做题注意

  1. 老生常谈，一定要注意问题：「双重否定」的问题，「选正确的」
  2. 经过PMP大量试题练习，我发现个人的薄弱项是：人际关系与团队技术、沟通技能，还有监控过程租。也侧面说明自己是，不擅长沟通和处理人际关系，还有项目是严重缺乏监管的。
  3. 如果题目出现，「防止」「提前」「事先」「应该」。这些字眼。要从前一个阶段中，找答案。要预防胜于未然
  4. 特别留意题目中字眼「未来」「可能」「未知」「潜在」「突发」「担忧」些其实就是风险。
  5. 「协商」「协调」「讨论」「鼓励」「一起解决」「指导」「引导」「教练」一般是对的
  6. 「上报」「管理」「要求」「必须」「举报」「解雇」「惩罚」「竞争」一般是错的
  7. 积极主动：不能等待，要主动采取措施
  8. 万能公式能救命：识别问题，分析影响，调查原因，制定方案，实施方案，验证

  9. 不对其他项目经理指手画脚

    一、引论

  10. 西方工会存在的目的就是和资方叫板，连董事长都不能左右工会。千万别选

  11. 高层、股东是关注产品愿景、产品路线图，无谓给他们演示实际产品功能或特征。。。
  12. 三重制约，传统铁三角：范围、进度、成本

二、项目运行环境

  1. 弱矩阵中，要找职能经理谈判，起到决定作用，项目经理没有决策的权限。
  2. 弱矩阵和平衡矩阵，由于权力低以及权力低至中，所以很容易被职能经理干涉，被职能经理任意调整用人的优先级。
  3. 记住，职能型组织：没有专职项目经理！
  4. 项目规划的第一步：明确本项目到底采用什么项目生命周期，预测型、适应型、增量型、迭代型、混合型？

  5. PMI的价值观里面，不主张用绩效这种工具去压迫成员，来推动工作进展的。要用软技能（沟通、影响力、引导、人际关系），让成员积极工作，达成项目绩效。

    三、项目经理角色

  6. PMI价值观：唯才是举重于任人唯亲，如果有人支持这行为，就向发起人上报！

  7. 道德价值观：诚信、透明、反腐败、实事求是
  8. 项目经理，对质量和风险负最终责任。另外，对团队成员的培训，阶段效益管理，也有责任。这被称为：终责
  9. 对于一个项目三重制约，进度相比于范围和成本更难控制。为什么？范围不清晰可以与客户澄清，成本资金不到位可以融资或者缩减范围（减少工作），而唯独是进度是时间上的问题，我们都知道时间是客观不可逆的，一旦延期或错过节点只能接受事实。再而采用相应的进度压缩或资源优化等技术来应对。

  10. 一个项目要成功，那个才是最重要：充裕的资金？可靠的物质设备资源？能力卓越的人力资源？还是发起人的支持？但首要的，必定是要得到发起人与关键相关方的支持，因为是出资者也可能是授权者，项目应当首先得到他们的授权和支持才能顺利开展诸如规划进度、规划成本、获取资源等工作。另外需注意一点，衡量项目成功与否，除了在预定计划和成本实现项目目标完成项目工作以外，还有就是获得客户满意度。

    四、整合

  11. 制定项目管理计划，有核对单（Checklists）这个工具，用来核对步骤是否有安排到位，出现「核对」字眼就选这个没错

  12. 审计，审查项目开发过程是否遵循组织规定的流程以及政策，可以帮助确认实施整体变更控制是否总体实施到位。
  13. 在启动大会到开工大会期间是4.2 制定项目管理计划，表明基准已经批准，如果提变更需要走变更流程
  14. 项目管理计划是一个全集，包含：质量标准【质量管理计划】和验收标准【范围基准】如果可交付成果已验收，有新需求，拒绝变更，就继续收尾；如果可交付成果未验收，走变更流程
  15. 切记！！！收尾流程，不等于客户验收了可交付成果，只要客户未确认签收文件，都不能定性为验收完成！！！
  16. 客户未提交验收文件，被视为未完成项目。如果客户提缺陷，要提变更去修复。
  17. 新加入的成员，提供项目管理计划给他以供查看
  18. 项目管理信息系统(PMIS)（进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统,信息收集与发布系统） ，可以记录项目收尾报告，形成组织过程资产
  19. 项目经理也是可以着手准备，商业论证、效益管理计划，项目章程…哪怕自己不是发起人。
  20. 投资回收期，要从开始投资（投钱下注）的的时间点开始算起
  21. 与业界同类项目相比的盈利能力大小用IRR，内部报酬率
  22. 发起人，负责定义项目章程里面的项目目标。不是高层管理者，当然，除非高层管理者就是发起人。
  23. PMIS信息管理系统，不包含合同谈判的过程
  24. 如果急着启动项目，就先识别风险
  25. 启动项目的人有：
    1. 发起人
    2. PMO
    3. 项目组合治理委员会主席
    4. 其授权代表
  26. 审查员工绩效，通常只在收尾或阶段结束阶段。如果发生团队绩效不行，就实施管理团队
  27. 根本原因分析（RCA）（TT）用于引起偏差、缺陷或风险的根本原因。找到解决方案，杜绝再发生
  28. 如果项目在完工前就提前终止，必须制定程序，调查和记录提前结束的原因
  29. 收尾流程：项目在完工前提前终止，收尾文件中说明项目终止的原因，已完成和未完成的可交付成果移交他人
  30. 结束项目或阶段：总结经验教训、审计项目成败、调查客户满意度、文件归档、评价团队绩效、释放资源、庆功会
  31. 客户满意度并不总是与金钱有关。 相反，客 户满意度是要确保支付产品终端用户的费用满意
  32. 如果项目中途暂停，又重新开展，首先要审核：项目章程
  33. 关于数据、信息、报告的数据流
    1. 4.3管理产数据，输入10子监，产信息
    2. 信息输入4.5监控，产出报告
  34. 预测型生命周期！任何变更，无论大小，都要提出变更请求（凡变更，必流程）
  35. 开工会议KOM，可以单独找人开，只要对方肯承诺
  36. 开工会议KOM，如有重要相关方缺席，可以按计划进行会议，会后将会议纪要发送给他请求反馈回复。
  37. 反复评审后，发现效益管理计划中成本效益分析，是不符合实际现实或者结果错误，应当立即联系发起人沟通。
  38. 发起人可以为项目经理解决超出权限外的事情
  39. 花费一定时间来解决问题日志的问题，是很有必要
  40. 收尾阶段客户对核实的可交付成果提出有疑问的问题，或者认为成果有缺陷，基本上是不验收，要解决问题，提变更。
  41. 管理已批准的变更请求，是4.3 指导与管理项目工作
  42. 会议：讨论和处理任何与相关方参与有关的问题或关注点
  43. 加班，加资源去赶落后进度的活动。通常不会影响项目基准，仅影响相对基准而言的执行绩效。
  44. 管理项目知识是使用现有知识并生成新知识,以实现项目目标,并且帮助组织学习的过程

  45. 如果「提交变更」和「分析影响」同时出现，以流程优先选择，选前者。

    五、范围

  46. 除外责任，已经明确，无需多解释，哪怕客户再提意见。

  47. 需求跟踪矩阵：对需求溯源的【需求提出人（谁提的）、日期（何时提的）、关联的WBS（跟那个WBS相关）】，如果不知道某个可交付成果是谁提出，或者不清楚是负责确认/批准可交付成果，那就查阅需求跟踪矩阵。这里切勿：查阅责任分配矩阵RIAC，这个只是角色和活动的【人员/角色对应职责】的一份关系矩阵
  48. 切记！收尾文件，记录着验收文件，即「可交付成果被验收的记录」
  49. 范围经常变更，就必须审查它
  50. 在定义范围之前，必须先有「项目章程」
  51. 注意区别：5.2收集需求输出的需求文件，它的特征是要符合SMART原则。记录满足项目目的相关的业务需求。它包括：业务需求、相关方需求、解决方案需求（功能需求与非功能性需求）

  52. 另外，需求跟踪矩阵是一种将需求来源连接到与满足需求的可交付成果的表格，确保每个需求都有商业价值，为项目整个生命周期提供了跟踪需求的方法，同时又为管理产品范围变更提供了框架

    六、进度

  53. 切记！「当完工百分比前」「进度百分比」就是相当于挣得值EV，「实际花费」没啥好说就是AC

  54. 「只完成了多少天、多少个月，多长时的工作」就是，挣得进度ES！「实际进度」就是AT
  55. 关键路径法分析，是假设不受资源限制，因此要采用“资源优化”，是控制它的一种方法。
  56. 如果可用资源不足（只有2个员工干8个人的活），不好意思，只能再关键路径上做资源优化【即：资源平衡】，让资源不那么高负荷，哪怕让关键路径变长（拉长进度计划），当然如果还在指定进度这种规划阶段，那就可以这么做；但如果是，在控制进度出现这个情况，就不要轻易使用资源平衡了，因为会导致延~期~的
  57. 滚动式规划（Rolling Wave planning）（TT）出现在6.2中，但是也可用来规划WBS未来的工作包
  58. 资源平衡会在非关键路径延期，因为浮动时间为0，必然对项目造成延期
  59. 资源平滑不会对关键路径完成延期，只是在有浮动时间或者自由浮动时间的非关键路径上调整，但无法优化所有资源。

  60. 总时差Total float，这条非关键路径的总浮动时间，它不会影响关键路径。但是内部任意一个活动出现延期，都会牵动紧后活动。而对于自由浮动时间Free Float，是绝对不影响紧后活动的。而它总是出现在飞关键路径接上关键路径的节点上。

    七、成本

  61. 如果本身预算不足、又严重延期，可以沟通是否缩减范围

  62. 如果发起人要求削减成本估算，那就要考虑削减任务（缩减范围），通知发起人
  63. 上述两条很好反映了：三重制约，范围、进度、成本是“一荣俱荣、一损俱损”
  64. 增加预算，启动管理储备，必先实施整体变更控制（不是直接伸手问发起人要钱）
  65. 避免超出项目预算，必须在监控过程组，7.4 控制成本，提前利用【EVA、偏差分析、趋势分析、储备分析】识别超支的趋势。提前干预
  66. 正数＝收益＝节余＝省下
  67. 负数＝成本＝超支

  68. 自下而上估算，先确定工作包成本，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次

    八、质量

  69. 流程图，可以帮助识别质量控制流程哪里有缺陷。发现引起缺陷的一系列步骤。。

  70. 若出现返工产生COQ质量成本！交付前/8.3 控制质量产生内部COQ，交付后/5.5 确认范围产生外部COQ
  71. 实验设计DOE是统计方法，用来识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量产生影响，DOE 可以在规划质量管理过程中使用，以确定测试的数量和类别
  72. 8.2 管理质量：过程分析和审计要区分清楚！
    1. 过程分析：找非增值活动，识别过程改进
    2. 审计，主要是审查项目活动是否遵循公司政策、程序要求，还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况
  73. 控制图是，8.3 控制质量的独有工具
  74. 控制图可用于监测各种类型的输出变量。虽然控制图最常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可用来监测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目管理过程是否受控。 生产线的运行是一个过程，运用控制图监控整个过程。
  75. 属性抽样：合格与不合格；变量抽样：50cm±1cm，或者记录公差范围
  76. 注意区别：帕累托图是找主要原因（20%原因导致80%问题）；因果图找根本原因。
  77. 注意区别：核查表是统计问题计数表；核对单：结构化工具，核对一系列步骤是否执行，需求是否满足。目的提醒作用
  78. 质量成本COQ，是属于整个产品生命周期，不是项目生命周期的范畴。
  79. 注意区别：过程分析是PDCA和DMAIC；过程分析是找非增值活动
  80. 质量成本的责任，来自企业组织。是管理层的责任。
  81. 问题解决：定义问题、分析根因、可选方案、选最佳、执行、验证；发现问题、定义问题、调查、分析、解决、验证

九、资源

  1. 常识：团队士气低落——激励；团队社交氛围缺佳——团队建设；团队技能不足——培训；团队跨国——尊重对方文化；团队异地办公——虚拟团队
  2. 地域分散、跨地区、人员分散，节约成本，那就采用虚拟团队，开远程会议、虚拟会议。但要注意，这并不代表改善绩效！只是一种沟通方法。
  3. 冲突的原因：
    1. 资源稀缺
    2. 进度优先级排序
    3. 个人工作风格差异
    4. 团队基本规则，可以有效减少冲突数量
  4. 回避/撤退：不正面回应（虽然内心有不爽），推迟答复，从争论中退出
  5. 如有文化冲突，分配一位本地资源以充当该技术主管和客户之间的中间人
  6. 组织分解结构OBS：部门、团队层级，底层还有：工作包、活动
  7. 资源分解结构RBS：只是对类型和类别分类而已，这里找不到责任人的哦！
  8. 团队建设是提升人的士气，改善社交关系。创建良好气氛，增加相互认同感、信任感。目的：相互有效协作。
  9. 奖励与认可（TT），对表现优异，奖励要及时，在整个生命周期都要贯彻执行，不要等到项目结束才奖励
  10. 奖励要满足被奖励者需求，才被是视为有效奖励（金钱、成就、权力、成长机会、挑战）
  11. 不是一刀切，杜绝一切团队发生的冲突，适当的冲突是带来益处，早期的冲突是对项目有帮助的，能发现项目问题。
  12. 领导力模型：形成阶段用「指导」，震荡阶段用「教练」，规范阶段用「支持」，成熟阶段用「授权」
  13. 9.3 获取资源、9.4 建设团队，9.5 管理团队，对事业环境因素造成变动（因为：人员重新分配、技能提升）
  14. 年龄结构多样化团队，有利于创新
  15. 项目经理无权要求高层，兑现奖励、承诺，只能向他们提建议。或者事先在资源管理计划中定义奖励计划。
  16. 如果对资源的调配、谈判，实在无法通过谈判来获得，甚至超出权限，那只能上报！
  17. 如果团队成员，抱怨“自己没有在正确角色”所以，绩效差。那么就要善于挖掘他的优势（技能？沟通？）
  18. 虚拟团队（为了降低出差成本，是压根不能帮助成员解决矛盾，只有冲突管理这个工具才能。。
  19. 新加入成员，如果现有成员不分享信息，则进行团队建设，建立社交关系，拉近距离。
  20. 建设团队输出，团队绩效评价：个人技能、团队技能、离职率、凝聚力。4.5 管理团队 是跟踪团队绩效，解决团队问题，提出变更请求，目的是提高团队绩效。

十、沟通

  1. 冲突管理流程：先和当事人沟通，了解实际情况，如果沟通不了，选择上报
  2. 非正式的口头沟通，又称：非暴力沟通，对人的攻击性极少，有助于缩小距离感。能在沟通过程找准问题根源。例如：三文治沟通法（先赞同，再提批评，再认可）。
  3. 跨国跨语言，学习当地语言，是保持沟通效率的最佳选择
  4. 多国家多文化团队，保持沟通良好的方法：保持开放态度，尊重他人，良好的人际关系。胜过视频会议。
  5. 沟通中，切忌“信息过滤”，信息不应过滤，会遗留重要信息
  6. 公司有什么情况，要第一时间通知客户
  7. 若果团队成员，出现相互信息上的误解，就修订沟通管理计划，凡信息找沟通

  8. 沟通模型：发送者要获得接受者的反馈：信息发送者对信息接收者表示关心

    十一、风险

  9. 特别留意题目中字眼「未来」「可能」「未知」「突发」，这些其实就是风险。

  10. 风险发生，如果已经明确风险应对措施是动用「应急储备」。那么就做【储备分析】（6.4，7.2，7.3，7.4，11.7）
  11. 专家判断（TT）：识别次生风险和新风险
  12. 转移（风险），向第三方买保险，相对能较好完全消除风险威胁
  13. 监督风险，风险审查会，所有风险（识别新风险、关闭旧风险）都要观察和检查风险管理的有效性！
  14. 财务问题，财务风险，最好用「转移」
  15. 使用其他更有能力（可靠的）的供应商，属于「减轻」
  16. 蒙特卡洛分析：输入的横轴（X轴）有两种：1. 进度网络和持续时间；2. 成本估算
  17. 导致死亡的总体项目风险，要进行风险，「规避」，直接放弃项目
  18. 总体风险应对的「减轻」，比较类似，威胁应对里面的「规避」
  19. 假设的条件，结果并没有生效，也算是一种「发生风险」，毕竟风险就是不确定性事件。。
  20. 风险责任人为监控过程报告风险响应的有效性
  21. 如果项目中途，因为「疏忽」导致问题出现，那就应该追溯的识别风险，是否没有下功夫上了
  22. 弹回计划，可以包含规避、减轻等其他备选方案，但不应包括应急措施。
  23. 计算EMV决策树，一定注意是否有“投资成本”，有就减去。
  24. 风险审查会：还可以识别出新的单个项目风险(包括已商定应对措施引发的次生风险)，重新评估当前风险，关闭已过时风险，讨论风险发生所引发的问题

  25. 风险审计：检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以 及风险应该定期进行项目风险再评估。

    十二、采购

  26. 中标通知书，也等于合同签署

  27. 阶梯报价，相对公平
  28. 成本补偿合同CPF给予卖方实报实销，卖方不会亏本。
  29. 如果范围不明确，又不需要快速制定合同，就选成本合同，不要选T&M
  30. 合同中，有「不可抗力」，属于免责条款
  31. 采购团队，去跟不讲理的供应商协商
  32. 合同包括：有行为能力各方、报价、议价、接受、合法性
  33. 合同管理，索赔，清偿损失，是要求供应商就不能履行合同绩效的一种赔偿手段
  34. 实施采购里面有，当供应商对招标文件做出应答后，我方就要采用建议书评估这个工具，通常是加权标准分析，来选择合格供应商
  35. 通常是负责合同管理的人员，来结束合同的
  36. 集中采购：是指一个部门统一采购，可以增强采购部的技能。。。
  37. 高层需求变动有可能变动，就用CPIF合同，因为范围不明确
  38. 供应商提交货品质量有问题，不验收，不付款
  39. 机密文件的处理，需要审查合同中的要求（销毁？），以确保正式关闭项目
  40. CPIF，也是会对卖方造成一定惩戒作用，万一超出目标成本，卖方是要按照一定比例分摊的
  41. 当和供应商发生争议时：
    1. 按照合同条款办理
    2. 谈判或协商，如果协商没有结果看，下一个
    3. 替代争议解决方案 ADR
    4. 调解或仲裁
    5. 诉讼
    6. （以上工具的使用有顺序，注意仲裁和诉讼是互斥的

十三、相关方

  1. 切记！相关方映射（权力利益方格，立方体，凸显模型），只出现在，13.1 识别相关方
  2. 相关方分析（TT ），在13.1和13.4出现
  3. 相关方参与度评估矩阵（TT），出现在13.2和13.4
  4. 相关方缺席一两次会议，可能不是参与度不足，先从沟通信息入手。
  5. 如果公司重组：首先更新相关方登记册、更新组织架构图、再执行相关方分析
  6. 带着问题的，新加入的相关方，先更新相关方登记册，再更新问题日志