成为会带团队的技术人 - 前阿里本地生活研发总监 - 拉勾教育
“接手新团队” 是比较综合且棘手的场景之一，离开自己熟悉的团队甚至业务，去接手一个全新的团队，并且这个团队在过去一段时间的情况非常糟糕，问题也很多，这对 Leader 来说很痛苦。
而且据我观察，往往在团队管理上有出色的表现的同学，越容易遇到这种情况，因为你老板遇到类似的问题肯定优先想到你（我在工作中也经历过多次职位调整，没少踩坑也没少走弯路）。
这一讲我不侧重在理论框架上，只简单讲一下挑战和困难，以及如何分析问题和行动。因为很多时候是要看现实的情况来做具体的判断，所以我讲的更多是经验与思路，你参考一下即可。
困难挑战
Leader 接手的团队一般是在一段时间内一直出现各种问题，而且原来的负责人无法很好地解决团队出现的问题，并且一些问题已经造成了严重的影响，比如系统经常出问题影响用户和业务、工作任务完成不了或者交付质量极低、团队成员分崩离析等。当然，也有比较幸运的情况，比如原来的负责人做了调整，所以重新安排你去接手（这种幸运的情况你也可以参照下面的思路，只是有些问题会简单许多）。而一个问题团队的接手，对你的挑战也主要体现在这几个方面。
- 团队内涣散的士气与人心
随着团队情况恶化的时间变长，团队成员也会越来越沮丧、工作状态逐渐变得糟糕甚至没有信心。这一过程中，一些非常优秀的同学也会因为这个糟糕的环境而选择离开，同时为了解决这个团队状态，可能已经做了很多人员调整，每个调整都增加了人员的不确定性。同时，更令人头疼的是，因为之前糟糕的结果和团队状态，团队成员彼此之间和其他团队的信任感非常弱，协作变得十分困难。
- 糟糕的业务现状
一个糟糕团队最基本的表现就是无法完成对应职责的工作，在研发领域比较明显的就是需求无法交付以及系统稳定性无法保证。而一旦这样的情况持续一段时间，就会进入一个恶性循环，本来糟糕的系统为了应付业务压力所以做得更糟糕，等你来接手时，可能会发现系统的很多实现与功能已经一塌糊涂，难以在未来进行迭代和维护，甚至现在是不是有严重的问题一直存在而没被发现也不确定。更糟糕的是对口的业务也一直受技术团队拖累，而此时上级和业务部门都会对你有比较高的解决问题的期望（也是压力）。
- 自身的适应与改变
接触一个新团队和进入一个新环境有很多类似，往往我们可以依赖的就是过去的经验，但是很多时候影响我们判断的也是过去的经验。要明白，并不是过去所有的经验放在当前的场景里都是对的，真正有效的经验是活的，不是死的，要随着场景变化而变化。
行动措施
明确了环境和这件事有多么棘手之后，我们就要开始着手解决，这里我比较推荐的是一边盘点一遍想办法，尽早行动得到反馈。大部分情况下，可以从人员盘点和事务盘点两个方面切入去分析和思考。
盘人
之前几讲中如果要面对一个问题或情况，我都会优先侧重于梳理事务，但是这个场景里是优先盘人，为什么呢？因为这是一个你并不熟悉乃至了解的团队，要知道事情都是人做的，磨刀不误砍柴工，不把团队的人员梳理干净，你连人员的基本信息和特征都不清楚，如何分配任务？不借助现有成员对现状和业务的理解，完全靠你自己主观判断，目前的情况怎么做好判断？
人员的盘点，最关键的围绕能做事和想做事两方面去看团队人员目前的情况，这样就基本可以把目前的同学分成 4 个象限。
重点是找出两类人：能做事并且想做事的，不能做事并且不想做事的。前者是我们最需要的，也是接下来能否扭转局面的关键，后者则是需要尽早清理出团队的，不能给他再作妖的机会。说着容易，但是具体如何识别呢？可以结合几个方面来看，最具备说服力的就是每个人对应职责的业务结果，其次可以通过其他人的反馈和当事人 OneOne 的感觉来判断。
比如张三在团队中负责 A 系统的开发，A 系统线上问题频发，需求完成的质量非常糟糕，那么其他人再怎么为他点赞，与你沟通得再顺畅，你都要多思考一下，为什么说得这么好但是结果完全不一样？OneOne 的时候不仅要听他讲干了什么，也要听他讲为什么做得不够好。是能从自己身上找原因，还是大部分点都认为是其他人乃至环境的问题，这对你判断一个人是否 “靠谱” 很有帮助。并且很多时候如果真的是受环境或者其他情况影响导致事情的结果不理想，那么自身也会有足够的思考，而不是甩锅似的一点想法都没有。
如果确实是有意愿做事，但是在糟糕的环境下能力无法发挥，这样的人要给予包容，想办法帮助并激励他，给他权限为他创造机会。而那些明显结果不行，一直推卸责任甚至态度也非常差不愿意配合工作的人，就是典型的既没能力也没意愿。这样的人多留在团队一分钟都是一种伤害，应该尽快清理出团队，避免继续创造负向价值。
这里面还有一个需要注意的点，与现团队的同学沟通时一定也同步摆正自己的心态，并不是说你过去的经验都是对的，他们做的全是错的，然后你带着正确答案来拯救他们了。如果你是这种居高临下的自傲心态，大概率最后要做砸，并且也没人愿意和你一起做。真实情况是，在原来的环境中即使是你负责可能也会出现一样的问题与状况，保持空杯心态，去探究过去为什么没做，未来应该怎么做，才是真的有用。团队成员也会感受到你到底是他们的一分子，还是来指责、批评、教育他们的。
盘事
相较于人员的盘点和安排处理，盘事相对思路会更清晰，并且在前面几讲我也有提到过相关的内容。这里面最终要的两个方面是就是找出最重要的几件事去做以及在做的过程中争取到一些支持。
往往我们梳理好人员、了解清楚业务后会发现，历史包袱非常重，很多事情都没有做到位，留下了很多麻烦。然而此时也不可能把每一个点都修正，所以没必要纠结于过去哪些事情没有做好，而是着眼于未来去给现在的团队找价值和定位。比如你看到很多过去的需求实现的方案都是有问题或者有缺陷的，那有没有一一更正吗？大概率是没有必要的，除非这个问题发生的概率以及可能造成的影响都足够巨大，否则不如先不动，而是把最重要的几件事梳理并确定下来，团队先去把这些按照新的标准和要求做好，一步步来重新形成团队状态。
这就非常考验 Leader 在局部和全局之间做判断的能力，往往我们总想把眼前的问题解决掉，而忽视这个问题在整体中重要性的占比以及 ROI 的高低。同时如果现实情况非常复杂，难以梳理出一个清晰的脉络和头绪，我认为最好的方法是画图，在白板上把所有的事情一一画下来，然后通过连线的方式把不同事情之间的依赖或关联关系也表明出来。此时再结合之前从其他同学、你老板、合作伙伴等各方面得到的信息，做出一个判断或者说决策，即这个团队下一步做什么，有时候哪怕不是最好的选择，也比一直不选择要强得多。
同时，因为你是接手了一个问题团队，所以要适当地争取上级和其他团队的支持，会哭的孩子有奶喝是真的。比如一段时间内业务需求实现的放缓、对线上系统稳定性问题的一定容错、其他团队技术高手的支持等等，结合你的实际情况去寻找这些支持，只要能让团队的情况有所改善，都值得一试。
小结
虽然接手一个问题团队很难，要处理很多问题并且非常辛苦，但是对一个 Leader 的锻炼也是无与伦比的，我见过几乎所有优秀的技术 Leader 都是一次次这样磨炼出来的。毕竟技术管理能力很重要的一个落地场景就是这种情况，也是最能发挥技术 Leader 管理能力价值的场景之一。
留个作业吧：如果现在要你接手一个新团队，不管是不是问题团队，你觉得最难的是什么？
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