成为会带团队的技术人 - 前阿里本地生活研发总监 - 拉勾教育

今天我想和你聊一聊 “招聘与解聘” 中最后一个动作:升级汰换。

升级汰换直白点说就是 “开人”,一个团队如果从来没有人 “被离开”,就好像人生了病但是从来不去治一样,大概率要出现严重的问题,也体现出管理上的不合格。

在开篇词里,我一直强调,管理是对 “人” 和“事”的管理,其中对人的管理尤为难,而在管理人的工作中,开除人是大部分 Leader 都不想面对的事,有的 Leader 甚至把 “不开除人”“团队 0 流失率” 当作谈资。可是你要知道,一个合格的管理者不但要做好招聘,还要果断开除不适配团队的员工,如此才能维持团队整体的健康,才是真正对团队内优秀的成员负责。

那么要想做好升级汰换,即要求清楚的认识团队的基本情况和业务发展,也要对成员有足够的了解,同时从心理上明确解聘是一个非褒非贬的中性词,抛掉不必要的心理包袱。

总的来说,这一讲没有高大上的方法论,更多的是我这几年在升级汰换过程中的经验与要点,我希望通过这些内容,你能认识到很多时候解聘不合适的人与招聘优秀的人一样,都是团队的一次革新,想要组织越来越有力,这是必要的动作。

开除人 “心要慈,刀要快”

阿里有一句话土话我很喜欢,所以直接作为本节的副标题,即 “心要慈,刀要快”,在我看来这句话把解聘的核心味道描述出来了,你可以进一步解读为三个关键词。

  • No Surprise: 不要突然 Fire 一个人(离职一定不是一个突发行为),没有任何征兆告诉员工 A“你被开除了”,这是典型的管理失职。如果 A 存在问题,你应该先告知,然后一边和他一起制定改善计划,一边督促其改正。离职往往是一个可预期的结果,无法满足工作需要或者对团队有其他伤害而 A 依旧无法改变时,为了避免对团队产生持久不利的影响,就需要让他离开。
  • 心要慈、刀要快: 杰克 · 韦尔奇(Jack Welch)曾经说过这样一句话 “如果一个人到了中年之后,还没有被告知自己的弱点,反而在某一天因为节约成本的原因被裁掉了,这是最不公平、最不应该发生的事情。就是因为这个公司太仁慈了,他连出去找工作、提升自我的可能性和机会都没有。” 你可能觉得,在情感上解聘一个人非常糟糕,但是换一个角度想,如果你对一个人很不满意,却又不找他谈话,不要求他改进,又不开除他,那么从最终结果看不仅对他很残酷,这种 “拉锯战” 对团队也是不负责任的。
  • Happy stay、Happy go: 很多时候,送走一个同学对彼此来说并不是一件糟糕的事,换个角度看,如果他在当前环境下一直无法适配团队,对他来说也是很难受的,这时分开对他对团队都是解脱。尤其是当公司出现变化时,如果一些同学不再合适,换环境来讲对他是新的机会,所以你不要存在太多的情绪,而是要往 “好聚好散” 的方向上推动。

既然明确了解聘的原则,那你要解聘什么类型的人呢?

不要给 “白兔” 生存机会

包括阿里在内,很多公司都会根据人才九宫格,从业绩和价值观两个角度考察,把团队成员划分为 4 种类型:狼、明星、黄牛、白兔(叫法不同,但这其实是一个可以参考的工具)。

16 | 升级汰换:“心要慈,刀要快” - 图1

从这张图中,你可以很明显地看出来,这四类成员的特征:“狼”的业绩强,但是价值观、态度极差,甚至有才无德;明星不但业绩好,价值观和态度也极好;“黄牛”就是业绩和价值观平平,虽然不出彩,但是兢兢业业、任劳任怨;最后一个 “小白兔” 就是价值观、态度极好,但是没有业绩。

有的技术 Leader 会纵容 “狼” 的存在,因为这类成员会给团队甚至公司创造极大的利益,但是他很可能为了达成目标,触碰高压线,比如泄露公司机密、不服从组织安排、影响其他团队成员等,甚至一个人会把一整个团队拖向深渊,所以我们建议你不要容忍这类员工,及时开除,要关注长期价值,而不是短期利益。明星和黄牛我就不重点说了,黄牛虽然业绩平平,但是忠心肯干,只要肯培养,能够努力成为明星。在这里我重点要强调的是小白兔。

白兔看起来人畜无害,繁殖能力极强,大公司里最容易存在的就是 “白兔”(不干活的好人)。他们目标和价值观认同度较高,但是业绩长期拖后腿。每一家公司都有这样的人,看着勤勤恳恳,但却拿不到任何结果,如果你纵容白兔的存在,那么长久下去,很容易滋生一群白兔磨洋工,针对这类员工,你前期可以给予改正的机会,如果依旧没有改善,应该毫不犹豫将其送走。

我记得自己刚做部门管理时,第一件事就是开人(当时部门的测试负责人),因为他的工作方式导致整个测试团队都是 “大白兔”,关键问题永远测不出来,工作中这种你好、我好、大家好的方式最后一旦较真去看结果,往往是没人好。所以作为负责人,一定要警惕“混日子” 的白兔们对团队的强烈的隐形伤害。

离职面谈 “TRF”

开除人的最后一步就是离职面谈,在离职面谈前,你要遵循 TRF 原则,比如针对白兔,在升级汰换前你要 Train him、Remove him、Fire him。

Train him 是指如果他能力跟不上,你可以给予其帮助;Remove him 是指如果他的能力和岗位匹配有问题,你要更多地采用转岗的方式,为他的发展打开空间;如果在你给予他机会之后,他还是无法改善,那你就应该 Fire him。

在明确 “TRF” 原则之后,你在面谈时,也需要注意沟通的差异和重点。

毕竟从当事人的情感上来讲,解聘还是一个被否定的动作,虽然理性上能分析出一些客观的内容,但是感性上很容易情绪化,离职面谈时情绪崩溃的更是比比皆是。不同的人,可以采取不同的沟通策略,比如白兔,可以更多从情感、道理、公司制度的顺序去沟通,因为他更多是能力问题,并且自认在态度上(努力与付出)非常多,所以被离职时更多是感情上接受不了,但是能力的事实又摆在眼前;如果是狼,则更多从公司制度、关键事情的道理、感情的顺序去沟通,他们是属于能力足够,但是并不为团队乃至公司整体考虑。另外,在 Fire 掉狼的过程,其实就是给团队培训的过程,你是在间接地告诉员工,团队不能容忍什么类型的人,不能容忍什么样的事儿。

除了遵循面谈原则和注意差异点之外,我还要提醒你一个很常见的问题:“谈不了、无重点、没技巧和从不谈”。

  • “谈不了”:辞退的事实依据不充分,对离职原因讲不清楚。
  • “无重点”:对有关问题避重就轻,只说无关痛痒的祝福。
  • “没技巧”:对员工工作横加指责,面谈完反而加深了矛盾。
  • “从不谈”:是对员工存在很大偏见,不面谈直接一拍两散。

这几种问题都是管理者应该避免的,很多同学会觉得这件事儿很私密,不能拿出来说。但是在我看来,如果团队成员有人被 fire 掉,那么对你来讲其实也是一个很明显的教训、提醒和反思,你其实是要把这些事情公开透明的传达给你的团队的。

案例分析

接下来,我们来看一个案例,看一下你会淘汰哪位员工?

A:年轻、有热情、有潜力、肯拼,能力也强,最近发现他违反公司制度,通过 USB 以及邮箱的方式在拷贝公司资料,公司发现后给了处分。

B:踏实、勤奋、技术水平一般,原本是 PHP 但最近一年公司技术栈转 Java,他非常吃力。在 S1 的系统改造过程中,结果并不理想,上半年绩效是 C,虽然下半年你花了更多时间与他沟通,还特意安排了高年级的同学辅导他,但目前看依然很难达到期望的结果。

C:技术骨干,之前是你的平级,后来因为你的管理半径扩大变成你的下属,不服气,经常在公开场合 diss 你,有时让你很下不来台。

D:在公司做了 8 年,是技术骨干。1 年前因为组织调整转到你的团队。目前负责的业务不佳,今年会被砍掉,系统也要下线,团队中很难找到适合他的角色。

E:技术专家,刚加入公司没多久,给团队带来很多不一样的想法。但他个性独立,说话直接,很多时候说话会比较伤人,他也觉得在团队约束太多,找不到同类人,landing 困难。

我们来分析一下 A、B、C、D、E 这五个员工:A 明显是要被开除掉的,因为它的诚信、价值观等高压线有问题,违反公司机密;B 也同样,因为他的能力、结果不符合团队的角色要求且未能改善,本身没有成长,还会拖团队后腿;C 虽然公然 diss 你,但是对事不对人,对整体不对个体,C 的能力是毋庸置疑的;D 不用开除,你可以考虑让他转岗;最后的 E 只是性格不合,可以与其做好磨合和沟通,不能开除。

总结

总的来说,技术 Leader 要正确对待升级汰换,从团队的角度出发,正视而不回避。要知道,招聘厉害的人,会出现鲇鱼效应,解聘一个不合格的人,也会有类似的效果,对团队发展的影响也是极强的,相当于刮骨疗伤,虽然短期很痛,但是长期来看,团队会得到更好的发展。

16 | 升级汰换:“心要慈,刀要快” - 图2

留个作业:你认为什么样的人一定要离开团队,为什么?欢迎在留言区分享你的经验,我们下一讲见。