• 背景：餐饮行业扩张，资金易得，人才难求（个人理解：类似于打仗，飞机容易造，但飞行员难培养，这也是为什么英国要拼了命把敦刻尔克的人救回来）
• 海底捞的成功在于店长机制，300个分店，有300个店长+200个储备店长。
• 那么问题来了：

1. 培养新店长的方法
2. 如何让老店长有动力培养新店长
3. 如何让优秀的新店长脱颖而出
4. 如何避免人才流失

• 抽象成员工培养的普适性问题：

1. 培养方法
2. 老带新的动力来源（新人一般有学习动力，主要是老人）
3. 人才流失

• 海底捞的培养机制：

1. 集中培训（干过所有岗位才能当大堂经理，才能去参加集中培训，才能被店长提名储备店长）+老带新
2. 老带新的动力：老店长如果不带徒弟，能拿到自己店2.8%营业额的提成，如果他带徒弟，虽然只能拿自己店0.4%提成，但一旦徒弟成为店长，就能拿到徒弟店3.8%的提成，能拿到徒孙店1.4%提成；
3. 新人的动力：有神秘人评分机制，只有被神秘人评价为A的店长的徒弟，才有资格当店长
4. 避免人才流失：将供应链、原材料等分包给子公司，店长其实只学会了运营，只有在海底捞的体系下才能发挥最大价值；还有就是上面说的提成制度，给足了回报，最后就是师徒制带来的人际关系粘性。

• 海底捞其他有借鉴意义的地方

1. 给员工尊严和企业认同感：公司提供足够好的后勤，包括解决住宿，拜访员工家人等，一年在每个员工身上的投入有6.2万，是竞对呷哺呷哺的1.6倍，年收入有31%投入在员工身上
2. 避免形式上的KPI，比如强行给顾客上手机套，过分追求翻桌率等，与服务背道而驰
3. 给员工充分授权，服务员能有权力免单等