一、精准匹配

进人的原则就是要精准识别人才，把合适的人放在合适的岗位上，实现能力与岗位的匹配。

进：识人

“识人”这件事到底难在哪里呢？其中最关键的问题就是，招聘过程中，面试官很容易落入“第一印象陷阱”。如果应聘者一开始就获得了面试官的好感，那么在接下来的谈话中，面试官就会主动去寻找证据来支撑他最初的印象，从而感情用事、形成误判。这种情况在心理学上有个词，叫做“认知不协调”。

怎样快速获得面试官的好感？比如，面试的第一个环节一般都是自我介绍，那么你就可以去研究一下，这家公司推崇的模范人物是谁，这个人物身上的哪些品质是你也有的；或者最近这家公司的大老板正在提倡什么东西，恰好也是你身上具备的。这些东西就可以好好包装一下，放在自我介绍里去重点讲。如果你的某句话恰好引起了面试官的共鸣，那么他就非常容易落入“第一印象陷阱”

通过建立判断人才能力的客观标准，来尽量减少面试官面试时的主观性、随意性。具体来说，华为做了三件事：
第一，确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求来客观评估候选人；
第二，设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库；
第三，对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗。经过专业培训的面试官，肯定会对“第一印象陷阱”所有警惕。

在面试时到底能不能有效识别价值观呢？虽然未必精准，但还是可以初步判断的。比如，华为的核心价值观就两条，一是以客户为中心，二是以奋斗者为本。要做到以客户为中心，那么前提就是这个人必须有利他之心和同理心，善于站在别人的角度去思考问题，而不是凡事以自我为中心。那如何考察这一点呢？如果是刚从大学毕业的新人，那面试官可以问他：你如何解决与父母之间的一次重大冲突？或者，你如何从失恋中走出来？从应聘者的回答就可以了解，他是更倾向从自己的角度还是从对方的角度来思考问题。同样的道理，如果是有工作经验的人，那面试官可以问他，有没有遇到过客户提出不合理要求？他是怎么处理的？等等。

STAR行为面试法
S代表situation（情景），指的是面试者过去工作的背景情境；T代表task（任务），指的是面试者在过去曾经承担的工作任务或角色；A代表action（行动），指的是面试者在过去工作中具体的操作和执行；R代表result（结果），指的是面试者过去曾经做出的成绩。用一句话来概括这个面试方法就是：在什么情况下，承担什么任务，采取什么行动，最后结果如何。

学会STAR面试法之后，我们提问的水平大幅提升。这个方法就是问面试者过去是如何进行工作的。但这类询问过去行为的问题，需要满足几个条件：
第一，他之前从事的工作所体现的能力和他面试的岗位要求高度一致；
第二，提问的问题必须是所谓的巅峰问题，也就是说问题要具有挑战性，从而引导面试者在剧烈的冲突面前展现真实的自我；
第三，提问的问题是最近一两年内发生的，与他现在的状况要比较接近。

下面以人际理解力为例，给出STAR面试问题的具体设计：
1.请举例说明，你如何解决与父母之间发生过的一次重大冲突或矛盾？
这类问题基本上不会失手，因为几乎所有年轻人都跟自己的父亲或者母亲产生过冲突或矛盾。在这些冲突或矛盾中，大部分人都会从自己的角度来分析，比如，“我父母年龄大了，跟不上时代发展了”。很少有人能够站在父母的角度想为什么会发生冲突，也不理解世界上最爱他们的人就是父母。而这极少数的一部分人，恰恰就是我们真正想要得到的员工。
2.请举例说明，你如何解决与室友之间发生的重大冲突或矛盾？
相比家庭环境，同学之间的关系更加平等。这个时候，通过了解面试者如何解决与室友的冲突，可以更加深刻地认识到面试者更加倾向于站在自己的角度还是对方的角度思考问题。根据问题的答案可以筛选出人际理解力相对较强的人才。

3.举一个例子，谈谈你是如何从失恋中走出来的？
失恋对一个人是巨大的打击，而且往往会伴随怨念的滋生。在这种情况下，如果面试者还愿意坦诚剖析自身的问题，而不是指责对方，那么他的人际理解力基本没有问题。但在这里必须要注意，恋爱问题毕竟相对私密，有些时候面试者不一定愿意倾诉真实的原因，所以，面试官要学会深挖背后的真实原因。

出：识人

一说到退出，我们一般想到的就是裁员，其实除了裁员，还有很多退出的方式。在华为，主要采用这么几种方式：
一是提前退休。这好理解，就是给“老人”们一笔补偿款，让他们提前退休腾出位子。
二是转岗。就是把管理者转为公司顾问，让他们以专家顾问身份为公司建言献策，但是没有管理决策权。
三是用辅业来分流。像华为就成立了一家做企业商旅的公司，用来分流公司元老。
四是内部创业，公司对离职员工的创业项目进行投资和扶持，这对公司和员工来说是双赢。
国产手机OPPO的经销商团队之所以那么厉害，就是因为很多经销商就是由OPPO前员工内部创业来的，他们和OPPO之间形成了基于共同价值观的长期利益共同体。


二、加速成长

纵向人才梯队培养

对员工进行培训，是整个公司中高级管理层的重要职责，尤其是公司的一把手，必须是人才培养的第一责任人
由管理者自己来培训员工、指导员工，最大的好处就是培训内容聚焦于实践，围绕实际工作场景，探讨如何解决工作中遇到的实际问题。

横向岗位的人才复制技术

把个人的成功经验提炼成标准化教材，并规模化推广。具体分三步走：
第一步，在全球五大洲分别找出业绩最好的国家代表，把他们召回总部，让他们分别列出开拓海外市场的关键问题清单。
第二步，把这8个关键问题变成8个培训主题，分配给5位国家代表，每个人负责1~2个主题的培训开发，包括编写教案、制造课件和实际登台教学。其间会有培训专家对这5个国家代表进行专业辅导。
第三步就是招募学员进行实战培训，培训结束、答辩通过的员工，才可以被正式派驻海外。
当这些人走上“战场”，实际开展工作时，发现遇到的大部分问题已经提前做过沙盘预演，就能做到心中不慌，有条不紊地去解决问题。

三、有效激励

感召式激励

对员工最重要的激励，一定是使命、愿景和价值观的感召式激励，只有这“上三路”的激励做到位了，这时候物质激励的效果才能显现出来，否则很可能适得其反。特别是当一个企业在初创时期，没有品牌、也给不出高薪，这时候你吸引人才、激励人才的方式就只能是使命和愿景。

物质激励

在做物质激励的时候，还有两点需要注意。首先就是你的考核标准要和企业文化和价值观一致。第二点，就是要管理员工的期望值。那要如何管理期望值，让员工的预期回归理性呢？是把员工的目标任务定高一点。