:::info 【阅读目的】
了解链家背后的故事，了解左晖，提升商业思维
了解访谈类书籍的编写逻辑

【我看书前的疑惑】
难而正确的事是什么？自己又该做哪些难而正确的事？

【思考关键词】
难而正确 访谈录 对话

【一句话读后感】

::: :::info 【这本书让我感悟最深的几点】
1、一家公司的价值观、愿景很重要，将抽象的东西具像化，让员工去相信，也就是建立一个上下统一的想象共同体，这个组织才会往前。如何让大家相信？人都需要被鼓励。
2、难而正确的事指的就是能创造价值且有挑战的事。
3、管理者有时候要客观地抽离出来，将自己作为一个客体，分清主体和客体。
4、不要说想做的事，尽量说做到的事。
5、选CEO的标准，一是聪明、二是抽象能力、三是格局
6、做一件小事跟做一件大事付出的努力差不多，要选大的事去做。
7、团队稳定的核心在于看人严，第一个是看人品，第二个是看自我迭代的能力

【如何应用】 :::

“有尊严的服务者”

第一件是查理·芒格说的那句话，你要想得到什么东西，最好的方式就是能配得上它。所以我觉得“有尊严的服务者”更多的语境是对内的，或者说是对服务者本身说的，就是他要配得上，这是一个核心的东西。

如果组织能够有更多的责任，能够帮助大家学会跟这个社会相处，员工就可以过得更好一些。

但这些事的本质都一样，就是大家的尊严感不够。

马斯洛五个层次的需求：除了温饱之外，有得到别人尊重、自我价值实现等需求。这些需求一定是更高维度的，当他享受到了之后，就不愿意回去了。当然这种享受，首先你要配得上。只要你配得上，你一定就会得到。当大家这么做了之后－－不管被同事尊重还是被消费者尊重－－得到的体验一定是非常好的。

“龙湖的文化反对把公司变成家！因为家不论是非，没有对错，没有优劣，只讲包容，只讲温情。如果员工怀着这样的印象或期待，一定是公司出了问题！温柔乡是英雄冢！如果给了大家家的感觉，一定要令管理层警惕！”

人与人之间只要建立了信任，博弈就会变少，各种各样的状况就会变少，沟通就会变好。我们有一个沟通的原则叫“直言有讳”，

这个时代的中国人有一种要“狠狠地成功”的状态，一种 over aggressive(过分备进）的状态，我觉得这可能是有点问题的，就像我们的眼睛是始终瞪着的。

但是后来感觉，我们的很多经纪人发生了一些变化，这种变化背后一定是他们的职业观发生了变化，他们的安全感发生了变化。他们可能会觉得，这个职业只要长期做下去，从财务回报等各个方面看都还不错。获得了安全感之后，他们自己也会发生很大的变化。我们不断和经纪人说，你卖了什么房子不重要，你不卖什么房子才是最重要的；你告诉消费者这个房子该买不重要，你告诉消费者这个房子不该买才是最重要的。后来经纪人慢慢也会发现，很多正向的事情出现在自己身边。尤其是身边的这些人都做得还不错，他们会成为榜样逐渐激励所有人。当这个事情发生的时候，我知道，这个组织往前行的力量是足够大的。

对于我们这个组织都是一样的，都是发展中、成长中。所以有这种状态（“狠狠地成功”），并不一定不好。但这种状态的确是需要管理的，不能不管不顾，不能不在意别人的感受，不在意别人的利益，不能够
完全那么自我。你需要照顾到别人的感受，然后再去实现个人的抱负。

做难而正确的事

人都是看别人的事容易，看自己的事难。
芒格说世界上的事分三类，正确的、错误的、太难的，我们一定要做正确的事，剩下的事不用干。
左晖：我觉得我们这个“难”跟他那个“太难”是不太一样的。芒格的“太难”是说目标过于有挑战性，而我们这个所谓的“难”，主要是两个维度的状况：第一就是你要创造价值，如果不创造价值，仅仅获得结果没什么意义；第二是你在选择路径的时候，要选难的路。

画面感不是“画饼”

我们自己的成长也在促使企业的成长，企业的成长其实也反过来滋养我们自己发生很多的变化。你很难说谁是谁，或者很难去甄别哪个是主体、哪个是客体。

“不愿意就算了”

我觉得在发展过程中，你很难客观地去面对一些事情。对不容易的时候，组织会产生很多莫名其妙的情绪，这些借都是干扰组织前行的。比如你面对一些竞争力量的时候，当处于上风，你觉得自己很厉害；当你处于下风，你会觉得对手做了很多坏事，无所不用其极。但实际上市场在竞争过程中发生了一些事情，都会有它的道理。如果你自己身在其中的话，会受很多情绪的干扰。如果能尽快抽离出来，自己就会变得客观一些。

何为操作系统

操作系统的核心就是解决输入项和输出项的问题。
这个行业长久以来为什么没有进步？就是真正干活的人在这个行业里面留不下来。

经纪人的工作不是以消费者为根本，都是以成交为导向的。经纪人都是做了今天没有明天的，都是单次博弈的一种状态。

我提供一个插槽，只要你愿意插到这个插座里面，按照我的规则走，你的输入项在这里，你就能得到想要的结果（也就是输出项）。

在你们的实践经验里面，这种比较大的认知差是什么？
还是大家真正相信什么样的事情。

“对商业做一些根本性的改造”

我们处在一个商业大变革的时代，传统产业都还没怎么发展好，又面对着互联网、AI、移动等各种各样的状况，所以今天就是一个新的组织不断诞生的年代。前20年和后20年都是这样。塑造这种新的组织就给你提供了很多机会，你有机会对商业做一些根本性的改造。这些根本性的改造可能在工科的人眼里面，无非就是这样一些词汇而已。还能有什么词可以互用的？

是不是在一块办公不重要

说一件事的时候，主要的人会调一下，大相的主题是什么，很达到什么样的目标。分会都么设置，分会场领回契怎么营监，等等。

很多事都是一样的。身果会议有KPI、有目标，会议想达到一种画面，而大家在这面有共识的话，就能在这个共识上不断精进会议。

我觉得公司的氛围很重要，在会议上面，有的企业可能显得很松散，我们的会还是非常紧张和严肃的。包括我们有很多要求，喝的水瓶子都要拿走等。整体非常紧，而不是懈的状态，这是第一个。
第二个是，会议肯定是要达到一些目的，特别是要传输一些精神。这种精神可能通过各种各样的指标、数据、方式、方法传递出来，每个人在这方面的投入程度也变得很重要。我说的投入程度并不是说发起者、讲课的人，而是听课的人和参与的人的精神是不是在这个地方。

“不断去折腾每一个人”

客体这个概念（指左晖把自己从公司中抽离出来，作为一个客体、一个旁观者再去看公司），我很早就是这么想的，并且我在公司的会上也是这么说的。当时我就说，链家的同事是不是继续在链家干下去，根本不是大家要考虑的事情，应该是我考虑的事情。大家需要考虑的事情是，能不能在行业里面生存下去。
今天也是一样，我们首先要考虑的问题是，怎么样对大家来说是一个最优选。在最优选的情况下面再来看，对组织来说，它是不是也是可以接受的一个选择。这是比较好的一个状态。

组织都是这样的，谁都想自己身边用的人很得力，大家都很受益或者什么的。但是这个组织会僵化，每个人没有成长。你不进步，你下面的人也进步不了，大家又不好意思跟你说。

组织最理想的状态就是保持最大静摩擦力的状态。所以蜜月期是短期，从长期来看对你是不利的。
但是谁能做到这件事情？虽然我们通过各种各样的机能去解决这个问题，但是谁也不愿意总是处在变动过程中。所以我觉得组织存在的价值就是要不断去折腾每一个人，包括商能干部轮岗，都是要防止组织僵化。

品质的规模化复制

把具象的能力抽象出来，再通过文化、组织、IT、团队把它真正落下去，这是一个很大的工程。你自己懂没用，必须得一万个人懂这件事情。这是非常难的。
对你个人来说，就是要有这种高度抽象的能力，你要过这一关。传统行业的企业家能过这一关的人是非常少的。

竞争思维是低效率的

你要想赢，有两个办法，第一个办法让自己变强，第二个办法让别人变弱。关心竞争多了之后，很容易用第二种办法。因为比较容易，很容易去打击别人，去诋毁别人。还会给自己造成一个心理暗示：不是我笨，而是他坏或者怎么样。

所以这种竞争性思维是一种很低效率的思维方式。

真正强的团队都是能做到三件事情的一包括强的民族、强的组织－－那就是承认先进、学习先进和赶超先进。

我在内部总说一件事情，就是我们尽量去说做到的事情，不要说想做的事情。

选人与授权

如何挑CEO？第一个要足够聪明，就是抽象能力要足够强，尤其我们做服务业，非常重要。第二个人还是要坚韧，这比较重要，也不太难识别。

还有一种特质是非常重要的，就是这个人要比较有格局，能超出自己所处的位置来看问题。比如我作为公司，我能站到行业的角度；我是一个行业，我能站在国家的角度；我是一个国家，我能站在全球的角度。
我觉得能做CEO的人一定是比较有格局的，没那么自我，不会把自己的利益放得很重。这样大家才能背靠背地去合作，或者说这个人值得被信任。我们组织对新人的要求非常高，把事交给你了，就是你的事。主要是这三个。

让他意识到这是他自己的事情，这个事情本身能通过什么方式来确认？
左晖：这种owner(主人）的状态说起来很玄妙，就是所谓的企业家跟职业经理人、事业经理人的区别。我对事业经理人一直有一个问号，我觉得核心差异在于owner感，就是这个东西是我的，跟股权什么的都没有关系，它就是我的，我的心血、我做的东西都在这个上面，我有极强的安全感。

人都需要被鼓励

怎么能够保证价值观有效地传递到非常普通的一线员工身上？怎么让大家能够认同并践行这个价值观？怎么让大家能够接受你的价值观？
左晖：我们没有。我自己总体觉得，相对来说我们的人比较简单，没有那么复杂的状况，这是第一。第二，我觉得人都需要被激励，人性的本质就是需要被激励。

大环境和确定性

我们在基础产品和基础服务上的品质是远远不够的，我们必须要解决这个问题，

王兴和张一鸣开始的时候完全是线上做起来的，尤其是张一鸣。你觉得他们的思维方式跟你这种线上线下结合、线下很重的企业家有什么区别吗？会像两类企业家吗？
李翔：年龄的差别？
左晖：我比他们大一轮左右。
李翔：具体点的话，大家会对什么样的事情有不同的认知！
左晖：本质上我觉得差异并不像想得那么大，但是大家象焦的事情、关注的事情还是不太一样。
李翔：比如呢？
左晖：我感觉是不太一样。如果让我说，我一下子也说不清楚。比如我喜欢太极拳，他们俩好像都在做瑜伽之类的。

两次创业

你第一次创业选择的是保险，第二次是房产。这两个行业有什么共同点？
左晖：大。
李翔：你当时的选择逻辑是什么？
左晖：逻辑就是大。我自己没有上升到理论，前一段时间看黑石那个老兄的书（指苏世民的自传《我的经验与教训》），他就说要做一件小事跟做一件大事付出的努力差不多。我当时觉得，要选大的事去做。

重公司，慢公司

2017年我们变化比较大的就是要做平台化，从重往轻转。
我自己感觉，不管线上还是线下，首先要有基础能力。战略、组织、管控，这些基础能力，大家都是公认的。除此之外，也的确有些能力是纯粹线下的能力，包括对复杂的业务流程的管理，对复杂的人力网络的管理－－像链家、顺丰这样的公司，都需要对10万级别的人员进行管理。

理论上来讲，做商业最终都是为了快速成长，所以慢和快我觉得是一个辩证的关系。我们的逻辑是，慢就是快。

慢本身不是目的，慢是一种哲学。有的生意天然就比较重，重的生意可能要求慢，轻的生意可能会要求快。

信任网络

虽然我们现在要求招本科生，对人要求很高，但链家的经纪哲学是，我不要“能干”的人，不要“能干”的经纪人。因为我们的理论认为，凡是“能干”的经纪人都是他自认为“能干”的经纪人，凡是自认为“能干”的经纪人都是自私的经纪人，凡是自私的经纪人都是不跟人合作的经纪人。我们要的是那种，不管是不是真的干，自认为比较弱的人。只有比较弱的人才需要别人帮助，需要别人帮助，才会去帮别人。这是我们的基础理念。

我更关心的事情是经纪人对自己职业的规划和思考，而不是说今天干的这个活，明天是不是还继续干。我们会觉得经纪人要有一个3天的规划，10天的规划，100天的规划，1000天的规划和1万天的规划。

我们非常强调每个人的自我奋斗。而每个人自己的成长，一定是建立在平台规则上的。

够大，够复杂

今天中国最迫切需要解决的事情是，基础服务的品质不够，不管在产品还是在服务上，都是这样。

中国有两个很大的领域，一个是房地产，一个是证券，这两个行业的消费都是非常轻决策的重消费。我觉得这是非常有意思的事情。中国人买股票和买房子都是很随意的，但这是错的。我们希望培养消费者重消费的过程。消费者今天拿到的信息量，包括线下看到的房子的数据都太少了，而不是太多了。所以我们努力的方向不是让消费者看的房子变少，而是让他看的更多、更准。

基本品质

这几个圈子接触下来，我会觉得今天各行各业都有非常大的机会，核心来自消费升级。

看一家公司以什么为核心，看写在书上的东西根本没用，要看他们内部的会议到底是在说什么。

事实上，我们的商业模型决定了，我们在市场非常好的时候，也不会赚那么多钱。但是市场差的时候，我们也没有问题。我们所有东西的哲学都是一样的，都要方差小。

看人严

稳定的核心在于我们看人看得严。
我们的核心就两个，第一个是看人品，第二个是看自我迭代的能力。人品主要就是看一件事－－能不能建立背靠背的信任。背靠背信任的基础在于，判断这个人做事情是以团队利益为先，还是以个人利益为先。这个事情其实没那么难判断。我们把这作为很重要的，甚至是唯一的看人品的标准。你把事情变简单了，就容易了。

埃隆·马斯克说的第一性原理。人自我迭代的背后是，你的冲动来自哪里，你的原动力到底是什么。核心就在于，你要追求事情的本质。只要保持着这个原动力，你一定会自我迭代。这件事要看起来没那么难。
比如说不人云亦云，这在我们现有的教育体系下太难了。一个人如果具备这样的能力，其实并不难看出来。像我们都是在这样的教育体系下出来的，能有点独立思考能力，肯定是经过一些事儿了。