调研困境
我们可以从身边的朋友、同事、上司那里观察到一个现象，面对需要调研的复杂问题时，少数人可以快速行动，并得出有价值的结论，而大部分人虽然也做了类似的尝试，却无法有效地分析问题，最后往往得出泛泛而谈的结论，这是为什么呢？
很多人会纳闷，大家用着同样的搜索引擎，看着同样的数据报表，凭什么别人看完了恍然大悟，我看完了依然是一头雾水？
如果你也产生了这样的疑问，很可能你的第一反应是去百度谷歌搜索一下“如何做市场调研？”，或者搜索“如何弄明白一个问题？”
**一个典型的调研应该包括5个步骤：目标、假设、调研方法、实施调研和总结。
不管你对这类方法是如获至宝还是将信将疑，我都可以明确地告诉你，**学会这种调研方法无法使你获得高水平的调研能力。
原因并不是传统的调研方法论有缺陷，**而是它只告诉你一个调研包含哪些组成部分，却没有涉及到如何提升你的调研能力，从而帮助你把每一步都做得比别人更出色。
所以今天我们讨论的是，在所有失败的调研中，4个最常见的能力问题：
- 过度简单归因
- 无法识别关键问题
- 缺乏有效的分析工具
- 仅仅在调研的时候调研
1. 过度简单归因
“水乃万物之源”，这是古人对世界最早的分析之一，古希腊泰勒斯看到有水的地方就会滋养生命，潮湿的地方就会生霉，所以“很自然地”认为水就是万物之源。
我们现在知道这是不对的，泰勒斯忽略了世界上大量其他事实，犯了简单归因谬误。
**简单归因谬误指的是，试图用过度简化的模型解释复杂的事物。
这个错误在商业分析领域可说是泛滥，比如说：
“苹果成功的原因是提供了高水平的交互体验。”
“华为成功的原因是大量投入技术研发。”
“小米成功的原因是善用互联网粉丝经济。”
“创业公司应该把最大的精力放在自己的产品上。”
这些分析乍一听好像都对，但是很快你又会发现下面的这些完全不同论点也很有市场：
“苹果成功的原因是打造自己的生态体系。”
“华为成功地原因是成功切入中高端手机市场。”
“小米成功地原因是做到了极致的性价比。”
“创业公司应该致力于打造自己的品牌。
咱们古人很早就发现了这个错误倾向：“一叶障目，不见泰山”，不是说这片叶子就不属于泰山了，而是说泰山还有别的叶子。
**那些对苹果华为小米的分析，不是完全不对，而是归因过于单一，忽视了大量其他的事实和角度，
那么，我们为什么会倾向于单一角度归因呢？除了思维惰性这类泛泛而谈之外，一个重要的原因，是少有人能意识到并且避免心理学上的确认谬误（Confirmation bias）。*
有这样一个心理学实验，实验人员给很多学生做性格测试题，然后把事先准备好的统一的测试结果发给每个学生，看自己的测试结果准不准，结果学生居然纷纷表示测试结果说的就是自己。
同样的一份性格测试结果，居然每个人都觉得是在描写自己？
这些学生看测试结果的心态是：“看看我的性格到底是怎么样的？” 所以看到“勇敢”的时候马上在记忆里搜索自己所有的勇敢事迹，然后感叹“我真是一个勇敢的人啊。。。”
确认谬误就是只接受那些支持自己论点的信息，忽视那些支持别的论点的信息。
带着确认谬误做调研，就无法看到其他的可能性，无法获得以前不知道的信息。
类似的情况还有：
你已经制定好了企业战略，你就会对支持这个战略的新闻和数据更加敏感。
你每天刷抖音，抖音就只推送你喜欢的视频，于是你就很难再看到那些你可能会喜欢但从来没看过的视频。
你认为坐月子能改善身体，于是你就会积累很多因坐月子而身体改善的案例，忽视那些没有改善甚至身体一段时间内变差的案例。
无法找到关键问题
关键问题通常也是**反常问题。
很多媒体宣称这两年中国民营企业增长不足，处在一个国进民退的时期，但这是事实么？
但是经济学家李迅雷发现了*一个反常问的数据：民用电正在快速增加，并由此得出了反向的结论。
原因是民用电量和另外两个数据是矛盾的，这两个数据是电费和居民收入，电费在上涨，普通居民收入的增速在减少，按说民用电量不应该增长的那么迅猛，这是怎么回事呢？
顺着这个疑问寻找下去，发现原因可能是大量的底层商业没有登记在册，这些商业行为使用的是民用电，比如外卖小哥的电瓶车，网红主播等，从这个角度看中国底层商业仍然很活跃，甚至在加速成长。
虽然目标问题是“中国民营经济是否快速增长？”这样缥缈的宏观问题，但是一旦你在信息搜索中发现了“民用电量为何加速增长？”这种反常的关键问题，也能迅速得出有价值的结论。
在丰田生产方法中有一个”安灯”拉绳制度，它允许流水线上的每一名工人在发现问题时，有权利暂停流水线。
很多人看到这里的时候仅仅是心理赞叹一声：“哇塞，还可以这样”。然后就没有然后了。。。
等下，丰田生产的是什么？汽车。流水线是干嘛用的？提高效率，让整个工厂的工作流程像流水一样运转不停。这岂不是和每个工人有权暂停流水线的原则相反了么？这显然是个反常问题，所以也是个关键问题。
**顺着这个问题往下搜寻，你会发现丰田工作法要解决的一个核心问题：什么才是提高效率最佳方式？
为什么要暂停流水线？因为发现了问题。
有问题不解决会怎样？产品会有瑕疵。
有瑕疵会怎样？可能将来需要返工。
不返工会怎样？产品投入市场后需要召回。
出了问题马上解决，和之后的返工或召回相比，那个效率更高？显然是前者。所以暂停流水线的目的是为了将来不暂停流水线，是为了提高效率。
**调研是为了解决问题，而不仅仅是为了知道更多的信息。
**从信息中找到反常问题，这通常就是关键问题。
缺乏有效的分析工具
汽车能提高人的出行效率，电脑能提高人的办公效率，那么什么能提高人的调研效率呢？
**答案是优先使用成熟的分析工具，站在巨人的肩膀上。
成熟的分析工具指的是什么呢？
比如昨天碰到的一个案例，两名创始人试图分析进出口行业的宏观环境，于是提出要研究一下国家的海关政策。这确实是一个重要因素，但并不完整，我向他们介绍了宏观分析工具PEST模型，把以下4个角度作为调研的起点：
P：政治角度——比如贸易战，关税制度等
E：经济角度——比如目标人群整体收入，支出的构成
S：社会角度——比如消费升级，城镇化，人口老龄化
T：技术角度——比如5G技术，人工智能
这4个宏观角度会对所有行业产生影响，那么他们分别对进出口贸易产生什么影响呢？这是接下来要调研的问题。
比起最初单一的研究海关制度，*一个成熟工具提供的分析起点是更全面的。类似的工具还有SWOT模型，安索夫矩阵，波特5力模型等。
**我们常常无法有效地分析问题，不是因为我们不够聪明，或者不够努力，而是我们缺乏有效的工具。
仅仅在调研的时候调研
种一棵树最好的时间，是在10年前，**而做调研最好的时间，是从10年前开始。
**同样是理解一个行业，如何获得比别人更多的认识、更深刻的洞察？一个重要的方法就是比别人更长时间的观察，更长时间的思考。
如果你在旅游行业工作了10年，那么，意味着你有10年的时间对旅游行业进行调研，有10年的时间思考旅游行业的十万个为什么，这种调研的效果很可能会超过大型咨询公司几个月的突击。
**调研是一个理解世界的过程，这个过程应该是持续不断的。
校内网在2006年被对手收购，创始团队有钱没事干，有人选择了休息，有人选择出国旅游，只有一个人选择了继续探索商业，这个继续探索的人最终创建了美团。
三国时期魏国有个人名叫邓艾，从小家境贫寒却喜欢军事，于是邓艾的军事调研时从小开始的，每到一个新的地方就会研究哪里可以安营扎寨，哪里可以伏击敌人，这种平淡而持久的调研持续了20多年，邓艾才有机会从军，并迅速成为名将，屡次打败姜维。
**结语
大部分调研最终都只能得出泛泛而谈的结论，原因通常不是不够聪明，或不够努力，**而是在错误的思维指导下，使用了错误的调研方法，我列举了其中比较常见的4个：
- 过度简单归因
- 无法识别关键问题
- 缺乏有效的分析工具
- 仅仅在调研的时候调研
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