“M1芯片是我们迄今为止创造出最好的一款芯片，它使Mac电脑的运行速度大幅提升，提供更长的电池续航时间，使Mac能够运行更多软件。”库克对着镜头自信地介绍到。

11月11日凌晨，苹果召开了秋季的第三场发布会，主题为“One More Thing”。这一返场发布会迅速收获了市场和行业高度的关注。但，与往常不同的是，引起热议的并非三款新品——苹果首款自主研发的Apple M1芯片，以及与老供应商英特尔的关系。

这意味着已经深度合作15年的苹果与英特尔，即将分道扬镳。而这次分手，外界早有预判。

从苹果公布的2019年供应商名单来看，其供应链至少涉及200家企业，800多个工厂，其中这些工厂分布于27个国家数百个城市中，而这些企业中，又涉及到跨国管理。话语权、成本控制、产品质量、生产效率、商业效率等问题交织下，苹果供应链管理的复杂程度可想而知。

但，得供应链者得天下。前有诺基亚为削减成本和控制组件供应链，自研自产，错过智能手机拐点；后有小米雷军亲自下场管理供应链，小米逆袭。

苹果为何甩开合作15年的国际知名大厂英特尔？到底是靠什么协调管理供应链的？其供应链的操控术到底是什么？

一、意在沛公

如果没有大立光告玉晶光的诉讼案，外界对苹果供应链的了解，还仅仅停留在单纯美好的想象阶段。

2013年6月4日，苹果手机镜头供应商大立光向美国加州地方法院提起了一场专利诉讼。被告是玉晶光，同为台湾光学镜头厂商，且同是苹果供应商。控告的是，玉晶光引诱苹果侵犯大立光5 项美国专利，同时认定玉晶光8项产品侵害大立光专利。

直到2016年，美国法院判决文件，苹果到底是如何管理供应链的商业秘密被逐渐揭开。从文件中发现，名义上是起诉同行玉晶光，其实剑指的是苹果。

2010年，玉晶光打进了苹果供应链。同时，和苹果签下了一份重要的供应契约（MSDA，Master Development and Supply Agreement。）

这份缩写为MSDA的协议细节，便是诉讼争议的焦点。

据台媒《财讯双周刊》报道，这份协议中苹果只告诉玉晶光每款镜头的型号，可接受的最高价格和供货的最低数量。既没说苹果要用什么价格采购玉晶光镜头，也没说要买多少镜头，或是要买什么型号。

但是，该协议中玉晶光不直接供货给苹果，而是和代工厂另外签订合同，镜头出货后，也由代工厂付款，再由代工厂把产品通过供应链体系卖给苹果。

所以在法院的判决中指出：大立光虽然证明玉晶光和苹果总部达成供货协议，但这些协议里并没有实际的价格、交货的数量，不算是在美国直接销售这些产品。法院认定，实际的交货、付款、订约都是在海外进行，属于海外发生的交易行为。

而这些发生在海外的交易，就算玉晶光侵害了大立光美国专利权，美国也无法可管。

2016年12月1日，玉晶光发布公告称，其与大立光于2013年这起专利诉讼案达成和解。案件的和解，令光电行业一片哗然，业界纷纷猜测是因为苹果公司的斡旋促使了大立光和玉晶光的和解。

大立光不止起诉了玉晶光。

2013年10月起诉先进光，同年11月起诉三星电子。从玉晶光、先进光到三星电子，大立光启动专利大战，意在沛公。

自玉晶光进入苹果供应量后，分别与大立光供应苹果手机的前置摄像头和后置摄像头，双方井水不犯河水。

但苹果的常规做法是，其零部件将从至少两家供应商那里采购，以获得更好的价格，并减少对单个供应商的依赖。面对一家独大的情况下，苹果往往会采用多种方式，牢牢占据掌控权和议价权，收购合资、扶持新手、专利控制、人员派驻都是常规选项。

和解后，市场和媒体一致认为，本次诉讼大立光大胜。

外界解读，大立光启动的专利诉讼大战，一来有利大立光争取更多苹果订单、反制价格压力外，大立光通吃苹果及非苹订单，唯独三星手机因一贯化制程，镜头多自制，大立光状告三星侵权和解，三星被迫释单，补足大立光手机镜头最后一块拼图，进一步扩大全球市占。

有意思的是，自大立光状告玉晶光后，苹果便积极寻找其他的竞争者。尤其是在 iPhone7 双摄像头的问题上，苹果引入了日企关东辰美试图与大立光一搏，只可惜关东辰美在技术上与大立光还是存在太大差距。（《大立光敲“山”震苹果》裴莹）

二、高手过招

苹果的供应链管理一直被当成跨国供应链管理的标杆。

如，国内的瑞声科技，为苹果提供声学元器件，最初有几条生产线专门供应苹果。目前从2019年苹果供应商名单来看，已有3家工厂，两家在江苏，一家在广东。

那苹果是如何掌控这条关键供应链的呢？

峰瑞资本创始合伙人李丰曾在一次分享中，详细提到了其中的细节：这几条线上所有的控制软件和电脑是苹果公司的，ERP 系统也是苹果的。瑞声负责生产线的人经常会收到苹果的邮件，说某一条生产线的某一个地方有点问题，然后苹果来开权限，让瑞声的生产线负责人去现场查看。此外，苹果还有20来位工程师轮流驻厂。简单来说，原则上除了设备和工人是瑞声的，剩下的都由苹果控制。

苹果模糊了设计、开发和制造生产的关系，开发就是制造，制造就是开发。苹果的手机工程师可以很多天待在工厂里，与制造元器件的工人功能共同做开发，据说苹果工程师最多的时候再富士康工厂里有2000人。（《如灰姑娘嫁入豪门，苹果对供应链的强势远超想象》吴俊宇）

驻场只是控制方式之一。

《福布斯》曾赠予库克“供应链宗师”（Supply Chain Guru）之称。全球著名顾问机构 Gartner，每年会选出全球25家供应链管理最优秀的企业，苹果连续10年蝉联“供应链大师”（Supply Chain Master）。

要理解苹果供应链管理能力有多强，先来看看苹果供应链管理有多难。

以英特尔为例，根据2019年公布的苹果供应链名单来看，目前，英特尔涉及苹果的工厂有9家，分别位于美国新墨西哥州、亚利桑那州和俄勒冈，中国的四川和辽宁，以及以色列、越南、爱尔兰、马来西亚。

要知道，在这份供应链名单中，如果没有与苹果相关的内部生产基地则会直接以总部形式出现。英特尔上述9家工厂或制造点，直接与苹果有着直接的关系。

盒饭财经制图

盒饭财经（ID：daxiongfan）特将800多家工厂的位置区域以及总部位置进行了统计和分析，苹果供应链分布于爱尔兰、奥地利、巴西、比利时、德国、法国、菲律宾、哥斯达黎加、韩国、荷兰、柬埔寨、捷克共和国、马耳他、马来西亚、美国、墨西哥、挪威、日本、泰国、新加坡、以色列、意大利、印度、印度尼西亚、英国、越南、中国（含香港、台湾）。

这800多家工厂中，其中171家来自日本、美国、韩国等其他国家，436家工厂位于中国（含香港、台湾）。其中，152家为总部在中国台湾，11家总部在中国香港。

跨国企业管理中，海外监管、本土化、地方政策和文化等问题，不少企业折戟于此。然而，这些问题对于跨国供应链管理来说，只是其中之一。跨国企业的高效协同便是一个难点，更何况要与分布于世界各地跨国企业进行协同，难上加难。

早在2012年，时任科通芯城副总裁的朱继志在一次活动上谈到，苹果的供应链为无缝供应链，即苹果会融入到上游所有的元器件开发、生产和制造过程中。如果一个一个计算，iPhone大概可以拆成500个左右的元器件，这使得苹果上游的供应商达200家之多，但是在苹果管理所有供应商的过程中有一个原则——不允许供应商存有任何“黑盒”，包括芯片、天线、耳机等主要组件均在列，必须由苹果完全控制。

而苹果需要全流程完全控制的，并非行业新秀。英特尔、三星、德州仪器、高通、松下这些C端耳熟能详的企业外，还有全球最大的磁性元件制造商之一的美国线艺公司，全球100大纸业公司之一的正隆股份有限公司，全球最大的半导体封测厂的日月光集团。

这些企业本就有自己的文化和制度，如何让其他高手成为自己的帮手，甚至协同高效如一体，这简直就是意见不可能完成的任务。

三、控制狂

苹果对核心技术和商业效率有着极强的控制欲。

2012年，苹果宣布以3.56亿美元收购生物公司AuthenTec，而后苹果便可以使用AuthenTec 的硬件、软件以及专利技术。

一年之后，苹果在当时的iPhone5s中配置了Touch ID技术。核心原因就是为了阶段性垄断指纹识别技术，事实上，主流手机厂商基本是在两年后才真正普及该技术。后来，苹果故技重施，试图收购Imagination Technologies。苹果看中的是这家公司图形处理芯片的能力，以及对苹果对未来的预判。然而，当并购失败后，苹果开始“挖人”。

核心技术关系着未来活得久不久，商业效率关系着现在活得好不好。

大立光与玉晶光专利诉讼案的源点，便是苹果不会将需要的器件押注在某一家企业身上，只有两家以上的供应商供选择时，其话语权和压价能力愈强。

非核心技术寻找多家供应商，相互牵制压价。 如代工厂，其名单就有仁宝电脑、伟创力（Flex Limited）、英业达集团、光宝科技、和硕联合、广达电脑、纬创资通、台积电（芯片代工）以及鸿海。

涉及核心技术的便买下来。 苹果一旦发现某供应链厂商的技术与苹果未来的核心利益绑定，则会选择收购这家厂商。如，刚才提到的AuthenTec。而这样的好处，不仅仅是话语权和未来利益捆绑。

早些年，iPhone中的触摸屏等关键零部件。于是，苹果在供应商建厂时就会投入巨资，直接买断6～36个月的产能。等到这些技术成了大众化的商品后，竞争对手可以采购时，苹果则利用早已谈好的合同，拿到供应商的相对优惠价。iPad 、iPhone能始终保持高利润，也与此有关。

换句话说，东西好的时候先提供给我，东西都有的时候我要更便宜的，大家都在抢的是时候先要保证我的，同时还要保证优质的质量和匹配商业效率。

如何理解这里的效率？

“库存本身就彻底是一种罪恶”，痛恨库存是出了名的库克认为，经营电子业就像卖鲜奶，一定是卖最新鲜的产品给客户，保留大量库存，不是无能，就是懒惰。

庞大的库存就是反商业效率。 供应链的管理除了议价权、成本控制、产品质量控制和话语权外，低库存的高效协同也是重要指标。

那苹果是如何做到低库存的？

在十多年前，苹果的库存奇高，出货率低下，和戴尔对比落后了一大截。而后，库克开始重建苹果高效的供应链。

《库克传》中曾提到，库克为了加强对供应链的额掌控，他说服供应商搬到苹果工厂的附近，能使组件交付的效率更高，然后又投资了最先进的企业资源规划（ERP）系统，并直接打通了零件供应商、组装厂和渠道的信息系统，从系统中就能把每周销售预测的具体情况、零售渠道精确的库存统计、向外包工厂发出订购需求、库存是否积压过多等等细节一手掌握，并随时调动。

当库克打开电脑，苹果在世界各地的零部件供应商今天的产量，甚至良品率多少，都能够通过一个世界联网的资讯系统准确查询。在这一系统中，苹果能有效地将库存降低到零，从而节省撤回大量流动资金。（《一只iPhone的全球之旅》）

资金、成本的大量积压也是反商业效率的。 我们来看一下，一部苹果手机何时成为苹果的库存。

所有的零件向鸿海集合，在这里完成组装iPhone的任务。部分零件由模块厂先下单付钱，向零部件厂商购买。部分核心零件的合同直接和鸿海签订，直到鸿海把手机组装完毕，苹果为了这批成品付款，此时这部手机才成为苹果的库存。

同时，苹果一旦下调自己的产品预期，那些重资产、积压了众多库存和零件的供应商便是主要冲击者。著名的芯片代工厂台积电，曾中标了6S中的A9芯片，为此新增了数条16nm Fin FET Plus生产线。不久后，苹果下调了销售预期，据当时媒体报道，其实际开线率不足50%。台积电一般的产线受到直接影响。

美国《商业周刊》曾写道：与美国的其他电脑厂商相比，苹果公司在台湾电子业界的名声并不太好，是出了名的难伺候的厂商。由于它对产品的安全和质量要求特别高，因此它的供应商的日子尤其难过……但是中国台湾的厂商们还是愿意为苹果工作。

四、走上了诺基亚的老路？

在库克的主导下，苹果一度关闭了多有的工厂。

库克打电话给老朋友郭台铭，并大胆地把产品交给中国台湾的代工厂生产。这些台资工厂绝大部分开在中国内地，并以高效和精益著称于世。从此以后，苹果正式变成一家“轻公司”，集中精力投入研发。 替苹果接下生产重担的是太平洋另一端的台资代工工厂集群。

《一只iPhone的全球之旅》中，这样提到苹果成为“轻公司”的开端。

在此背景下，再来看苹果去英特尔，推出自研芯片M1这一事件。是否有些与过去的策略格格不入？甚至还有些许前浪诺基亚的影子？

事实上，自2013年开始，苹果自来供应链的压力逐年增加。

苹果制造全流程图，截图来自苹果官网

当看到成为苹果供应商的商业意义和价值后，不少关键供应商被收购。

根据 Susquehanna 金融集团的数据，SanDisk、Broadcom、Intersil、Sharp、Elpida Memory、RF Micro Devices、TriQuint Semiconductor 和 Fairchild Semiconductor 都被大公司收购，从而减少了苹果供应商之间的竞争。

这些变化促使苹果公司内部生产了几种元器件。

2017年，苹果的图形芯片供应商 Imagination Technologies 表示，将在两年内削减一半的订单，因为苹果希望在内部制造GPU。

内部生产的范围逐渐扩大，半导体组件，处理器，图形、蓝牙和其他芯片，再到近期的M1。

据美国媒体报道，苹果在芯片研发上已花费10多年的时间，至少斥资10亿美元收购了6家以上的公司。而在过去15年，苹果的Mac电脑一直依靠英特尔制造的芯片，客观上助力英特尔公司成为了全球最大的电脑芯片制造商。

从外包、并购，逐渐成为自研，为了保持竞争优势，和对硬件的控制，“轻公司”苹果也不再轻。

对于苹果来说，供应链的管理并非一门优雅的艺术，而是在市场竞争中立于不败之地的搏杀技能。

柯斯有一经典的论断：“企业的边界是内部交易成本等于外部交易成本”。

这是一种内外的平衡，无所谓将压力转嫁外部的“轻”，还是什么都自给自足的诺基亚模式的控制，倾向哪种模式都不是绝对的——需要与生命周期、业务、竞争环境等都想匹配。

“One More Thing”是这次M1芯片发布会的主题，也是曾是乔布斯发布会中经典口头禅。

发布会临近结尾时，乔布斯总会酷酷地说一句：“One More Thing”（还有件事儿），然后带来更大的惊喜。

然而，这次透露出的供应链管理趋势的重要改变，对供应商来说应当算不上惊喜。