10 | 奖优罚劣：怎样传递我们"要什么"与“不要什么”？

成为会带团队的技术人 - 前阿里本地生活研发总监 - 拉勾教育

前面我讲了定目标和追过程的关键动作，今天我们来聊一聊拿结果的闭环动作 “奖优罚劣”。

如果把拿结果比作种菜，那么定目标就是在筛选种子，确定最终要种什么；追过程就是照看种子生长发芽、浇水灌溉，对过程进行持续管控和追踪；而奖优罚劣就是通过给种子施肥（优），洒农药（劣），保证这一次种得好之外，也让这片土壤（团队）在未来还能继续播种、结果，进入良性循环。

所以 “奖优罚劣” 之所以重要，是因为它能让团队形成可持续发展的氛围，是拿结果的闭环。而我们在这个过程中要注意的就是：引导人性而非对抗人性。

趋利避害是本能，任何人都希望付出和回报成正比，这是人性所驱。如果你在 “奖优罚劣” 时，团队中的优等生和差生得到的回报（收益）一样，就是在对抗人性，高绩效的同学缺少奖励，低绩效的同学缺少鞭策，势必会引起不满，影响团队发展。那具体要怎么做呢？

什么是奖优、罚劣

你首先要对 “奖优罚劣” 有个清晰的认知。在我看来，奖优是通过一些具体的动作（调薪 / 晋升）告诉大家团队选择什么样的人，鼓励什么行为，罚劣表明团队不需要什么样的人，不能容忍什么行为……它的本质是传递团队要什么和不要什么。你也可以理解成论功行赏，按结果问责。

奖优最终会落到物质和精神上：

• 物质上的奖优作用大，但是频次较低，比如以半年 / 年为单位的晋升、调薪，它能够打开成员的天花板，比如拿了 A 绩效的同学，第二年他依然希望是 A 而不是 B，从而提高对自己的要求与期望，更容易取得好的成绩。
• 精神上的奖优体现在日常行为上，频次较高，比如你关注和肯定某位成员的行为，在团队内通过邮件、钉钉等方式简单鼓励推广他的行为。

罚劣也会落到物质和精神上，但它是动作而非目的，你要通过罚劣来传递团队不能容忍什么样的行为，以此提醒、鞭策大家。奖优和罚劣是相互依赖的。

当然，一些同学在 “奖优罚劣” 上会存在一些误区：

• 没有意识到奖优罚劣的示范作用。 你要把 “奖优罚劣” 当作宣传动作，把结果辐散出去，比如玛丽拿了 A ，那你要让别人看到，玛丽是因为怎样的表现，拿到了怎样的结果，要让成员产生想要学习和模仿的热情，发挥玛丽的示范作用，引导团队风向。
• 注重罚劣，忽略奖优。 这一点与你获得的权利息息相关（我有权利去让你做不喜欢的事儿）甚至有的 Leader 喜欢用罚钱的方式（开会迟到、报告不合规等）来做日常的 “罚劣”。可当你只能用惩罚来驱动一件事儿时，你未来也只有惩罚这一条路了，惩罚带来的是负面的能量和情绪，对成员的影响也是负面的。
• 奖惩动作过于儿戏，容易被滥用： “奖惩动作” 要建立在尊重的基础上，让成员有收获和反思。比如当系统出现故障，如果你换一种方式，比如直接责任人组织内部复盘，跟进后续的改进动作，那他会在今后的工作中避免这件事。要注意，“奖惩” 不是宣泄情绪与不满的动作，而是带有目的性，先想明白你的目的是什么。

奖优罚劣的关键动作

绩效考核

一般而言，绩效考核是对 KPI 达成的 Review，是从结果的维度给成员做分类的动作，比如哪一部分同学是 A，哪一部分同学是 B。我们在刚开始设计目标设计时，就要明确结果是如何考核并度量的，将其形成具体的 KPI ，作为结果的指向灯。要通过绩效考核清晰地将我们 “要什么，不要什么” 明确、公开且坚定地传达给所有人。

一般互联网公司的考核是以全员为基数，按照 361 或者 271 的比例划分出绩效等级（A、B、C）我总结了几个最容易踏入的陷阱。

• 新人和老人之分： 往往新入职的同学都默认给了 B ，甚至有人被强制分配了 C ，不是试用期间干得有多差，仅仅是因为他入职时间最短，绩效结果在当前那一秒对他的影响最小。
• 高 P 和低 P 之分： 越是高 P 的同学低绩效就越少，大部分 B、B-、C 的绩效都被安放在了低 P 的同学上。
• Leader 和成员之分： 作为老板的直接下级，管理岗位的人绩效都不错，一个团队即使整体结果不理想、成绩很差劲，负责人往往最低拿个 B，但是组内可能就要有更多同学拿 C。
• 离职和在职之分： 考核前离职的同学，不管他之前有没有出色的成绩，绩效 C 他是背定了，Leader 不用纠结 C 指标的人选，这也算是常规操作。

其实绩效考核对于技术 Leader 而言是一个给团队做体检、给自己照镜子的过程。其中你会发现积累了很多的问题，问题多不可怕，不知道问题、看不出问题、对问题视而不见才真正可怕。

上面这些问题没有绝对意义上的对错，在事后的证伪我认为也意义不大，我建议你首先要认识到团队是否存在类似的问题，不同问题所造成的影响是什么，然后再结合团队当前与未来的情况考虑是否要忍痛解决。你可以参考两个关键点：如果做了严格的调整，团队是否能更加健康地发展下去？以及如果不解决这些矛盾，下一次的团队考核问题是否更加严峻？如果你的答案是 “Yes”，那我建议你早点儿把解决该问题提上日程，毕竟管理是面向未来的。

总的来说，我们要从一开始被主观因素影响，逐渐认识到客观的环境与现实，最终在理性与人性中寻找一个平衡，让大家看到付出和能做出好成绩的同学，回报是远远高于其他人的，对于拖整体后退、持续不能改善的同学，团队是不欢迎的。

绩效面谈

绩效考核结束之后，你会有一个对齐结果的动作：绩效面谈。不要小瞧这个过程，从我过往的经验来看，真正改变团队未来的未必是绩效系统上显示的 A 或 B ，而是绩效面谈的效果。

绩效面谈的核心出发点是通过这次绩效的结果改变某些行为与认识，让团队在未来取得更好的成绩，并不是单纯地通知结果。比如 “李明你今天的绩效是 A，玛丽你今年的绩效是 C”，如果是这样谈还不如邮件通知更加省力。重点是讲明白为什么是 A 和 C，你的考核与成员自评间的分歧在哪儿，同学以后要怎么提高或改进，你们最终的共识是什么。

所以每年考核季的时候，其实我花在绩效面谈的时间要远超出打考核本身，投入了相当多的精力，我老板（原饿了么 CTO）经常说，绩效这件事儿的重要程度仅次于线上宕机。

当然了，沟通的形式没必要固化，但由于沟通的内容对成员未来的收益和发展影响很大，所以应该有相对正式的感觉，最好还是有一些仪式感。绩效面谈由主管、员工、HR、主管的主管（可选）一起参加，可以参考的绩效面谈流程如下。

• 开场定基调：讲清楚你们接下来要谈什么、怎么谈、过程是怎样的，让成员明确这是一个可以平和而坦诚的场合，沟通是为了彼此更好地发展与未来。
• 员工自评：听员工讲自己对绩效的理解，以倾听为主，这一点是最重要的（我不建议你讲的比员工还要多，真诚且认真的倾听会给你带来更多的收获，比如从对话中寻找并认识自己的不足）不要随意打断对方，不清楚的地方可以问但要让员工完整表达出自己的理解和认识，从中可以看到员工自己的感受，也侧面反映出对组织、对管理和对你是怎样的态度。
• 主管评价：结合绩效考核的结果，以及刚才员工自评的内容，逐条说出你打分的 Why，要给出你的观察、你的思考。
• 对焦共识：往往员工自评与主管评价会有落差，这个落差往往是双方所处角度和所思考问题的方式不同造成的。这些分歧要掰碎了、揉开了，一条一条地聊透。
• 面谈总结 & 后续跟进：这几讲中我一直强调管理动作一定要形成闭环并且可持续。换句话说，面谈结束后你一定要有所行动，面谈时热火朝天，聊完之后没有任何动作上的变化，光说不做不仅会让大家丧失对你的信任，同时也错过了改变团队最好的时机，这一点是大忌。

除此之外，在整个绩效面谈环节，不排除有同学情绪会比较激动。作为 Leader 要保持清醒，不要陷入情绪化的对抗中。本质上你们是同事而非家人，可以体谅但不能对结果妥协，不能用情感和主观去驱动你的逻辑，带有同理心地从理性的角度探讨并陈述事实，讲明原因和背后的思考才是你最正确的选择。

薪酬激励

绩效的考核与面谈结束后，接下来就是薪酬激励。一般来讲，互联网公司中研发薪酬主要由三部分组成：月薪 + 年终奖 + 期权，当然有时大家也会将晋升、职能调整看作是激励的一部分，这里还是围绕薪酬激励为主，不管绩效考评和面谈部分做得多么到位，如果薪酬激励没有处理好，很可能出现与预期截然相反的情况。

薪酬是对绩效和结果的激励，绩优的同学会得到些资源的加码，并且促使大家在未来可以持续保持良好的输出，如何分配这些资源为未来创造价值对你来讲就成了考验。可能在有些公司你不会直接操作这些资源，但并不表示与你无关，你给团队成员打的绩效、与上级做团队人才盘点等环节，都是在无形中影响了资源的分配。

最近几年随着团队规模的扩大，我在每年做调薪和年终奖分配时都尤为痛苦，但是资源总是有限的，团队越大你会觉得资源不够。你总是幻想着希望所有人都满意，做出功劳的、苦劳的、跟着做的、陪着做的，你希望他们一年下来都能有不错的收获。

薪酬分配可操作空间很大，但你会更纠结，比如要考虑历史问题，有人入职时薪资低，即使涨幅后也不算理想，那这次调整后如果达不到预期他是不是会流失？或者有的同学这一年非常辛苦，但是由于一些客观因素最终项目的结果没有得到认可，年终奖要按什么标准来？

在这个过程中，你的主观因素就会作祟，会出现人性与现实的博弈，我也很难有完整的解法，只提供给你三个基本原则：

1. 问自己是否敢将资源分配的逻辑与规则在阳光之下讲出来。一个逻辑越是黑盒，问题与矛盾就会越多，可能不需要你真的公布出来，但是你具备可以正面讲出来的能力。
2. 不要撒胡椒面，也别做大锅饭，让好的结果超出预期。在资源分配时，最忌讳的就是想 “不患寡而患不均”，你想让每个人都满意的结果就是所有人都不满意，甚至让真正绩优的人心生不满，这就与奖优罚劣的初衷相违背。对于非常绩优的同学，参照 8/2 原则，你甚至可以更极端地做出策略，他预期 100 就给他 120，让他超出预期。
3. 面向未来而非现在去做考虑。资源的有限性就决定了必须有取舍，当下是要苟且还是要断臂求生，这个决策一定是要　Leader　来做的，你应该面向未来去权衡。

牢记资源总是有限的，资源分配本身是博弈，有人多就要有人少。这种情况下，平均分配的结果不是普天同庆，而是所有人都不满意，每个人都觉得少。与其如此，不如把资源倾斜到那些你团队最优秀、绩效最好的同学身上，让他们得到预期的收益甚至超出预期。

总结

今天这节课，我从自己的经历出发，分享了与奖优罚劣有关的话题，这个管理动作听起来很简单，但是往往做起来并不容易，因为我们很容易先入为主，受到主观情绪的影响。虽然绩效考核、绩效面谈和薪酬激励是 “奖优罚劣” 的三个常规动作，但这并不是全部的，你也要考虑日常的、非物质的精神激励，比如对优秀行为的认可与推广、为优秀的同学在更大范围内制造影响力、不断树立榜样去影响这个团队。

总的来说，你在做 “奖优罚劣” 时，心里一定要有个度，也就是你的团队在 “奖优罚劣” 上要认真到什么程度，它是拿结果的一个闭环，会影响的不单单是你今年的事情，还会影响你团队明年的发展，所以要认真对待。

留个作业：你所在的公司或部门是如何进行奖优罚劣的，你觉得有哪些做得好的、哪些不好？