7月15日 创业者如何根据业务阶段扩大规模？
- 业务扩张的大前提是：生意本身要“选对”，即利润够厚，发完工资还有余利，这样才有放大的可能性。大家对利润其实很没有概念，很多人他是什么？他选择那些类目，我自己都看不下去，就吭哧吭哧好像每天发货发很多，尤其电商人是真的是太苦逼了，像男装、女装，基本上大盘就 6% 到 8% 的年化的收益，年收益知道吗？就是利润，一年盘下来就百分之 6 个点到 8 个点的收益，你知道吗？真的很惨的，你不要看他天天在发货，其实真的很惨。那你想一下，刚才跟曹大聊的时候也聊到了，小而美他一定是什么？利润足够高是吧，单人产出就很高。
- 业务发展的不同阶段，需要创始人关注不同的重心：初期关注流程和关键环节；中期关注业务流程 SOP、组织架构、人才；扩张期关注战略方向，目标、团队；成熟期关注激励、反馈，确保战略落地，拿到最好的结果。这个分得太细了。
- 我们还是把这个还原到普通人创业的真相，就是什么呢？
- 一开始你为什么会创业？绝对没有人是什么？就是我刚毕业，就想着说去创业；肯定是有一个契机送到你眼前，你才会想创业。而且你那时候还只是想试一试，然后不小心被你赚到钱了，然后你就会想着去招团队、去开公司，是不是？
- 绝对没有无缘无故的创业？是不是？你刚毕业，你的下意识、第一反应肯定是去打工、去找工作，对不对？直到有一个朋友或者你知道了一个信息，或者你家族里面有谁带你等等情况下，你才会去创业。创业完了之后，成功了，然后你去开公司。
- 这时候你想，
- 第一个山头肯定是你自己打下来的，有没有？创始人亲力亲为，自己做业务、自己签合同、自己倒垃圾、自己包装、自己打包、自己发货，你第一步肯定是这样打下来的。
- 那第二步是什么呢？什么时候你进入到真正的创业？就是当你开始招人。当你开始招人，你一开始你就会把你的业务分掉，谁负责这一块，谁负责那一块。当时你的想法肯定是什么呢？肯定是想把那些很烦的事情交给一个人去做，你甚至会一开始只找兼职，直到有一天你感觉跟兼职沟通起来太麻烦了，你才会想着招全职。对，这就是创始人的第二步，创业者的第二步。
- 那第三步是什么？第三步她就是招了人之后发现自己不会管，甚至自己害怕管，甚至这些人做不好，然后他就开始做 SOP， 这是创业者第三步。
- 第四步，就是能不能看着这个事情变坏。我是这样说的，我有一句话叫：一个创业者的蜕变，就是从他能够眼睁睁地看着一件事情变坏，看着一件事情被搞砸开始。这就意味着这个创业者已经成熟了是吧。
- 然后接下来讲的就是团队起来之后，才开始讲战略，也就是所谓的使命、愿景、价值观，然后战略、目标等等。
- 眼睁睁看着被搞砸是什么呢？我跟你讲件非常好的事情就是什么呢？就是你现在已经开始烦躁了，
- 比如说你刚开始做电商的时候，从运营到设计到客服都是你一个人做，甚至发货都是你自己发货。还有一些做服务的也是这样的，天天自己接待，迎来送往，自己出去喝酒应酬，前端后端都是你做。
- 直到有一天你发觉什么呢？你发觉自己这样做会耗掉太多的时间，你永远无法向前走，等那个时候你就开始会想着把这件事情分出去，分出去给别人。你那时候的心态一定是什么呢？一定是他做得不好，我要再给他重新审一遍，像极了你洗完的碗，然后你老婆要再洗一遍，她总是觉得不好，你洗得不干净。就是这个道理。
- 然后有一天你自己就觉悟了，你说这样不行，反正他做成怎么样就怎么样了。不行我就再招两个人，反正就不能我自己干，这事我不干了，那这时候你就开始有了一个团队的出现。
- 我认为什么叫创业，你就以这个为标准：一定的客户数量，解决一定的社会问题，有一定的团队人数，我以 20 个为阈值，20个的团队维持两年以上，然后真正解决了某一些用户的需求，这就叫创业了。
- 开一个淘宝店，不叫创业；弄个个体户，卖麻辣烫，也不叫创业；做副业，然后，三天打鱼，两天晒网，然后去摆个地摊，也不算创业，那种不叫的。无货源这些都不叫创业，自己单打独斗也不叫创业。
- 那有一有一种单打独斗是叫创业，叫什么呢？做个人 IP，实打实的服务了一部分客户，然后解决了某一部分社会问题，有一定的社会意义。比如说那些博主，那些大博主，他其实他影响了很多人，他就解决了鸡汤问题，解决人民的这个励志、情感问题都叫做社会问题。
- 对创始人而言，不管在任何阶段，都要找人、找钱、定方向、培养经理。创始人的综合管理能力会直接决定业务规模的“天花板”。创始人的综合管理能力，我跟大家讲一下这东西。
- 很多人会想着说这种领导力培训。但是你们会有没有发现一点，就是这个事情行就行，不行就不行。他是关系到很多东西，就是你有这种领导能力，你就是有，天生的，大部分是天生的。
- 有些人他个人单兵作战能力很牛逼，但是你让他去管人，他就管不好知道吗？所以说你自己要心知肚明自己有没有这个本事，你能不能管好人？如果你不能管好人，这时候你就要开始找这方面的合伙人，让你老婆去管人也行等等。
- 比如说你特别的心软，你的心你特别的善良是吧。有时候你经常被你的员工感动到，我觉得这里就不太合适，你没办法，就是今天看这个人不爽，不管他多么劳苦功高，你没办法内心毫无波澜地开掉一个人，就证明你不是一个合格的领导人。就这么解释。
- 你要当一个合格的领导人，合格的管理层，你就是干嘛？你今天吃午饭的时候看这个孩子不太顺眼，或者说他干的一件事情，你觉得他不是一个人才，你觉得他的产能很低等等各种各样的情况，你下午就把它开了，这就是一个创始人，一个创业者蜕变的一个里程碑。就是可以内心好毫无波澜地开掉一个人。
- 很多创业者他会死在这里，就是他不会开人，然后不会开人，他就会陷入一个非常痛苦的一个心理斗争中。这个员工已经没办法给他创造价值了，但是什么呢？但是因为跟他太久了，然后或者说因为这个人，他已经执行到让人感动，然后就一直舍不得开掉他。这样就会什么呢？有两种：
- 第一种叫慢刀子割肉，就是你每个月工资负的负的，虽然负的不多，但是你这样负几个月还不如一开始把他换了，招一个高价值的人才。这是第一个。
- 第二个什么？这种人留着会影响整个团队。比如说他是一个三等人才，一个三等人才在一个团队里面，他会影响这种一等人才的发挥。
- 我给大家讲一个故事，就是我有个朋友，年底了，现在年底了，
- 我有个朋友他前几天跟我喝酒，喝酒的时候他就跟我讲，他老板说好的年终奖没兑现，说好年终奖给 20 万，然后现在没兑现，然后就一直拖着还没给。
- 然后我当时就问他一句话，我说他如果只给你 15 万，你能接受吗？然后他想了一下说可以。
- 然后我又问了一句，我说他如果只给你 10 万，你能接受吗？他干了一杯酒，他说可以。
- 然后我又问他，我说他只给你八万块钱，你能接受吗？明显他情绪已经控制不了了。然后我很识趣的就没有继续问了。所以现在的人，他离开的成本太高了，知道吗？他的沉没成本太高了。所以说这种东西，他不是说企业家怎么样，或者说资本家怎么样，这也许是某种程度上的正确。
- 虽然说那种圣人、那种伟人、那种伟大的企业家很少，我们要把生意人、商人跟企业家区分开来知道吗？不是每个人都想着做企业的。这是第一个事情。
- 第二个事情，你要想清楚，你为了一份工资，然后你去打工，你为了一份工资去拿打工。OK，你受委屈了，但是钱一分都没少，这合理的，这是正确。你去打工，你为了拿这份薪水，你受点委屈是应该的。然后你如果觉得你受了委屈，然后你在那边抱怨，你在那边摸鱼，你在那边背后说这些高管的坏话，我觉得这个是你的自私。你拿到钱了，你上班你付出劳动，拿到钱了，把事情做好，这是你的本分对吧？然后很多人他就是说尊严上受到了侮辱，自尊受到了打压，我觉得这是你的问题，你玻璃心的问题。
- 现在的打工人，你记得一句话，就是作为这个企业合不合适你的判定标准。叫做：短期的钱，长期的钱和长期的机会。符合这三个标准的老板都是好老板。明白吗？在座的打工人，职场人，还有创业者记得给你的员工短期的钱、长期的钱和长期的机会。明白吗？不管是你是当老板那一个角色还是你是打工人，你都可以用这三个标准去安排你的这个未来的事业。
- 再给大家一个套路，我给大家讲，
- 如果是互联网行业的老板，包括一些技术型做产品的老板，我建议给你的员工包吃住，或者说给你的公司养几头猫，这样你的员工会干嘛呢？你平均每个人就多花 1000 多块钱，但是他平均每人每天给你多干两个小时，你算一下你会觉得非常的划算。
- 第二个是什么呢？养猫的公司离职率会比较低，明白吗？这两个比较骚的操作，我希望在座的老板们都记一下，
- 因为通勤时间在很大程度上决定了这个公司的离职率。然后公司能在地铁口尽量在地铁口知道吗？尤其是北上广深杭明白吗？是这样的，你的公司如果女生特别多，或者是设计公司或者是电商公司，就是女性女员工比较多的，你养几头猫，美短、英短、建成都养，然后养个三四头，她们会跟猫很有感情，和猫有感情就不会离职。这么简单。
- 基本是销售的那种社群运营值得做吗？值得做。你记得做社群是这样子，如果全部是乙方，全部是甲方，你也很有价值。全部是甲方跟全部是乙方都很有价值，你一定是要把他们卖掉。如果全部是乙方，你就把这边的信息卖给甲方。知道吗？全部是流量主，你就把他卖给广告主。全部是广告主，你就把它卖给流量组，你就做居间方的生意，基本是销售那种社群，它非常的健康。这个叫什么？这个销售关系中的叫做单边生意。就是你掌握了足够多的销售，然后你就可以把这一部分销售打包卖给非常需要销售的人。明白吗？你掌握了广告主，你就可以全部卖给流量主，掌握了流量组你就可以卖给广告主。
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