大家好，我是德荣，看起来今天是讲企业文化，但其实奈飞企业文化这是一个方法论，是一个只有在实践中才有可能形成的，靠理论推导不出来的东西，996是一个公司的最优选择么？对996常见的批评是什么？
有人说资本家没有良知唯利是图，有人说这是缺乏监管，也有人觉得是那些奋斗B带坏了企业风气，这些都有一定道理，但有一个显而易见的角度好像还没有人讨论过，就是效率问题，996真的有效率么？
每天工作12小时的员工就一定比工作8小时的员工能解决更多的问题么？
员工工作时间的最大化，就等于员工产出的工作成果最大化么？
如果你是老板，你是希望员工每天在办公室里熬12个小时但是满脑子想的都是怎么摸鱼呢？
还是希望他们每天工作七八个小时但回家洗澡的时候还在想怎么解决业务上的问题呢？
在什么情况下工作时间少了反而产出更高呢？
我们今天要讲的奈飞企业文化就是在这方面做到极致的案例，奈飞的员工甚至可以自己决定什么时候上班，什么时候放假，可以自己决定是放一周的假还是放一个月的假，奈飞员工的权限很大。
如果有必要的话他可以自己决定去哪里出差，出差几天，可以直接代表公司签订上百万的采购合同，奈飞没有工资级别的制度，没有奖金没有期权，但他会直接给每个岗位发市面上同一岗位最高的薪水。
所以今天这期视频分2部分，前半段讲一下奈飞企业文化的逻辑，为什么身为一个上市公司搞了这么多奇葩的制度这个公司还没有乱，后半段聊一下奈飞企业文化的缺点和适用范围。
很多人谈企业文化，但不是每个人都知道什么是企业文化，企业文化是企业运作方式的一部分，它是一种团队管理的工具。
每个团队都至少有2套制度，一套制度是明面上的能用文字固定下来的制度，比如员工手册、考核制度、业务流程等等，另一套制度是在规章制度无法覆盖的地方，影响员工行为的一系列标准，我们管这些判断事情的标准叫做企业文化，既然企业文化是管理工具，自然是要解决管理问题的，奈飞的企业文化是用来解决什么问题的呢？
奈飞的商业逻辑上期已经讲过了，他的业务是在网上给大家播电影电视剧对吧，他只有一个盈利方式就是收订阅费，类似没有广告和超前点播的爱优腾，这个业务要解决的最重要的问题是面对不同年龄不同文化的消费者。
怎样才能让每个群体都能在奈飞上看到他们喜欢的内容呢？要解决这个核心的问题，首先要判断这是一个关于效率的问题呢，还是一个关于创造力的问题呢？
区分这个事很重要，如果这是一个效率问题的话，那奈飞需要的是打造一个高效的流程，让每个员工不用思考，直接按照标准去做就行了，就像工厂的流水线一样，这样效率最高，但如果这是一个关于创造力的问题，那奈飞需要做的是激发员工的思考，要找到足够优秀的创意人才，并且为这些人提供一个可以充分激发他们创造力的工作环境。
奈飞要解决的显然是关于创造力的问题，那什么样的人才才是足够优秀的创意人才呢？
首先这个人得思维开放，有好奇心，有好奇心就会主动去学习市场上的新鲜事物，会主动研究公司的战略，主动去理解用户和供应商，在这个过程中这个人可能会发现公司业务可以创新和优化的方向，也可能会发现公司以往的一些措施是错误的。
这时候他需要有勇气说出来，需要有沟通能力把自己的分析传达给队友，不光让对方听明白，还要想办法激励对方和自己一起解决这个问题，进一步他还需要有提出解题方案的能力，最后凭借自己和队友的专业能力，得能够确实的把问题解决掉。
达到这个标准的人才当然不会很多，基本上已经到创业人级别了，起码也他也具备一个部门主管的水平了，就算你找到了这样的人才，价格肯定也会很贵，那怎么办呢？
那就只能花钱呗，在奈飞工资问题是不需要讨价还价的，直接给到行业里最高的工资标准，如果有人来挖你，奈飞也鼓励你去对方公司面试，回来告诉奈飞比如对方给的工资每年要多20万，奈飞会直接把你的年薪上调20万，甚至有时候你自己还没去别的地方打听，奈飞每年也会重新按照市场行情给你重新定价，保证你的工资一直处在行业最高水平。
这样你也省的跳槽，奈飞也省的再培养新员工了。问题是人力成本会很高，那奈飞岂不是在成本上不划算么？如果竞争对手的公司里工资都比较低那对方岂不是占了成本优势？
这在追求效率的行业里是成立的，但在追求创造力的行业里不同，在追求效率的岗位上，一个优秀的员工能产出普通的员工2倍的价值就不错了。
但在追求创造力的岗位上，一个优秀员工能产出普通员工十倍百倍的价值，所以奈飞给一个员工支付两三倍的工资通常在行业里就已经是天价了，但相比于这个员工带来的价值还是划算的。
光有人才还不够，还需要打造一个能有效激发这些人才的环境，工作环境既包括和你一起工作的那些同事，也包括你们之间合作的机制，有时候你的工作效率高不高这事，其实取决于跟你合作的是一帮什么人对吧。
如果你的队友都是水平很高的人，你可能刚起个头对方就明白了，如果你的队友太水了，一个简单的事你可能都需要花大量的时间解释和沟通，团队里只要有一两个人水平不行，那这一两个人会强迫整个团队按他的节奏工作，会拉低团队讨论的质量，会打击优秀员工的士气。
所以奈飞花钱把每个岗位上的人从水人变成高水平的人，这本身就创造了一种很好的工作环境，由于大家都是明白人，心理承受能力也强一些，说话也可以直接一些，不用遮遮掩掩的，搞什么三明治谈话法，把一个批评放在2句夸奖中间，你讲完了听的人都还是懵的，不知道你到底想批评他还是想夸他。
在奈飞只要提建议的目的是善意的，是为了帮助对方改善或者是为了把公司的业务做好，那就不必在乎措辞，可以随时随地提出建议或反对的意见，甚至如果你发现了公司某个措施是错误的，但没有及时指出来。
等到这个事失败了再说什么我当初就觉得不行之类的话，也会被认为是对公司不忠诚，因为你本来可以帮忙但是你选择了袖手旁观，能作为却不作为，这也是不行的。
在奈飞还会发生一种情况，奈飞已经几千亿美元的市值了，公司其实已经很大了，但有时候开会一个中低层员工会跟高管甚至CEO争论战略问题，这个高管还会认真的跟他讨论。
你可以暂停想一想这种讨论有意义的前提是什么？或者说如何让一个普通员工也有能力思考企业战略问题呢？有的企业一看这招不错，马上在自己公司里也搞个活动，大家都来给公司给老板提意见吧，那员工能提出什么意见呢？
顶多是领导工作太辛苦了多注意身体之类的呗，如果一个公司真想发挥群体的智力，那首先就要做到在信息上诚实透明，只有老板知道的所有信息，员工也都知道，员工才有思考的前提，否则的话员工一想我又没看过公司各部门的数据和信息，我只是一颗螺丝钉，你们高管天天在会议室里关门讨论的是什么我也不知道，你就算让我说，我又能提出什么建议呢？
所以在奈飞，管理层讨论和研究的问题，不但不是机密，还要反复的耐心的跟全公司讲，尽量让每个人都理解，他们只有理解了公司的大目标，才能更好的定义自己的问题，才能评判其他队友在做的事情合不合理，有没有支撑公司那些大目标的完成。
里有很多会引起混乱的制度，比如我们开头说的奈飞不限制你的休假时间，你要出差就自己订机票酒店不需要任何人审批，如果你觉得自己需要一个新电脑就自己去订购，公司也会报销。
这种制度放在一般的公司当然是要天下大乱的，在奈飞没有乱是因为有另外2个制度制约，分别是诚实透明的沟通原则和员工留任测试，公司的所有信息是透明的，包括那些如果泄露出去会产生法律问题的信息，所有人干的所有事会暴露在所有人面前。
如果你拿着公司的钱乱花，随意休假损害了业务的进展，大家都能看到，在毫不遮掩的反馈机制下，很快会有很多同事来问你为什么这样做，然后指着你的鼻子说你这样损害了公司的利益。
如果你的行为存在道德问题，比如贪污了公司的钱，一旦被发现公司不会留个面子把你偷偷开除，因为信息透明的原则要求公司把开除员工的原因通报给所有人，可能你后面在整个行业里都不好找工作了。
加上奈飞给的工资就是整个行业最高的工资，为了保住自己的收入大家也不会乱来，员工更大的自由度确实导致奈飞在日常运营上比一般的公司成本更高，但奈飞认为高自由度让员工可以更灵活的处理业务，这带来的利益远远大于增加的那部分成本。
奈飞不用末尾淘汰制度，因为末位淘汰会鼓励每个员工以自我利益优先，而奈飞希望的是什么呢？是员工之间相互合作，而不是相互竞争，那怎么解决开除不合格员工的问题呢？他们想了一个独特的开除员工制度叫做员工留任测试，就是每个管理人员都要经常想这么一个问题。
如果这个员工要离职的话，我会不会拼命挽留他？如果我不会拼命挽留他，那最好现在就请这个人离职，把工作岗位留给更优秀的人，这显然是一个很主观的制度，这个制度会不会导致这个管理者出于个人喜好，或者处于个人恩怨随便开除优秀员工呢？
也不会，因为再一次公司的信息透明机制导致你开除这名员工的原因要暴露在所有同事面前，你要给所有人一个解释，而且大家都是聪明人，如果你瞎糊弄一个理由是不容易蒙混过关的，如果这个管理者的上司很发现他不太会用人，也会对他进行员工留任测试，反思一下这个人有没有能力领导这个部门。
没有规矩的团体肯定是一盘散沙，奈飞并不是放弃了立规矩，而是选择用弹性的企业文化代替了刚性的规章制度，新员工入职的时候学习的不是员工手册上应该做什么不应该做什么的那种管理条例，而是一系列的价值观，价值观其实就是衡量事情的标准，有衡量的标准才会有判断。
当员工知道了公司判断每一件事的标准以及背后的原因，就有能力以公司希望的方式处理比规章制度更多的事情，因为规章制度是死的，人是活的，奈飞的企业文化他是一个系统，里面几乎每件事和每件事都相关，员工到底能不能学得会并且使用奈飞企业文化来处理业务呢？
这和招聘有好奇心和学习能力的人才有关，员工的能力和员工留任测试相关，员工留任测试和高薪水制度相关，高薪水和取消复杂死板的管控相关，取消复杂的管控和直截了当的反馈机制相关，反馈机制和信息透明相关，信息透明和前面所有事情都有关。
对于奈飞来说，最大的风险不是资金的浪费，而是这个公司无法跟上市场的变化，无法跟上市场的变化会怎么样？当初被奈飞打到倒闭的百事达就是一个典型，所以奈飞用20年的时间摸索出了一个环环相扣的精密运转的企业文化，让整个组织具备创造能力，持续地为内容行业快速变化的消费者提供服务。
现在了解了奈飞企业文化，你说我也带着一个团队在做事，能在自己公司里复制一下么？不管你是部分学习奈飞还是全面学习奈飞，难度和风险都很大。 只学一招两招可能反而有害处，因为他是一个完整的系统，比如你没有提供行业最高的薪水，却使用奈飞的员工留任测试，那一下开除80%的员工业务直接就停了。
你说我拼了把薪水开到行业最高，那你没有信息透明制度所有招人开人的工作你全得自己干，还有时间干别的事没，要学就只能学全套，但学全套就意味着全面放弃自己公司以前的流程和价值观，而你以前的流程和价值观可能恰恰是你这个公司能够存续到现在的基础，这个风险是很大的。
介绍完奈飞企业文化，我们来聊一下这套方案的缺点和局限。 第一个局限是奈飞这整套企业文化是为了发挥群体的智慧而设计的，它不擅长把企业的力量凝聚起来，奈飞很难做出超过90天的计划，因为他的想法一直都在变。
奈飞每年都会尝试制定企业的长期使命，但是后来发现每年写出来的东西都不一样，现在每年写企业使命这事已经快变成娱乐活动了，大家每年就是乐呵乐呵，反正明年又会写一个不一样的出来。
奈飞的企业战略是自下而上涌现出来的，而不是自上而下设计和推动的，这导致奈飞在战术层面会非常灵活，但在战略层面就会比较迟钝，当市场真的发生完全出乎意料的剧烈变化时，奈飞难以在战略层面快速应对。
比如迪士尼HBO进入奈飞市场的时候，作为旁观者我们当然无法得知奈飞当时到底有没有预案，如果没有预案的话，从奈飞的组织特点来说，就算当时存在更好的应对方法在奈飞里也出不来，因为使用群体的智慧来学习和涌现战略是需要一定时间的，这可能会让奈飞错过一些重要的时间窗口。
第二个局限是效率悖论，奈飞鼓励所有员工积极的学习用户、供应商、竞争对手、学习企业战略、专业技能，要学的东西太多了，会消耗大量时间，为了提高效率你需要专注于对业务有价值的学习，避免不必要的学习，这样你才有足够的时间把你学到的东西应用在工作中。
可问题是如果你没有话足够的时间进行随机学习的话，其实就没有办法确定到底什么才是有值得的；
第三个局限是奈飞企业文化允许企业内部出现可控的混乱，这种更高的混乱水平规定了奈飞只能选择简单的业务和商业模式，用业务的精简强行把混乱的组织力量凝聚起来，如果使用奈飞企业文化处理复杂多元的业务可能真的会失控。
最后第四点其实也不能说是局限了，应该说是一个疑点，是任何强调企业文化的公司长久以来都很难说清楚的一件事，就是企业文化和公司业绩它到底有没有关系，这里面的因果关系是非常模糊的。
有些企业成功了以后大谈企业文化，他的目的是为了用企业文化更好的管理越来越大的公司，这是对的，但其实让他成功的最大因素是企业文化么？不好说对吧，可能只是创业时期做出的某个判断，或不小心踩上了一个风口，符合了一个技术或消费的趋势。
咱们这个频道聊过很多商业案例，但之前一直比较回避聊企业内部的事，什么企业文化啊，组织结构啊，流程啊，价值观啊，一方面是因为我本身在这部分没那么专业。
另一方面是因为这些话题好像也不如商业模式听起来有意思，奈飞企业文化是个特例，比较奇葩一点，正好拿来讲给大家试一试，看看爱不爱听，其实有些企业的文化和工作方法还挺有意思的，企业的老板也喜欢讲，喜欢写成书发表出来，这一方面是因为。
咱们也不能说沽名钓誉，换个词叫建立个人影响力对吧，打造个人IP，另一方面这也确实是一种很好的管理工具，你说你是这个公司的员工，老板出了一本书尤其是这本书可能写的还挺精彩，你会不会感兴趣看一下，一看，完了，被洗脑了。如果你知道哪个公司内部有特别有意思的企业内部的制度可以给我留言，最好你就是这个公司的人，咱们可以当面聊一聊，好这期就到这，点赞收藏啥的别忘了，我是德荣，下期再见。
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