亚马逊与国内电商平台的异同

电商这块先讲亚马逊而不是淘宝京东拼多多，一方面是因为亚马逊最早，是给整个电商行业开路的先驱，理解亚马逊可以有效的帮我们理解国内的电商平台，另一方面是对比亚马逊和阿里的时候，我发现了一些很有意思的现象，比如说今年阿里的年销量接近一万亿美元，大概是亚马逊的2倍，阿里净利润率高达27%，大概是亚马逊的7倍，乍一看好像阿里的效率更高，比亚马逊厉害很多，但一看市值又对不上了，亚马逊市值1.5万亿美元，是阿里的2倍，那么亚马逊到底值钱值在哪了？为什么卖货的电商平台能跨界做出云服务，支付宝这些业务？为什么欧美市场亚马逊一家独大，在国内淘宝却反复受到来自京东，拼多多，网易严选这些新电商平台的挑战呢？几个电商平台之间竞争的又是什么呢？

亚马逊发展

商业想法建立

时间拨回到1994年，贝佐斯从华尔街离职准备做电商，主要原因是他观察当时互联网的年增长速度达到了2300%，他从来没见过什么东西能有这么快的增长速度，就开始琢磨能不能利用互联网做点什么生意，如果你记得咱们零售简史那期说过，当社会上某个基础设施已经开始更新换代了，但市面上的企业还没有把它纳入到自己的商业模式当中来，这段时间就是创业的红利期，当时的互联网就有成为新基础设施的潜力，在互联网早期大家对未来有很多畅想，其中一个叫做万货商店，就是在互联网上开一个卖世界上所有的东西的商店。

商业环境

每个人都有过创业的念头，但大部分人都不知道该怎么入手，这个能力其实是需要训练的，你可以暂停思考一个问题，如果让你回到90年代创业做电商，你会先从卖什么产品开始呢？90年代互联网正在快速普及，我那时候还专门去上过教打字的培训班，在这个阶段其实只能卖便宜的产品，毕竟在网上购物这件事是个很新鲜的东西，买贵重物品的话害怕被骗，产品的尺寸也不能太大，否则运费太高了划不来，这个品类里的产品数量越多越好，这样才能发挥在网上用虚拟空间陈列商品优势，考虑到上面这些约束条件其实可选的品类就不多了，比如说你可以卖书籍，文具，音乐cd，电影光盘录像带等等，亚马逊的选择是卖书，考虑到当时市面上正在发行的书籍有300多万种，但世界上最大的书店也只能陈列15万本，所以在网上开个书店可以很容易做成世界上最大的书店，这是一个重要的竞争优势，这样贝佐斯就完成了从判断趋势到具体立项的工作。

业务执行

那么卖书这个方向选好了以后，具体应该怎么做呢？起码要搞定2件事，货源和客源对吧，虽然贝佐斯在华尔街工作了几年有点积蓄，但上百万种书你让他囤货肯定是囤不起的，所以只能等客户先下单，然后他再拿着订单跑到批发商那里去进货，当时图书行业的规矩是如果你每次至少买10本书，就能拿到6折的批发价，贝佐斯买回来再用8折在网上卖掉，但是10本书还是太多了，为了进一步控制库存，贝佐斯想了个损招，他先看批发商那里是什么书断货了，然后每次订货的时候就订一两本他要买的书，再加上八九本批发商那里缺货的书，每次批发商都只能收到一两本书的钱，还得附上个纸条说，很抱歉，另外几本书缺货。

早期优势

在营销获客上由于早期互联网增长迅速，会做网站的人又很少，所以正经运营的网站几乎都不缺流量，随便去别的网站发发帖子打个广告，大家就都知道了有这么一家卖书的网站，亚马逊网站的正式版上线第一周，就收到了1.2万美元的订单，成功发货846美元，第二周又收到了1.4万美元订单，成功发货7000美元，亚马逊早期就这样一直被巨大的订单量推着走，团队也在快速扩张，当不管你是程序员还是接线员，都要天天去地下室打包，好的创业项目应该是有潜力，可执行和自己喜欢这三者的交集，像亚马逊这样，很多人的创业项目你一看就不对，他只顾自己喜欢，不管行业潜力和执行难度。


推广

随着订单数量暴增，贝索斯很快意识到规模对于亚马逊的重要性，亚马逊的订单数量越多，进货价就越便宜，零售价也就跟着越便宜，这会吸引更多的客户来亚马逊购买，产生更多的订单，这个简单的闭环就是咱们经常说的规模效应。那么如何才能以最快的速度增加规模呢，亚马逊想了个办法，如果其它的网站愿意帮助亚马逊分销产品，亚马逊会支付8%的佣金，那时候大家都不知道怎么在网上做生意，很多空有流量但是不知道怎么变现的网站一看还有这种好事，都在自己网站挂上亚马逊的商品，一时间整个互联网都变成了亚马逊的合作伙伴，


护城河

这招当然很巧妙了后来淘宝也学过，但是呢这招太过直白，如果这时候出来个财大气粗的竞争对手，给一个更高的佣金比例，那亚马逊马上就会处在劣势地位，711那期我们说过，任何聪明的营销花招在零售行业长期来看都是无效的，反过来如果盯住用户的某些基本需求一条道走到黑，反而能做出很多超前的事来，亚马逊后来能熬过2000年著名的互联网泡沫，靠的不是给其它网站分佣金，而是在97年上市融资后自建了物流中心，在物流这块亚马逊当时还是外行，觉得要把这事做好就必须找个内行来，于是软磨硬泡好几个月，招来了沃尔玛物流副总裁吉米莱特，莱特进公司问你想建一个卖什么产品的物流中心？贝佐斯说就给我来个以不变应万变的吧，莱特想了想，说我现在想走还来得及么？


紧盯用户需求

这些年我看过不少分析亚马逊的文章，很多文章很奇怪，就会把亚马逊当作一个精密设计的项目，觉得贝佐斯高瞻远瞩什么事都尽在掌握，但亚马逊又不是像特斯拉那种围绕产品创新建立的企业，他没有硬件作为抓手，就没办法未来规划的那么严密，其实亚马逊只有一些长期目标，中间具体的路到底该怎么走，都是走一步看一步的，当时亚马逊只知道说物流对亚马逊来说肯定很重要，根本没想好除了卖书接下来还要卖什么，那为什么亚马逊不找UPS或者DHL外包呢？因为贝佐斯认为用户的基本需求很简单，就是更多选择，更便宜，网站好用，到货速度更快，前两者可以靠规模效应滚起来，但是要追求最快的到货速度就只能自建物流，10年以后基于相同的考虑，京东也走上了自建物流的不归路，后来物流也确实形成了京东和亚马逊重要的竞争优势。


打击竞争对手

盯住用户基本需求这件事，直接被贝佐斯写进了上市第一年的财报和致股东信里，并且很得瑟的在之后每一年的财报里都附上97年的致股东信，意思是说我亚马逊看的不是短期利益，而是长期的竞争优势，说的好像他只关心客户不关心竞争对手一样，但其实他对竞争对手非常关注，只不过人家在打击对手的时候没有迷失自己的目标，亚马逊专门成立了一个部门叫竞争情报部，搜索市面上的潜在竞争对手，大量购买竞争对手的产品，反复评测产品质量和到货速度，如果你的网店被亚马逊订上了，他会使用定价机器人24小时跟踪你网站的产品价格，不管你搞什么促销活动，消费者打开亚马逊的网页总会发现他的价格总是比你低一点，如果你胆敢把价格标到1块钱，亚马逊就敢标1毛钱，而且他常常会一边打价格战一边跟对方谈收购，如果对方愿意卖那很好，如果对方不愿意卖也不愿意降价，那他的客户会逐渐流失到亚马逊，如果愿意降价打价格战，那他的利润很快会被亚马逊打光，最后熬个一两年还是要把公司卖掉，卖鞋的网站美捷步，母婴网站Diapers都是敢于打价格战的硬骨头，但是最后都被亚马逊吃掉了。


细分领域劣势

现在只卖某个细分品类的垂直电商已经越来越少了，留言问到的寺库和水果生鲜类电商就是垂直电商，他们平常会宣传自己跟多少上游品牌供应商有合作关系，每个月活跃用户数量有多少，但是这些东西在长期来看都没有用的，都会被大平台慢慢吃掉。不知道小米有品向全品类扩张是不是因为意识到这个问题，什么母婴，美妆，锅碗瓢盆都上了，我认为品类齐全可能是电商这个业态本身的一个特性，不管是想做网易严选那种精选电商，还是跨境电商，起码最大的几个品类得凑齐才能生存下来，如果品类不齐用刘慈欣的话说容易被降维打击。


亚马逊发展转折

零售行业演变

当亚马逊成为一个品类齐全的电商后，下一步应该做什么呢？我们可以拿零售简史里的分析框架来看，零售行业的每次演变都分3步，第一步是底层技术创新，这是一切的起点，比如蒸汽机，电力，制冷技术，计算机芯片，编程语言等等，那有了新技术怎么办呢？第二步是基础设施创新，比如火车，汽车，冰箱，电网，电脑，软件，互联网等等，第三步是创业人利用新的基础设施探索商业模式创新，比如电商，新零售，我觉得我个人的聪明和勤奋程度都比不上贝佐斯，所以只能从事后诸葛亮的角度得出一个推论，或者说一个零售行业通用的解题思路，就是如果想建立长久的竞争优势，那么除了商业模式层面的创新不能拉垮，还要有基础设施层面的创新，甚至是做底层技术的创新，比如亚马逊开放给第三方卖家的market place，比如阿里的支付宝，旺旺都是基础设施。


例子-苹果

带着这个推论，我们看另一个人，乔布斯，2001年乔布斯先后推出了iTunes和ipod随身听，后来又推出了iTunes音乐商店，每首歌只要99美分，这一套下来对整个音乐行业造成的冲击有多大呢？可能仅次于盗版音乐，我们注意iTunes音乐商店本身是商业模式创新，而iPod和互联网是支撑这个商业模式的基础设施，后来的iPhone和AppStore之间也是这个关系。有乔帮主在前面开了路，做了榜样，亚马逊在图书领域开发了kindle，然后基于Kindle卖电子书，连电子书的定价都仿照iTunes，每本书9.9美元，这个价格一出来各大出版商都是一脸懵逼，因为亚马逊每本书的采购价要15美元，按9块9的价格卖一本亏一本，亚马逊财大气粗愿意亏着卖，但这样下去整个出版业就要变天了，因为当时实体书零售价起码要二三十美元，电子书这么便宜会极大的影响实体书的销量，那些实体书的经销商们发现书卖不动了会怎么样？肯定是集体要求出版商降低批发价，如果出版商降价的话，利润降低还是小事，关键是亚马逊很可能继续补贴，把电子书卖到4块9，甚至2块9，1块9，这样下去没完了，但如果不降价的话，随着实体书销量下滑，电子书销量增加，kindle会成为图书市场上占比越来越大的销售渠道，最终亚马逊还是会仗着巨大的销量要挟出版商降价。


执行-kindle

这一招亚马逊玩的是炉火纯青，索尼，戴森，耐克都被亚马逊搞过，甚至有的品牌为了维持价格跟亚马逊决裂，觉得说我不跟你玩了总行吧，我把我所有产品从亚马逊下架，但如果你的品牌真的好，你甩都甩不掉，亚马逊会从你的线下经销商那里高价买入你的产品，然后自己掏钱补贴在亚马逊网站上亏本卖，狗皮膏药般穷追猛打。最终拯救这些出版商的是乔布斯，乔布斯跟出版商说，你们看我这有个新产品叫ipad，在我这卖电子书价格随你们定，我就安安静静的收30%的苹果税就可以了，有了ipad做筹码出版商的骨头又硬了，当最大的出版社也开始撤出亚马逊时，贝佐斯终于妥协，接受了苹果的定价方法，但后面又出现了戏剧化的反转，自从亚马逊也开始抽佣金，Kindle这个业务就从亏本的状态，突然变成了利润丰厚的盈利状态，亚马逊一看，嗯？？？这怎么赚了这么多钱？这可不行，前面我们说亚马逊盯住的客户需求是多选，低价，网站好用，到货速度更快，利润这么多的话那客户肯定就没享受到低价，于是亚马逊转手就把这些钱拿去补贴Kindle的硬件，Kindle的售价从最初的399美元一路降到79美元，这种补贴力度一举奠定了亚马逊在电子书领域的市场垄断地位，不知道那些出版商们会咋想，惊不惊喜，意不意外。

软硬件结合产品

其实软硬件结合能做起来的几乎都是大生意，原因就是这里面既包括商业模式创新，又包括基础设施创新，甚至可能还有一点底层技术创新，手机，电动汽车，无人机，电子书阅读器，智能音箱都是这样的综合创新。打造像kindle这种产品的过程，其实是一个不断追求极致和不断妥协的过程，远比上面讲的要复杂，到目前我们还没碰过产品学的话题，如果你有感兴趣的产品或服务可以给我说一下作为备选的选题。


亚马逊二次转折

云服务

我们继续看亚马逊的在基础设施层面另外一个著名的创新AWS云服务，云服务本质上是把互联网当成电脑，把自己的电脑当成显示器，把光纤和无线网络当作数据线，这个概念在80年代就有了，只是一直没能商业化，2004年亚马逊为了满足自己网站的需求开始建立弹性云，弹性就是说可以让一部分服务器可以在流量低谷时休眠，从而节省电费，增加设备的使用寿命，但亚马逊一想与其省钱，不如赚钱，外面还有那么多没能力搭建服务器的创业公司在那嗷嗷待哺，我这放一大堆在这休眠，旱的旱死，涝的涝死，那就不如租出去，06年推出了AWS云服务，允许创业公司根据业务需求随时调整租用服务器的数量，按需付费。
这个业务有多受欢迎呢？后来谷歌CEO施密特回忆说，突然之间，好像到处都是亚马逊，每家创业公司的创始人，都跟他说在亚马逊的服务器上建立自己的业务，亚马逊云服务的客户除了创业公司，还有Netflix和通用这种大公司，甚至还有NASA，CIA这些政府机构，这给亚马逊带来了巨大的利润，然后亚马逊老毛病又犯了，赶紧把这些利润换成更多的电脑和硬盘，后来钱实在太多了，亚马逊在没有竞争对手的情况下莫名其妙的每年降价，现在已经降到第一年免费的程度了。低价一般都意味着更大的市场份额，亚马逊的云服务有多大呢？比较一下咱们中国今年因为疫情的原因，云计算市场大涨70%，其中最大的是阿里云占全国40%的市场份额，然后华为和腾讯各占15%，百度8%，但是如果放到全球来看的话阿里云只能排到第四名，占全球5%的市场份额，第一名亚马逊占31%，是阿里的6倍，现在的亚马逊与其说是电商，不如说是一家云服务公司，一个网上流行的观点认为是prime会员和飞轮效应这些商业模式创新成就了亚马逊，但我认为大规模投资建设零售行业的基础设施，才是亚马逊比阿里值钱的根本原因。


阿里


阿里护城河建立

大家对阿里都很感兴趣，大部分留言的问题都集中在淘宝和拼多多上，我觉得淘宝虽然借鉴了不少亚马逊的思路，但他没有照抄亚马逊，有很多自己的思考和创新，这一方面是中国特殊的国情，各地区之间的消费差异大，基础设施的差距也大，另一方面是因为淘宝早期是C2C电商，主要对手是eBay，而亚马逊早期是B2C电商，主要对手是巴诺书店那种线下店，所以淘宝平台最重要的工作是解决2个不认识的人之间的交易和信任问题，淘宝盯住的是商品信息的流动，和资金的流动是否顺畅，是整个淘宝市场活不活跃，所以他建立的基础设施都是为了解决这些问题的，比如第三方担保的支付工具，商家和消费者之间沟通的通讯工具，店铺评价体系这些功能，这是淘宝成功的原因，但这也是之后竞争对手层出不穷的原因。


阿里失误

由于淘宝没有像亚马逊那样盯住消费者基本需求，所以又很多消费群体的需求他就没看到，比如京东，品牌商正品这个机会在国外是没有的，因为亚马逊已经做了，拼多多低价的机会在国外也是没有的，因为亚马逊也做了，甚至拼多多能做起来还有淘宝自己的功劳，淘宝主动清退不合格的商家，正是这些失去平台的卖最低端产品的商家帮助拼多多完成了冷启动，卖质量差的产品确实是不好的，很多消费者他也知道他买的东西质量不好，但问题是他没钱呀，他只能消费得起残次品，淘宝自己就是靠这个市场起家的，我记得小时候淘宝的新闻几乎都跟假货和残次品有关系，现在淘宝要打击这个市场，但部分供给和需求没有消失，他们自己会寻找新的阵地。另外亚马逊的中国网站也很奇怪，在欧美市场做的事在中国市场一点也没干，运营思路也很奇怪，感觉就像是另一个公司，总之我认为中国电商平台有一大堆，而国外欧美市场亚马逊一家独大的重要原因，是因为包括亚马逊中国网站和淘宝在内的早期电商平台都没有盯住消费者的基本需求，而在欧美的亚马逊利用先发优势同时盯住了多选，低价，网站好用，到货速度更快，堵死了当地市场潜在的竞争对手。



结尾

亚马逊的历史只有25年，相比起宜家的77年，可口可乐的134年实在算不了什么，但在这25年里，亚马逊从一个卖书的电商，到为第三方卖家提供服务的电商平台，再到互联网的基础设施建设，经历了更大密度和更激烈的战斗，有时候获胜，有时候失败，这很正常，但不正常的是亚马逊能反复从失败中找到让自己变得更强的方法，比如美国有很多州政府要给电商加消费税，为了维持低价亚马逊和各州政府打了很多年的漫长的官司，最后亚马逊输了，只争取到圣诞节期间有税收优惠，作为交换亚马逊还必须在很多城市建立物流中心，来增加当地的就业，但是后来亚马逊反而利用这些多出来的物流中心进军生鲜领域，在很多城市做到了当日达或者次日达，在美国疫情爆发的时候，这些物流中心也帮助亚马逊更好的抓住了一波汹涌而来的网购流量，这种越挫越强的能力用特勒布的话说叫脆弱性低，塔勒布的黑天鹅和反脆弱是亚马逊高管团队的必读书目，他们很多的商业决策也确实符合反脆弱的理论.