奈飞是创业圈著名的以小博大、以弱胜强的商业案例，现在市值达到2400亿美元，2400亿是什么概念呢？大概比咱们国内同样做流媒体的B站和爱奇艺加起来，还要大16个微博，这些年陆陆续续一直有人在研究奈飞，可能是由于奈飞对战百事达这一仗打得太神奇，大家的分析思路都是把奈飞作为革命性的颠覆性的创新典范来讲。
用这个思路做事后分析确实可以带来一些启发，但我看了奈飞20来年的资料发现他创业的时候完全不是那个思路。
其实不管是早期的DVD业务还是现在的流媒体和原创电影电视剧业务，每一次创新背后其实都是一些简单直白的商业逻辑，都是那种人家不告诉你，你可能想不到，一告诉你你凭借常识也能判断很合理的思路。
所以这期我们会从奈飞的发展讲到现在奈飞现在和迪士尼HBO之间的竞争规律，你听的过程中也可以对比一下咱们国内的爱优腾之间的竞争，蛮有意思的。
好时间回到20多年前，奈飞第一个业务是用邮寄的方式租DVD，那时候你想看电影的话，可以在奈飞网站上注册个账户，把想看的电影添加到收藏夹里，然后每月支付一笔固定的费用，奈飞把电影的DVD寄给你的同时，会附带一个已经付了钱的回邮信封。
这样你看完了就可以免费把DVD再寄回去，奈飞收到以后就会自动从你收藏夹里再挑几部电影寄给你，在这种模式下，奈飞想要发展需要做2件事，一个是扩大用户群体，一个是优化使用的体验。
想要扩大用户群体就要搞清楚谁是最容易获得的潜在用户，容易获得的意思是说由于你的业务存在某些特点，导致你获得一部分用户的成本会比获得其他用户的成本更低，当时消费者想在家看电影的话一般是去线下DVD连锁店买或者租电影。
比如奈飞最大的竞争对手百事达就是搞DVD租赁连锁店的，巅峰时期拥有9000家连锁店，但线下的门店再多覆盖面积也不如网购，所以很多偏远地区的用户就成了奈飞的早期用户。
由于创业公司资金有限，奈飞早期收录了很多价格便宜的小众电影和老电影，结果又收获了一批喜欢小众电影的用户，这部分人在线下店可能根本找不到他们想看的小众电影。
另外传统线下DVD门店是按照租电影的数量收费的，就是你每多租一盘就要多付一盘的钱，而奈飞是按月收费不限量观看，于是又获得了很多重度观影用户的喜爱。
有了这些天使用户，奈飞就有能力逐渐扩大库存的影片数量，于是越来越主流的用户逐渐被吸引过来，订阅者越多钱就越多，能购买的电影就越多，就能吸引来更多的订阅者，形成良性循环。
那一个邮寄DVD的业务该如何优化消费者的使用体验呢？
可以分线上和线下2部分，线上部分就是他的网站嘛，最开始网站只有2个主要功能，一个是搜索电影的功能，你可以输入电影、导演或演员的名字来搜索电影，这满足的是那部分已经知道自己想看什么的用户，对这部分用户呢，你要做的是赶紧把他想找的电影显示出来，所以搜索引擎的算法越精准，用户体验就越好。
另一个功能是相关电影的推荐功能，这模拟的是线下店的店员给你推荐电影的场景，满足的是那些自己都说不清楚要看什么电影的消费者，所以推荐算法越精准，用户体验越好。这就导致了这个租电影的奈飞和咱们前面讲过的卖书的亚马逊，都是早早就尝试用大数据做个性化推荐的公司。
线下体验的优化主要是优化收发包裹的体验，由于是依托于邮政网络，奈飞把优化的重点放在包裹的设计上，一个品牌要设计包裹起码有3个目的，第一个是在运输的过程中保护货物不损坏，第二个目的是运费要尽量的低一点，节省成本。
第三个目的是要想办法强化消费者对品牌的感知，奈飞是怎么做的呢？邮寄DVD最便宜的方法是用信封而不是用箱子，但问题信封是软的，DVD在运输的过程中很容易被压坏，所以在信封里面还需要为DVD设计一个又扁又结实的盒子。
为此奈飞做了大量的实验，尝试了很多材料和方案，最终找到了把损坏率降到1%以下的方法，甚至后来还为不同数量的光盘和不同的运输线路设计了上百种不同的包装。
最后，所有信封都要涂成奈飞品牌的大红色，传统信件通常是白色或者是牛皮纸色，奈飞的红色在其中就非常显眼，消费者每个月都要收到好几次DVD，每次都取信只要看到一堆信里有红色的信封就知道新DVD来了，消费者对奈飞的情感就被强化一次。
后来奈飞业务量越来越大，每个邮局每天都要处理大量汹涌而来的红色信封，品牌影响力和订单数量就起到了相互促进的效果。
奈飞除了自己的动作很专业，运气也好的出奇。
最大的竞争对手百事达在奈飞发展的前5年一点反应都没有，因为百事达的管理层评估了奈飞的业务，得出的结论是线上租赁DVD的市场很小，根本就不值得做，甚至2001年互联网泡沫的时候奈飞碰到危机，跟百事达提议说你能不能用5000万美元收购我。
百事达断然拒绝，心想你这小样还想卖5000万，结果2002年奈飞上市，宣布用户数量突破了100万，百事达这才如梦初醒，意识到这是一个威胁，于是仿照奈飞搞了一个一模一样的业务。
但由于奈飞的模式和他线下连锁网络的利益冲突，也就是说和百事达数量庞大的加盟商的利益冲突，这个业务只能单独运营，这时候百事达虽然感觉情况不妙，但依旧认为当下最重要的工作应该是开更多的加盟店，奈飞这边也不好说什么是吧，默默地降价以示敬意。
直到2007年百事达迫于业绩增长的压力终于下决心整合线上线下，给消费者提供了大额补贴，甚至很多图便宜的用户离开奈飞投奔百事达。
但奈飞算了算账觉得这种补贴玩不久，于是根本没回应百事达的价格战，而是推出了蓄谋已久的流媒体服务，只要消费者租DVD的服务，就可以免费在线观看。
百事达这边呢因为补贴的幅度太大，过了几个月钱烧完了自己就玩不下去了，又把价格提回来，这就是典型的该动的时候不动，发现不对劲了又开始乱动，此后百事达又乱动了3年，2010年终于宣布破产。
我们回过来看奈飞这边，跟很多分析文章的判断不同，奈飞不是忍痛自残，抛弃了DVD业务，而是从开始创业那天就认为租DVD是一个过渡的业务，1997年融资的时候，奈飞跟投资人说DVD+邮政系统，可以组成一个数据量很大但延迟很高的数据分发网络，将来的趋势肯定是降低数据的延迟降低分发的成本。
那如何降低延迟和分发成本呢？可以改成用互联网传输数据，所以奈飞要做的事是先用DVD业务积累用户和数据，等5年之后也就是2002年的时候网速就会很快了，到时候奈飞直接在网上放电影给用户看，这也是为什么奈飞的名字叫Netflix而不是Dvdflix的原因，是网飞而不是光盘飞。
当然后来奈飞高估了网速的提升速度多等了5年，用咱们频道的话说，奈飞不是从商业模式层面，而是从商业基础设施的层面来看这个事的，所以这并不是一个在邮寄DVD和流媒体订阅这两种商业模式之间做选择的问题，而是要判断在传输数据这件事上，互联网到底会不会替代邮政系统成为新的基础设施的问题，问对了问题，一切都会变得很简单。
相信任何有理智的人都会判断互联网更适合传输数据，所以在我们看来从邮寄租赁DVD到流媒体似乎是一个突变，但从奈飞的角度来看这是一种渐变。
那么奈飞转向流媒体业务之后如何继续增长呢？踩到了商业基础设施转变的红利，下一步就是想办法把这个红利最大化，那如何才能最大化呢？
其实和DVD时代一样还是那2件事，优化使用体验，扩大用户群体。
那现在如何优化使用体验呢？网站好用是一个基础，更重要的是可以让奈飞出现在更多的屏幕上，如果用户用电视、手机、电脑都能看电影电视剧，那使用体验肯定比只能在电视上看要好。
另外用户付费订阅的最终目的是看电影看电视剧，内容是最核心的需求，所以奈飞判断这个行业里最核心的战略资源不是别的，就是独家版权的内容。
很多公司把什么乱七八糟的资源都叫做战略资源，但实际上只有那些能给你产生竞争优势的资源才能叫战略资源。
比如一个城市最繁华商业街的店铺常常是战略资源，因为资源有限，你占了别人就没有了，这不是说花钱就一定能买来的。
再比如说我国拥有巨大的消费市场，这个市场本身也是一种战略资源，那些人没那么多的国家他花钱也买不来这么大的市场，这就能给我们本国的经济发展带来了持续的竞争优势。
所以奈飞为了积累独家版权的资源，决定自己拍电影和电视剧，目前他现在的增长点有3个，第一是用原创电影抢电影院的观众，第二是用原创电视剧抢电视的观众，第三是用原创的电影电视剧到全世界各地去抢观众。
先说第一个电影院市场，美国的电影有过一波并购潮，并购的目的是增加拍电影的能力和渠道发行的能力，总之就是大家都觉得影视公司只要规模越大竞争力就越强，但大公司必须得挣更多的钱才能保持利润率，那如何才能更有效的挣钱呢？
好莱坞多数公司的选择都是减少每年拍电影的数量，集中精力打造爆款，因为一个爆款电影的利润抵得上100部普通影片，那如何打造爆款呢？
咱们之前聊吉卜力工作室的时候讲过宫崎骏的宣发策略，基本上是同一个思路，铺天盖地的广告宣传，加全世界各地电影院同步上映，弄得好了上映首周末2天就能回本，只要电影成功了马上安排续集，同时开始卖各种衍生品和电影主题曲的音乐cd，卖的差不多的时候续集也该上映了，只要打造出有影响力的IP，这整套赚钱机器可以反复运转。
但好莱坞的这个模式是有先天缺陷的，就是大家都不想冒风险尝试非主流的选题和风格，每一部影片都越来越相似，差不多的剧本结构，差不多的价值观，差不多的热闹场面。
所以如果我们把整个好莱坞看成一个产品的话，那好莱坞的反面，也就是展现多元文化，展现多样的故事和风格的电影其实是一个市场的空缺，于是奈飞拍原创电影和电视剧的策略不是把好莱坞卖给全世界，而是把世界各地多样化的故事挖掘出来，包装好再卖给全世界。
比如说一个哥伦比亚的故事原型，可能会放在西班牙制作成电影，最后在德国火起来，传统上电影院的运作方式是和大片深度捆绑的，电影院追求的是在有限的时间内更高的上座率，这也和好莱坞大片的追求一致。
但奈飞没有上座率这个压力，于是可以更好的利用电影的长尾效应，如果一部好电影上映10年以后还有很多会员观看，那这部电影就给奈飞持续带来了长达10年的价值，所以奈飞实际上比电影院更适合发行那些小众的，需要慢慢培养口碑的电影。
奈飞第二个增长点是电视剧市场，传统上电视剧通常是在电视上观看的，而电视是一种线性的观看体验，你看电视就只能在电视屏幕上看到标准化的内容，而流媒体是按需播放的体验、你可以在任何屏幕上观看个性化的内容，这些年电脑、手机、智能电视这些连上网的屏幕越来越多，电视的市场份额一直在被互联网视频抢走。
再过个5年10年如果电视的收视率太低了，甚至电视那750M的有线带宽和无线空中频谱都可能会被重新分配给互联网，进一步扩大互联网的传输量。
最后奈飞的第三个增长点是全球化，奈飞能够快速全球化得益于甩掉了邮寄DVD重资产的库存、仓储和物流，更轻的流媒体业务允许奈飞更轻松的进入其他国家扩展业务，现在奈飞在全球已经拥有2亿付费订阅，考虑到通常一个付费账户会在一个家庭里共享使用，奈飞实际付费观众应该超过4亿。
从目前的订阅者的分布来说，奈飞65%的用户都在美国以外的区域，而且将来美国用户的比例会越来越低，比如2020年奈飞在美国新增627万订阅，这个数字低于亚太地区的926万新增订阅，也低于在EMEA（欧洲中东非洲）的1492万新增订阅。
由于奈飞的商业模式简单好学，这几年奈飞的直接竞争对手多了起来，其中最著名的应该是迪士尼一年前推出的disney plus和 五月份推出的HBO MAX，其中追的比较快的是迪士尼。
disney+上线当天订阅人数超过1000万，你说吓人不吓人，一年就达到了8700万，很大的原因是迪士尼掌握的版权太多了，咱们之前专门介绍过一期迪士尼，CEO鲍勃伊格带领迪士尼玩了一把好莱坞贪吃蛇，疯狂收购了一批电影工作室，包括皮克斯动画工作室、卢卡斯影业、漫威、国家地理频道、蓝天工作室在内等等。
好内容的独家版权能吸引订阅，这事早已经被奈飞证明了，所以迪士尼进入奈飞的流媒体市场并获得成功也是顺理成章的。
那多了两个强力竞争对手，奈飞应该紧张么？虽然现在奈飞、迪士尼、HBO干的都是同样的事，但奈飞认为竞争关系并不激烈，一方面是因为迪士尼和HBO的成功起步证明了消费者有足够的付费意愿和付费能力，很多人都同时订阅了两三家的服务，这说明消费者愿意为了看更多的好内容付更多的钱。
所以这里竞争的重点不是打价格战，而是看谁能创造更多的好内容，可能相比迪士尼，奈飞更大的竞争的对手可能是免费的盗版内容。
娱乐市场的竞争关系是复杂而模糊的，奈飞做的是电影和电视剧的流媒体，那我们很容易判断迪士尼HBO是竞争对手，但电影电视剧只是在家娱乐的一部分，所以tictok、Facebook看小说玩游戏也都是奈飞竞争的对手，而在家娱乐又是整个大文娱的一部分，所以酒吧夜店也是奈飞的竞争对手。
由于竞争对手和竞争关系是复杂而模糊的，在内容和娱乐领域谁也无法一家独大，大家竞争的都是用户用来放松和寻求刺激的时间，那如何才能抢到用户更多的娱乐时间呢？你需要争夺用户关键的决策点。
比如说下午6点，一个人下班回到家，想要放松一下，或者感到无聊想要找点刺激，这时候他需要做出一个决定，接下来的时间是看电影，还是看综艺节目，还是玩会游戏，还是找朋友出去喝酒，这个决定会直接影响他接下来几个小时的消费行为。
如果奈飞想获得更多的这样的关键决策点，就需要用优秀的内容和软件交互体验给用户流下深刻的印象和情感刺激，这个印象和刺激必须足够的强，强到下一次用户在面临关键决策点的时候能够还能想起奈飞来，然后在他每次使用奈飞的时候都继续强化这种印象和情感刺激。
娱乐行业不是一个零和博弈的行业，就像我做视频博主，你关注了别人还可以关注我，你关注了我也不妨碍你继续关注更多的人，每个人的选择都是弹性的、宽泛的，所以我看到别人做出一个好视频的时候，我是应该惊慌、嫉妒还是兴奋、学习呢？内容消费是一个无限广阔的市场，每一个玩家只要做好自己的内容都能获得一席之地，对奈飞这种一年拍70个电影的巨头来说是这样，对我这种一年做70个视频的博主也是这样（此处的70是虚数，不要当真！）
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