零售行业-小卖部之王-711

文案正文

大家好，我是德荣，不知道你最常去的便利店是哪家，是全家罗森711这类日系便利店，还是美宜佳、便利蜂、天福这类国产便利店，又或者是苏宁天猫京东这类电商品牌便利店，在中国，有超过100个规模上百家的便利店品牌，但零售行业有个说法，世界上只有2家便利店，711便利店和其他便利店，在研究711的时候我发现很多神奇的现象，711在日本创业的时候，日本处在一个大型超市和百货公司快速发展，中小型店铺衰落的时代，但711却逆势崛起，成为全世界拥有门店数量最多的连锁品牌，门店数量超过7万家，这么多的门店按说应该遍布全球了吧？也没有，它只进入了10几个国家，中国711虽然只有2000多家店，但平均每家店的销售额却是同行的3倍以上，那么711是如何在扩大规模的同时还能把单店做到这么强的？便利店本质上到底是个什么生意？便利店真正的竞争对手真的是网店、超市还是别的什么？

其实这几个问题也差不多是当年铃木敏文思考的问题，二战后日本经历了发战争财和国内基础建设的多轮经济刺激，国民消费能力和制造业都快速发展，导致日本零售业进入了大型百货商场快速发展的鼎盛时期，带来的直接后果就是很多中小商家的生意做不下去了，因为无论是产品的多样、价格还是购物体验小店都完全没有竞争优势，百货商场打传统小卖部就像是坦克大炮碾压刀剑棍棒，所到之处哀鸿遍野，大量传统店铺倒闭，以至于后来著名的百货商场伊藤洋华堂一规划新店，就立刻被当地的中小商家联合抵制。这很像咱们这前些年电商和零售店的关系，大家都去网购，很多街边店冷冷清清，好不容易盼来几个顾客，在店里转一圈就掏出手机去网上下单了，很多线下店也不知道怎么办才好，只能天天抱怨说现在生意不好做了。

这种就是思维被局限住的典型表现，眼里只剩下别人的优势和自己的劣势，再也看不见其他的东西，当时38岁的铃木敏文是伊藤洋华堂的董事，思考了很长时间中小型店铺的生存问题，认为小店真正的问题不是被百货商场抢走了客户，而是他们本身的经营方式太落后了，没有为客户提供真正的价值，铃木敏文觉得既然你们都做不好，那我来做，于是说服公司加盟了美国南方公司旗下的711便利店。

铃木敏文的具体思路是，大商场虽然有很多优点，但也有问题，比如门店数量少，如果你家楼下恰好有个大超市那你确实很方便，但不可能每个人楼下都有个大超市，很多人去大超市都要规划2-4个小时的时间，时间成本很高，扬长避短是基础的战略思维，小卖部跟超市比拼价格和产品的多样性，就是用自己最短的短处打别人最长的长处，这是以卵击石必败无疑。

那小店有没有自己的优势呢？当然有，我这里套用天时地利人和这个比较粗糙的分析模型来说，首先小店比大超市离周围的顾客更近，这是地利优势，大超市和客户的关系只是单纯的交易关系，但小店主可以和顾客建立友好的邻里关系，这是人和优势，在天时上有优势么？这要看整个社会人口的发展方向，当时的日本人口老龄化，年轻的后浪们都不愿意结婚，结了婚也不愿意生孩子，家庭的平均人口下降，现在的中国也是类似的情况，1980年中国平均每个家庭有4.5个人，现在每个家庭平均只有3个人，大城市更少，小家庭的生活方式和传统大家庭是很不一样的，如果你家如果四世同堂，10个人住一起，那让一个人专门负责买菜做饭是很划算的事，不管是从时间成本还是从金钱成本上看都很划算，但如果10个人分成了5个家庭，在家做饭的效率就变得非常低，每次需要采购日用品的量也会少很多，那大老远跑去大型超市就会变的不太划算，小家庭对便捷的小批量采购的需求会大大增加，这就是小店在天时上的优势，综合天时地利人和，我们就得到了一个废话一样的结论，便利店最大的竞争优势是便利。

便利店不便利那还能叫便利店么？但是今天很多从业人员思考的都不是如何为顾客提供更多的便利，而是怎么忽悠更多的人加盟，但现在的社会已经不是90年代那种卖方市场了，那个时候商品匮乏，只要你有更多的加盟商，把商品摆上更多的货架就不愁卖不出去，但现在是买方市场，每家门店都争奇斗艳，搔首弄姿，都希望顾客能多看他一眼，如果一家便利店仅仅提供了摆满商品的货架，很可能是没什么生意的，但如果你把门店嵌入到顾客的生活中，提供更多的价值就有可能获得很强的竞争力。

比如说如果你看到周围500米没有复印店，那你买个多功能打印机放在店里是不是就提供了便利？早上小区的居民等公交车很冷，你供应免费热水是不是提供了便利？免费Wi-Fi是不是提供了便利？增加营业时间是不是提供了便利？便利店提供的不是商品，而是以商品为载体的便利性，那么是不是一定要以商品为载体？服务行不行？

沿着这个思路，711推出了一大堆奇奇怪怪的服务，比如当时日本人要定期去银行交水电费，711就提供了代缴水电费的业务，后来发现很多人来交费的时候没带钱，还得跑去银行取钱，于是就琢磨怎么跟银行合作在711店里提供ATM机，后来跟银行谈崩了就干脆自己开了个银行，这个银行只有一个业务就是ATM机，后来又发现很多人取钱的目的是参加红白事，要给别人包份子钱，又在店里常备了包份子钱用的红包。

为了解决孕妇老人购物困难的问题，711在20年前就开始提供送餐上门的服务，随着互联网时代到来，711发现网购的便利性更高，于是推出了网店和送货上门服务，送货的人就是你熟悉的便利店售货员，线上线下融合的新零售，711十几年前就开始探索了，看起来好像挺超前，但其实出发点还是为了给顾客提供更多便利，零售是一个很传统的行业，有无数聪明人在这个行业里想尽各种营销的花招，但这些花招放在10年20年的尺度来看都是无效的，反过来只要你足够本分，能盯准用户的某个基本需求一条道走到黑，不用专门去赶时髦你也能做出很超前的事，不仅是今天聊的711，后面讲其它零售企业的时候你也能反复看到这一点。

顾客对于便利的需求是永恒的，你很难想象10年以后有顾客跟你说，你的产品什么都好就是太方便了，能不能给我弄麻烦一点？没有这样的顾客，人的欲望是没有止境的，你给他便利，他虽然会很高兴但很快就会习以为常，然后跟你要求更多的便利，如果你提供不了，那也没关系，顾客通常都是很忠诚的，直到有一天别人提供了更便利的产品和服务，他就义无反顾的去别人那消费了。

在便利店里，提供便宜的咖啡、免费WiFi、送货上门其实最后都是给货架上的商品引流，挣不挣钱其实无所谓，这也是为什么之前星巴克那期说便利店咖啡成本结构更低的原因，货架的效率就是便利店的效率，这几年流行说平效，其实是一个意思，711之所以被称为业界标杆，不仅对这个行业有独到见解，更多的是他在店铺和产品的基本功上也远超同行，传统小卖部订货频率低，为了拿到好的进货价每次进货都要订几周甚至几个月的货，很容易积压库存，所以711鼓励加盟店主小批量多次订货，最好是每天订货，每次只订明天要卖的货，这样频繁的订货就强迫店主和店员频繁的思考如何优化店铺运营，思考用户购买每一件商品到底是什么原因，思考哪些商品的销售之间是有关联的，然后第二天根据实际销售验证头一天的预测对不对，哪里不对，思考预测错误的原因是什么，遗漏了哪些线索，711有7万家店，每天产生海量的经验和知识在所有加盟店之间实时共享，加上这些年大数据和人工智能的辅助，摆上货架的商品越来越好卖，每家门店的效率也逐步提升，北京711东直门店单日销售记录突破过6万元，后来又被天津一家711以7万元单日销售额打破记录，而与之相比我国目前便利店日均销售额只有6000元，大多数品牌的单日销售记录都不到2万元。

但是小批量多次订货不是没有代价的，最明显的代价就是每天送货导致物流成本大大提高，为了降低成本，711选择了密集的开店策略，只有在一个区域内711店铺的数量足够多的时候，711才会往相邻的区域扩张，这样同一个送货路线可以送更多的店，而且在同一个地区打的广告也可以让更多的加盟店受益，分摊了营销成本，你可以想象40年前又没有互联网，消费者每天被报纸电视上711的广告洗脑，洗的头昏脑胀，想出门透透气，一看，每条街都是711是不是就崩溃了？冲进去一顿买，711在日本这么点地方居然开了20000多家店，看得我密集恐惧症都要犯了。

最后一个重点，也是很多朋友留言问到的就是连锁便利店的供应链问题，任何行业的连锁店，无论是卖实体产品还是卖服务，供应链能力都是核心竞争力，711向上游供应商进行了强力整合，大量供应商都只有711这一个客户，如果711的门店需要某种产品，但本地没有合适的供应商，711就会自己开发产品，曾经有个餐饮供应商为了获得711盒饭的订单，自费花了1年多时间改进炒饭设备，这种“寄生型企业”我之前的案例也多次提到过，比如专门给宜家生产比利书架的家具厂，专门给可口可乐罐装的瓶装厂，他们最大的特点就是重资产，在经济好的时候挣点微薄的利润，在经济不好的时候为宿主承担重资产的风险，毕竟他们自己没多少核心竞争力，想挣钱就得承担风险。通过这种结构，711垄断了大量产品制造的知识，获得了产品开发的能力，现在的711如果要进驻一个新的城市，基本都要等711专属工厂在当地建成才会开店，这不仅是想控制产品质量，更多的是培养711在每个地区的产品开发能力，拥有产品开发能力是衡量一个便利店品牌的黄金指标，因为你想开发产品的本质上是什么？本质上就是你对消费者需求洞察的变现，说白了就是说你光是知道消费者想要什么是没有用的，你还得能把对应的产品做出来，卖给他你才能挣到钱，所以产品是你对消费者的理解的变现方式，如果你要加盟一家便利店，你怎么看他到底懂不懂消费者呢？就看他有没有自有品牌的产品，看这些产品的质量好不好，看产品的属性适不适应本地消费者的需求。

中国便利店起步比较晚，这里面最主要的原因是便利店的商品价格贵，如果消费者愿意为了省5块钱跑3条街，或者说能忍受网购一两天的送货时间，那便利店就没生意，因为对于这部分消费者来说重要的不是便利，而是便宜，所以时间成本越高的地方，便利店的价值越大，如果你每小时挣100块钱，会为了省20块钱多跑半个小时么？大多数便利店都是从一线城市开始就是这个原因。

另外我们对不同商品的紧迫性是不同的，如果你要买个手机，为了500块钱的折扣会愿意从电商平台购买，如果你想买菜，那你会愿意等40分钟让盒马给你送到家，或者花更长的时间去超市，但如果你已经开始炒菜发现家里没酱油了，那只能去楼下便利店买一瓶，不同的业态有不同的特点，各自服务不同的生活场景，满足用户不同的需求，所以如果你看到有人自己的事情没做好，只知道怪别人把客户抢走了，你就知道这是没出息的表现，就像当年日本的小商铺看不到自己的经营有多落后，只能看到大型百货商场抢走了他的生意，更讽刺的是过了几年711开的满大街都是，伊藤洋华堂的生意又开始下滑了，然后伊藤洋华堂的人是什么反应？反过来埋怨说便利店抢走了他的生意，铃木敏文就纳闷了跑去看看怎么回事，一去就发现一大堆问题，比如商场里的衬衣只有大号和小号的，没有中号，因为当时服装行业惯例是一次进货必须买全13个尺寸，结果中号的最好卖，很快就断货了，大号小号积压在那卖不出去，这就陷入了进不进货都很尴尬的局面，放着这么诡异的事不处理，然后天天埋怨便利店抢了客户。但是人类是没有记忆的，去年家乐福中国出让80%的股权退出中国，很多人总结经验说家乐福是被电商打垮了，现在你也知道这种论断是扯淡了，大型超市问题不是被电商抢了客户，而是没有根据自己的优势在新时代为用户提供真正的价值。