13 | 知人善用：借事修人，借人成事

成为会带团队的技术人 - 前阿里本地生活研发总监 - 拉勾教育

上一讲，我带你学习了建机制的相关内容，如果想将机制落地，你首先要建立足够的认知，明确机制的作用以及好机制具备的三个必要条件：规则统一、简单有效便于增减、对整体结果有利。现在，我们通过 “沟通” 和“机制”夯实了团队运作的基础，那接下来就是让人在团队运作中，发挥最大的作用，进而取得更好的结果。所以这一讲，我们就来学习 “建团队” 的最后一个动作：知人善用。

直白点儿说，知人善用就是指技术 Leader 怎么用对人？用好人？核心在于怎么给事情安排对的人？怎么给人安排合适的事情？其中，“人”与 “事” 相辅相成，如果把事情安排给对的人，不光会取得好结果，人也能得到更多的成长。

当然了，很多刚接手团队的 Leader 对管理并没有概念，认为 “管理” 就是顺序映射：谁有时间，谁的能力差不多，就安排谁去做。可能并不会有针对性地去思考每一件事和每个人的匹配程度。

但当你有了一段时间的管理经验后，随着 “管理意识” 渐渐觉醒，知人善用是你必须要考虑的。其中，找对人、培养人、养成人就是知人善用的关键点，你需要围绕这三点去思考，学会让管理向 “借事修人，借人成事” 的方向靠拢。

知人善用的三个关键点

• 找对人（寻找）

问自己这样一个问题：你是否了解团队的成员？并清晰说明他们的特质（特征）？

据我观察，很多技术 Leader 在管理过程中并不会主动去观察和分析团队成员，一般靠日常感觉，比如：张三做事好像比较主动、李四完成任务的质量比较高。可是这种感觉的建立往往是随意、零散且不规律的，很多时候并不能完全代表对一个人的判断和认识。

而所谓的找对人就是指：你要有意识地观察团队成员，寻找不同的特质，这些特征往往是一些闪光点。比如张三非常愿意和他人沟通，能够把复杂的事情讲得很简单；李四代码质量很高，再复杂的逻辑他都能处理得很清晰。这些不同的特点就意味着有些事他们会更擅长，也就更容易取得不错的结果。

比如有一个项目需要跨团队协同，张三来做 Owner 就更合适一些，他也能在过程中发挥长处。

• 培养人（培养）

找对人之后，还需要培养人。培养人是指：为事情找到匹配人选的同时，也为有良质的同学安排特定的工作，借事修人。

比如新同学入职之后，你发现他既认真又努力，更有成长的欲望，平时其他人不愿意接手的任务，他都愿意去尝试。这时，你就要结合自己所处的环境、能争取到的资源有针对性地为其提供帮助，弥补他的不足。

假设新同学数据库相关的技术比较薄弱，虽然能应对日常开发，但是能力所限无法主导某些项目（比如技术复杂度过高的工程），针对这类不足，你可以为其安排一个特定的项目，并让团队技术过硬的成员与之配合，自己也可以从旁协助。这样一来，当该项目结束之后，新同学的短板也会得到改善。

如果沟通能力差一些，你也可以寻找能够锻炼他沟通能力的机会，帮新同学补齐沟通短板。

• 养成人（出师）

古话是 “青出于蓝而胜于蓝。” 要想养成人，你对他的要求和期望一定要是超过自己的。本质上，养成人是互相提高的过程：你希望他比过去的自己更出色；你也会比曾经的自己更出色。这样，双方才会有一个更好的结果。

不要受 “人性所趋”，认为我培养一个人，他肯定不如我，如果存在这样的想法，后果很容易是：带的人都不如你，自己也得不到成长。

总的来讲，“找对人——培养人——养成人” 是一个过程：你首先要通过观察、了解，发现优质的成员，针对性地培养他（无论是性格，还是软技能，或者硬技能）最后通过养成人达到彼此提升的目的。听起来，这个过程十分简单易懂，但在实际操作时需要格外用心，而且不是所有的团队管理者对这方面都有清晰的认知。

找到合适的人、创造让他成长的机会、给他帮助并同时提高对自己的要求，在做事的过程中让人也不断成长与提高，可以说这对管理者本身也是一个持续成长的过程。如果将这整体看作一件事，那么这也是在对管理者本身 “借事修人”。

当然，知人善用的三个关键点主要是步骤和思路，这个过程中你还要通过一些行动去落地这些动作。

怎么落地执行？

知人善用的最终落地执行都会体现在具体的工作安排，以及你对团队成员提供的帮助上。这里面除了具体地分配任务、安排工作外，还要有意识地做下面几件事：

• 团队盘点

很多公司在做年底考核时，会做人才盘点（比如能力、潜力、价值观等），其实你自己也可以经常做团队盘点（和公司的人才盘点类似）。定义你认为对工作结果有主要关联的能力维度，然后将团队同学根据你的观察做不同的匹配，最终将这个盘点结果可视化作为自己未来判断的一些依据。当有具体的工作出现时，可以根据这个盘点结果判断团队成员目前担任的工作与其能力是否匹配，对其的成长是否有帮助，从而决定进行相应的调整。这样能有效地提高你用人、识人的能力，深入了解团队成员的长短板，帮你找对人。

• 激发意愿

激发意愿指的是：很多同学能力不错，但是投入意愿不足，影响最终结果。换句话说，很多同学不认可现在正在做的工作内容、担任的职位等。这时，Leader 要主动与他沟通，和他一起确认自己想要什么，想要变成怎样的状态或角色，具备什么能力，主动明确当前工作对他目标达成的作用与影响，把他内心想做这件事的热情激发出来。

• 改善计划

可能很多时候都觉得改善计划是针对一些改善计划表现比较差的同学，但从我过往的经验来看，大多数改善计划往往对一些表现优秀的同学更有帮助，他们会针对性地弥补自己的一些短板。反而对一些表现比较差的同学来讲，改善计划几乎无用。所以你可以围绕一个同学的成长提高点，结合具体的工作内容、与他一起制定改善计划，从他内心意愿的激发到你给予的帮助一起，逐步提升。

当然，可以做的事不仅上述几件，你也可以按照自己的想法动态调整，核心就是通过各方面的认识和帮助，让团队内的同学有成长、有提高。

那么在讲完理论知识之后，接下来，我结合一个小的案例来讲解一下在知人善用时，我自己的一些经验，希望对你有所帮助。

一些经验之谈（tips）

• 不怕没缺点，就怕没特点： 你借人成事，不能一味地关注他的缺点，而是要寻找其特点，发挥他的擅长点，有缺点不可怕，就怕没特点。
• 新人做老事，老人做新事： 如果在团队中老人一直做老事，新人做新事，那么会出现老人没有新的提高，新人也要克服很多未知的困难；反之，可以重新激发老人的活力，也让新人有借鉴之处。
• 不要越俎代庖，什么都自己上： 用人的过程中会出现 “事情做错” 的情况，一旦你发现这样的情况，千万不要直接去帮他纠正，这样无法帮助团队成员成长，团队成员只会当犯错误时，等着你来帮他解决。好的 Leader 一定是要在明知前方有坑（这个坑一定是你能控制的）的情况下，也要让团队成员去踩一回，让其有试错的机会，让每个错误都物有所值。
• 给机会的同时，给压力和帮助： 很多时候压力是成长的催化剂，有了压力也就有了 120% 的动力，所以把某个任务或职责给到一个同学的时候，也要把适当的压力传递过去，让他感受到事情的重要性。与此同时，时刻关注，该给的帮助一定要给到，不能不闻不问。
• 既敢于承认错误，也允许别人犯错： 让一个人成长不可能完全不让他犯错，有时一些可控的错误反而可能是事后看最大的收获。同时，也不要认定自己之前的做法都是对的，要意识到，哪怕你之前做成功过，也不意味着你就一定是 100% 正确的。好的 Leader 在培养团队成员时，既要让团队不怕犯错（敢干事），也要敢于承认自己不足，去改善去提高。

了解完这五点之后，咱们来看一个具体案例：

春节刚过，你所在的公司准备跨团队发起一个新业务，这个业务技术难度很大，时间很紧，需要协调很多团队的资源和力量，你的主管希望你能从目前所管理的团队中，抽调几个同学组建新的团队负责这次的业务，这时，你要推荐哪些同学担任新团队的负责人呢？

当然了，除了 A、B、C、D 四个选项，你也可以自己做项目负责人，但我并不推荐这个做法，因为对于一个新团队、新业务来讲，最大的作用是用来锻炼人的。这样看来，D 作为新同学，更适合从老业务入手；A 虽然能力强，但是判断存在问题；B 同学对于处理跨团队的问题就不太擅长了；相对来讲，C 会更加合适。

小结

总的来说，这一讲的内容读起来简单，做起来难。如果你没有管理经验，在看这一讲内容时，是无法做到感同身受的，所以我在这一讲中提供了一些小的案例，希望能帮你建立起一个 “知人善用” 的感觉。

留个作业：你的 Leader 之前是如何给你机会、给你帮助培养你的？把你印象最深刻的点分享出来吧。感谢你的阅读，我们下一讲见。