一、《华为训战》及作者介绍
1.庞涛老师简介
https://www.sohu.com/a/405092981_359307
个人微信公众号：学习体验设计庞涛（xuexitiyan）
为什么华为、腾讯、GE都在推“反向导师”？
2.《华为训战》
豆瓣：https://book.douban.com/subject/35294719/
豆瓣阅读：https://read.douban.com/reader/ebook/167479751/
得到：https://www.dedao.cn/ebook/z4R9BQ7pP4ZEaXYkx8KvRdljeyqo608PAQ01m2bMAO9NnDL7gBGQr5VzJqrvmEVN
二、书籍精华笔记
那一年，华为“马电事件”给企业上了一节“客户服务”课
https://www.sohu.com/a/376100613_479829
1.案例：马电项目
（2.8万字）我们还是以客户为中心吗？！华为马电事件始末
https://mp.weixin.qq.com/s/e4MweTD5bedkCdZqtJYKGQ
“马电”案例的目录和行文结构
图6-3 中小型案例常见结构
◇能不能给我分享一个××方面你印象十分深刻的棘手案例？你觉得过程曲折，挑战重重。
◇能不能找到一个对手也非常有经验、过程非常激烈、费了不少力气才达成的案例？
有了强力引导问题的牵引
2.S.C.A.R.E案例萃取专家智慧挖宝图
由五个部分组成，取其英文首字母组合，我将其提炼成S.C.A.R.E案例萃取专家智慧挖宝图。scare的英文释义是“惊恐的”，这也暗示着好的案例必须有意外和冲突蕴含其中。
背景（situation）
概要地描绘案例发生的时间、地点、人物，面临的任务和大概的事件。
挑战（challenge）
这里需要介绍案例中要达到的任务目标，拥有的资源与理想的差异，面临的障碍，关键的挑战和冲突等。通常资源都是不足的，面临的环境是恶劣的，困难比想象的要更大，但需要清晰明确地呈现出来。一般一个案例的质量光看这个部分就可以大致了解，如果挑战中的冲突不强，困难和障碍不够典型，其学习性和复制性必然有限。
行动（action）
面对困难，专家或团队想了什么办法？做了哪些决策？遇到了什么问题？具体是如何克服的？在此过程中有什么明显的情绪和感受？
结果（result）
最后的结果如何？取得了什么成果？如果案例中的事件处理是成功的，我们可以挖掘其中有没有偶然的运气要素，积累的经验有哪些；如果是失败的，有什么遗憾，我们也可以挖掘2～3点最深的体会或者感悟。
评估（evaluation）
针对行动和结果，不仅要关注专家做了什么，取得了什么结果，还要特别注意挖掘他为什么这么做，思路是什么，以及如果不采取建议的行动，会带来什么后果和影响等。这些隐藏在决策和行动背后的依据才是专家经验浓度最高的部分，一定要深度还原和提炼。
图6-4 S.C.A.R.E案例萃取专家智慧挖宝图
3.淘金七问
◇这个过程你是分哪几步完成的？
◇依照你的经验，哪几个节点比较重要，为什么？
◇你这么做的原因是什么？不这么做会带来什么影响？
◇这一步每次你都这样操作吗？有没有例外的情况？举个例子。
◇你看到新手在这里容易出什么状况？能否举一个遗憾的案例？
图6-5 需求不明型顾客销售推介四部曲
图形化、口诀化、表单化三大常见知识建模方法（见表6-4）
表6-4 知识建模方法对比表
图6-6 人物画像分类图
经验萃取成果示例：痛点挖掘表
怎样才能拟一个好的标题呢？
基本要求有两条。
①主标题、副标题相互搭配。主标题主要突出亮点用来抓眼球，副标题主要用来突出案例的关键信息。
②长短适当，主标题一般不超过12个字。
看看华为内部的“马电”案例，只看标题就能让人产生抑制不住的阅读冲动。
主标题：我们还是以客户为中心吗？！——“马电”CEO投诉始末 第5章 悲剧在延续 第1节 没有一个人到现场 第2节 研究怎么回邮件，而不是解决问题 第3节 谁能告诉我2000块板子的来龙去脉
4.实战演练
宝洁的做法是车轮式密集演练，老师讲理论和方法大概总共只有3个小时，其他时间都是学员在不停地演练和反思。演练一共有6～8个案例和角色扮演。到了演练环节，有大演练——全班学员在一个教室里分组进行角色扮演，相关人员会统计谈判的成交结果、价格、付出的成本等数据，对所有学员谈判成效进行打分和对比；更多的是小演练——30个人的班级被拆成7～8个组，每组3～4人，转移到一个单独小会议室。会议室里除了学员之外，配一个辅导员、一个教练。辅导员负责组织流程，通常比学员高半级；教练负责点评和反馈，比学员高1～2级。学员基于案例情景，应用课上所学的框架和表格，依次准备并扮演销售，另外一人扮演采购，还有一个学员扮演观察员。每一轮模拟谈判完毕，教练会针对每个人的角色扮演给予详尽的指导，并让他们进行反思和复盘，最后教练对整场模拟谈判进行点评并总结，然后再开始下一轮。
这样两天下来，每个人都进行了6～8轮的谈判和反思，并得到了针对性的反馈。其实宝洁给定的案例背景并不复杂，有些就是租房、卖掉自己的二手音响，等等。但是这个过程完整走下来，我发觉自己有了几个实实在在的变化。第一是心里不怵了。因为谈判对手在模拟中就像我面对的真实客户，经常会虚张声势、故作姿态，原来我经验不足，心里发虚，现在我知道这都是他们的战术，也知道如何应对。第二是真正理解了谈判准备的重要性和方法。其中的谈判准备表中的要点从此以后固化在我个人的谈判习惯之中。第三是深刻领会了谈判三要素的意义，即底线、谈判空间和条件换条件，尤其是初步形成了习惯——凡是给客户一些东西，都会有意识地争取一些东西作为交换。这在以前是没有的，我跟很多新手一样，被客户一施压，东西就给出去了，完全没有想到还要索要回报。
华大制定了一个硬性指导原则：集训里不超过30%的时间用来讲授知识点，70%以上的时间用来做演练和研讨。怎么做呢？除了订立规则之外，华大一方面花大力气推行“前置在线学习+考试”，让学员在集训前把基础知识内容消化掉；另一方面大力推广实战演练的设计方法，让演练越来越专业和有效，靠口碑去赢得委托方和学员的持续认同。
#笔记#在课程中，也增加实战演练。在限制条件下如何开展，先想好替换措施。比如没有教练、辅导员的情况下。
5.两类常规演练的开发要点
演练或者说练习，在大的分类上可以分为两类：认知练习和实操演练。
前者指的是针对知识要点的实践练习，后者则是针对技能运用的实践练习。
为了有针对性地介绍实操演练，我将其分为常规实操演练和复杂场景实操演练。前者特指简单的案例分析、角色扮演、上机实操、故障维修等，往往指向单一的工作任务或子任务；后者则包括实战模拟、复杂角色扮演、沙盘模拟、游戏模拟等，往往指向复合或者较为复杂的连续工作任务，因此将单独作为一个小节进行介绍。
比如顾问式销售中常见的SPIN销售提问技巧培训中，
- “四类问题”就是一个很重要的知识点，所以需要设计一个演练让学员学会区分什么是有效和无效的问题。
- 这一关过了，再基于给定的模拟情景让学员做一个演练——设计一组有效的SPIN问题。
- 这两关都过了，才让学员进入实战模拟场景。此时，培训方会给出案例和客户情景，让学员2～3人一组进行角色扮演，练习在实战中应用SPIN提问去挖掘客户需求和引导客户思路。
在这个案例中，前两个练习是认知演练，是针对知识点的实践练习；最后一个练习是常规实操演练，是针对技能运用的实践练习。
之所以在这个案例中把三个环节切分开来，是因为循序渐进的分步训练更加有效，先理解和熟悉基本概念才能在实际运用中融会贯通。如果还不会走，一上来就要求大步快跑，肯定跌得鼻青脸肿。
#笔记#在课程设计中，引入庞涛老师的方法，借鉴“脱不花·30天沟通训练营”。认知提前，课堂实战为主。
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