优衣库

大家好，我是德荣，不知道优衣库带给你的印象是整齐摆放的服装、联名T恤还是那个神奇的试衣间，现在服装行业的头部公司大多增长乏力，比如英国的Next，美国的Gap和CK母公司PHV，还有一些连维持销量都费劲的，比如今年贱卖了维多利亚的秘密55%的股份的L brand，目前服装行业第一集团的企业里面，仍然保持快速增长的就只有3家，分别是Zara的母公司inditex，HM和优衣库的母公司迅销集团，优衣库从销量上来看排第三，从市值上看排第二。大家其实比较熟悉优衣库的产品和服务了，但那通常只是优衣库现在的一个横切面的一部分，咱们今天把时间尺度拉长到49年，来看看柳井正是如何一步一步把优衣库做出来的，为什么优衣库会是今天这个样子，优衣库未来又想往哪里去。

起家

其实优衣库的建立过程有点像咱们网络小说里，小家族的废柴少爷逆袭的故事，1971年柳井正大学毕业，由于家里经营着一个小公司，他不愁生计，自己也完全不想考虑工作的事，加上大学4年天天逃课打麻将，整个人已经比较懒散了，毕业以后他爹不想看他天天在家里闲着，给他介绍到永旺集团下面的一个超市当店员，超市店员这种工作肯定是没啥意思的嘛，每天就是补货和接待客人，所以柳井正干了几个月又辞职回家继续闲着，后来因为要结婚，当时日本那社会习俗，女的一结婚就变成家庭主妇了，挣钱是男人的事，柳井正迫不得已跑去继承了家里的2家服装店，一家男装店和一家休闲服装店，都在同一条商业街上，柳井正虽然没什么经验，但不妨碍他外行指导内行，凭借自己在超市那几个月的工作经验，对店面经营指手画脚，结果干了2年不但没把生意做好，店里面连店长带店员差不多都辞职跑路了，但这时候柳井正的父亲不仅没有责怪他，反而把店面的账本和公章也交给柳井正，意思是不用顾虑太多，不管你想干什么，干就完了。柳井正自己也有点洗心革面的意思，他一边面试新员工，一边和硕果仅存的一个员工一人管一家店，从进货到管理库存，从整理货架到接待客户，从算账到打扫卫生全得自己动手干，度过了这段危险期以后业务终于恢复正常，但柳井正进入状态了，觉得2家店不过瘾，开始琢磨再开几家新店，他大学期间去美国自驾游，见过美国的新型服装店，于是做了很多开店的尝试，有专门卖美国进口打折衣服的服装店，有女装专卖店，有童装专卖店，但这些新店都不成功，后来又专卖去美国考察了很多次，每次回来都带着新的灵感和思考继续开店，效果怎么样呢？还是不好，新店开了又关，关了又开，就这样折腾了12年。

转折

人到中年的柳井正注意到在当时日本的服装行业里，优秀的销售员对于店铺的销量来说非常关键，这些销售员会亲切的接待客户，然后把最贵的衣服卖出去，当市场上每家服装店都在努力的卖高价衣服的时候，你认为什么方向会是真正的创业机会呢？柳井正针对没有钱的年轻人开一家价格便宜的服装店，于是就有了第一家优衣库，和今天的优衣库不同，这家店面积很大，装修也很简陋，就像一个大仓库，摆放的是很便宜但比较时尚的款式，客人来了以后自助购物没有店员跟着介绍产品，前期用报纸传单使劲宣传他最大的卖点，便宜，开业当天门口就排起了长队，看着这些排队等着进门的消费者，柳井正意识到自己终于找对路了，用他的原话说就是终于摸到了金矿脉，于是顺着这个业务方向他又去郊外开了一家更大的仓储服装店，配有停车场，这次优衣库的经营方向又进行了一次重要调整，从卖便宜时尚的服装转变成卖便宜的基本款的服装，因为他以前尝试过所有种类的服装店，发现不管你是什么定位，基本款的销售都占很大的比重，而且卖时尚潮流的服装有很多麻烦事，比如产品生命周期很短，款式太多，每次进来的货里，有些款式会很流行一下就卖光了，库存不足导致本来能挣的钱挣不到，还有些款式不好卖，产品就会积压导致资金周转速度慢，产生效率低下和浪费，但如果只卖基本款的衣服，这个问题就好很多，由于款式少资金周转速效率高，优衣库可以在保证利润的情况下进一步降低售价，低价带来更大的销量，更大的销量继续带来更低的进货价。

上市

其实和优衣库的情况一样，大多数企业的战略都不是人为设计出来的，不是从计划到实施那种自上而下的过程，而是自下而上的，他先在实践中找到了一个有效的战术，发现说有那么一招能挣到钱，于是他基于这个核心战术建立了企业战略，优衣库由于找到了有效的战术，在接下来的几年里开店成功率明显提高，7年后，优衣库连直营带加盟已经有29家门店了，柳井正的野心也随之膨胀，开始琢磨上市的事，想上市的光靠这29家门店是肯定不够的，于是柳井正有了一个大胆的想法，要用3年开100家店，然后上市，公司里的员工和加盟店主一听就很紧张，前面干了那么多年总共还不到30家店，现在突然要每年开30多家，这不仅是困难的问题，而且中间涉及大量的贷款，如果最后没有成功上市，那公司就很可能就要破产。

开100家店然后上市的目标一下让整个团队都紧张起来，每个人都知道再像原来那样慢慢来肯定不行，一个公司里如果老板疯了，那员工要么离职要么跟着疯。其实很多时候把目标定高一点没什么问题，但关键是这个高目标你得有一个实现的路径，要不然就是不切实际的乱定目标，如果把这个目标一步一步拆开来看，每一步都是可行的，都是有可能做到的，那再高的目标也可以试试，优衣库比较幸运，3年后门店数量达到109家，成功上市。

曲折

上市以后，优衣库面临的倒闭风险就比较小了，但犯错误肯定是免不了的，94年优衣库成立了纽约设计子公司，目的是收集发达国家服装趋势的信息，结果打了水漂，4年后项目失败团队解散，96年收购了VM公司，目的是进军童装领域，建立从商品规划到店铺销售的整套系统，结果打了水漂，4年后项目失败团队解散，97年优衣库推出新品牌spoqlo和famiqlo，目的是进军运动服和家居服市场，结果打了水漂，35家门店关门谢客，01年在伦敦开店，想大举进军英国市场，当时因为考虑到在日本有一个经验，就是当一个地区的门店达到一定数量以后，销售会突然上到一个台阶，所以优衣库不顾单店利润在伦敦使劲开店，结果打了一个史无前例的120亿日元的大水漂，02年在上海开店进入中国市场，这次虽然有了伦敦的教训，不敢大举开店了，但业绩一直都不太好，3年后去北京开了2家店，又打水漂，不到一年店铺关门，后来因为业绩增长的压力，优衣库搞了个卖蔬菜水果的项目，结果不但打了20亿日元的水漂，还喜提一帮不知道该安排到哪去的农业专家。一连串失败过后，柳井正就觉得自己是不是年纪大了，不理解年轻人的需求了，于是让出社长的位置，找了一个年轻人来主持大局，自己退居幕后担任会长，结果连退居幕后都失败了，两年后优衣库营收和利润双双下滑，柳井正赶紧又回到台前重整业务。

一路跌跌撞撞走到今天，优衣库的营销、产品和店面也一直在调整，但所有这些调整，基本上都是从他基本款这个定位来的，首先是基本款导致他重视面料不重视款式，本来基本款设计空间也不大，无非就是调整调整版型、领口袖口改一改，扣子的样式改一改，现在每年能搞出1000多个新款已经不知道秃了多少设计师了，相比之下Zara想搞1000个新款就半个月的事，所以优衣库在设计上重要的创新方向不是款式而是面料，为此专门和化工企业东丽绑定在一起，开发新面料，比如保暖面料啊，速干面料、高弹性面料等等，基于这些新面料开发的产品也陆续出了不少爆款，而且因为是东丽独家供应的面料，在营销上也容易和其他的品牌区分开，因为加工不同的面料需要不同的工艺，给穿衣服的人提供不同的功能，所以如果你留意优衣库的产品名字，除了UT系列几乎都包含面料、工艺和功能。

基本款定位带来的另一个副作用是打造爆款产品，既然款式不多，既然已经花了那么多时间和资源在面料上，那经营的重点就是无论如何也得把单个款式的销量提上去，优衣库每个单品的备货量和销量都很大，超过百万件很正常，销量上亿的爆款也不时出现，早期的爆款有摇粒绒衫、紧身牛仔裤、羊绒衫，这些年有超轻羽绒服、保暖内衣、速干T恤等等，如果你到网上搜“爆款公式”这几个字，会看到很多人教你如何打造爆款，有爆款短视频的公式，有爆款商品标题的公式，有爆款产品的公式，但如果你去问指着爆款吃饭的优衣库，他会告诉你不存在打造爆款的公式，爆款不是设计出来的，而是试出来的，你事后拿着一个爆款衣服分析它用了什么颜色、花式、版型、面料、五金配件、价格定位、使用场景，这是很容易的，但就算你搞明白了这些还是无法在下一个产品推向市场之前就准确判断它到底会不会流行，只有把产品摆上货架，消费者亲眼看到了产品，然后用兜里的真金白银来投票了，你才能确定哪个是爆款，所以在产品上架之后你对销售情况的持续响应就至关重要，热门的商品要继续生产继续补货，滞销的商品要赶紧打折促销，如果打折还能救回来就恢复原价，如果没救了就加大力度打折清仓，然后把货架上的位置腾给别的更好卖的款式，别看优衣库卖的大多是基本款，他商品的打折率有25%，而Zara由于每个款式的备货量都很小，反而打折率只有10%。

另外值得提一下的是优衣库的店面陈列，爱买基本款衣服的人很多都是带着明确的目的购物的，我自己就是这样的人，我要买T恤卖衬衣的时候才去逛商店，很少会无目的闲逛，所以优衣库为了方便带目的性购物的人迅速找到他要买的东西，产品主要按照类别排序，进门一般是上衣，然后是裤子，配件一般放在相关的衣服旁边，每一款商品要按照颜色、纹理、材质和尺码整齐排列好，这样找起来比较方便。

分析

今天的优衣库业务要继续增长主要有3个思路，

第一是开网店，优衣库虽然网店开的很早，2000年就开始做网店了，比淘宝还早几年，但真正针对网络销售的独特性，单独设计不同的成产和配送方式还是这两年的事，主要思路是提高生产和物流配送这两个环节的速度，现在快到什么程度了呢？新品策划一旦完成，工厂就可以无缝衔接立刻生产，首批货物可以在7天内完成生产，优衣库能在短短几年达到Zara的响应速度，我觉得主要是占了款式少的便宜，在物流方面专门为网店在东京有明盖了一个全自动物流中心，24小时连续作业，目前优衣库线上业务已经超过了总销售的30%。

第二去扩张思路是更多的国家开店，这个事一直是优衣库发展的重点，虽然他一直心心念念的是把欧美市场做起来，但现在主要的门店增长来自东南亚和中国，中国门店目前最多的地区是北上广深香港和台湾，但这些区域的发展速度已经不快了，接下来的主要的增长点是去二三线城市开店。咱们国产的服装品牌普遍缺乏国际化的意识，很多人的想法是咱们中国那么大，人口这么多，我能把本土的生意做好就不错了，外国的市场咱也不懂，天天妄想什么国际化？但这个想法是有问题的，国际化不仅是为了发展，也是求生存的一种方式，起码在服装行业里面，如果你的品牌没有被全世界认可，那你连本土的市场都守不住，因为像Zara，hm，优衣库这样的国际品牌，他们有海外市场的支撑，会一遍一遍的来打你，一次打不进来就再来一次，每次失败你都以为他走了，过两年一看换了个路子又来了，只有千日做贼，没有千日防贼的，更何况贼还那么多，每年冲进来100个国际品牌，就算退走90个，本土的品牌的市场份额肯定还是越来越小的。

优衣库第三是扩张思路是建立更多的服装品牌，在这个方向优衣库着实交了不少学费，卖蔬菜水果那20亿日元的水漂打完以后，优衣库就再也没尝试过其他行业，专注于在服装行业内部打水漂，比如VM、国家标准女装、Aspise都是花钱买过来的公司，然后发现玩不转直接原地解散，但这么多年下来还是有几个幸存的项目，比如现在有451家门店的Theory，有296家门店的这个不知道咋读的法国品牌，有124家门店的丹丹公主，但增长势头最好的还是优衣库自己开发的低端时尚品牌GU（极优），由于04年优衣库公开发表声明要终止低价策略，把品牌定位调整成有品质的平价基本款服装，而不是像以前那样一味的追求低价，超低价服装的市场定位就被空出来了，优衣库推出GU就是为了填补这个空位，早期的口号是优衣库的半价，极优也推出过像大号运动衫、运动裤和针织衫这些销量过亿的爆款，现在已经有439家门店了，2019年成功进入中国市场，开出了11家门店，基本都在上海。

启发

我觉得对于我们普通创业人来说，柳井正的借鉴意义比以前讲过的埃隆马斯克、菲尔奈特、贝佐斯都要大，因为柳井只是一个运气一般但韧性很好的普通人，最初的12年平均3年才能开出1家店，这是一个再普通不过的水平，可能在同样条件下你都比他做的好，我们能看到他失败的次数远远多于成功，但我觉得他能够不断成长的一个重要原因，是除了上市冲刺的那3年，其余时间柳井正都处在一种可以安全失败的结构中，早期他所有开新店的失败，都能靠最初那2家盈利的服装店缓过来，上市以后也是这样，所有的投资收购的失败和去其他国家开店的失败，都能靠日本本地盈利的那些优衣库门店缓过来，柳井正当然是没看过咱们之前关于风险的那期视频，但他也和很多真正在实践的创业人一样理解这个朴素的道理，只要你没有彻底出局，就能不断尝试成功，创业里失败造成的损失和成功带来的利益常常是不对等的，因为失败的时候你会主动止损，然后休养生息等待下一次机会，成功的时候你会主动追上去扩大战果，所以我们甚至不需要成功的次数大于失败的次数，10次里面能成功一次就足以弥补所有失败造成的损失，就像柳井正早期开店的时候，失败了无非是把店关掉止损，一旦摸索到低价基本款这个成功的路子，就继续朝着这个方向开店扩大战果，于是一个成功就可以扫清之前12年的所有失败。

柳井正的故事不是一个天才横空出世的故事，也不是什么运气逆天峰回路转的故事，他只是一个资质平平的普通人，起点也不高，这个故事也只是一个在不断失败后偶尔成功一下，然后又陷入不断的失败，偶尔又成功一下的普通故事，我今天拿来做视频对于看客来说这显然是不够精彩的，但我想很多和我一样在反复失败中摸索的创业人看了都会很有感触，因为这才正常，这才是我们熟悉的普通人的创业故事，中国每天新增企业超过2万个，在今天这个和平年代里，创业人就是直面风险的冲在前线的战士，一个战士会冲锋，会受伤，会撤退，会躲在山洞里疗伤，但不会投降，也不会弃权。我们知道不弃权不等于成功，但这恰恰是战士的勇气所在，懦夫从不启程，弱者半途投降，只有强者继续前进。