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【这本书让我感悟最深的几点】

1、明白自己与他人的思维方式。
很多时候分歧不是沟通不良造成的，而是由不同的思维方式造成的。
如果了解了人的特性和思维方式：
1能更好的预测他人的行为。
2降低对他人的期待，理解他人行为背后的原因，理性看待客观事物。
3知道自己能改变什么和怎么改变。

2、了解自己与他人的特性
可以采用MBTI性格测试的方法来了解自己和他人的性格。
要有坚持做自己的勇气。

3、学习如何有效决策

• 谨记“80/20法则”，并明白关键性的“20%”是什么。
• 不要做完美主义者。

4、痛苦+反思=进步。

• 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分，不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它
• 不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”。
• 观察错误模式，判断是否因缺点引起
• 没有人能客观地看待自己

5、求取共识并坚持

• 知道怎样求取共识和掌控分歧，要记住每个故事都有另一面。
• 保持开放心态，同时也要坚定果断，区别心态开放和心态封闭的人。

6、如果由你主持会议，应把握好对话

7、做决策时要从观点的可信度出发

• 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处
• 如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。
• 关注可信度高、与你观点不一致的人，理解他们的思考逻辑。

8、明确自己的定位和角色，再决定应该去说教、提问还是辩论
保持谦逊和开放的心态

9、高效处理分歧

• 适时终止辩论，收集观点、求同存异，达成共识
• 如果自己没有时间检视每个人的观点，可选取具有可信度的观点。
• 把可信度加权后得出的结论和自己的想法做比较

10、找对的人 做对的事

• 考虑员工的价值观、能力和技艺
• 识人的3C标准：品格character、常识common sense、创造力creativity
• 人与人存在差异，认识不同、思维不同，不同的人适合不同工作
• 人一般不会随岁月有太大变化，一两年之内。
• 关注人的过往经历，当你了解一个人时买就会知道可从他那里得到什么。
• 警惕不切实际的理想主义者，那些只会教人该怎样处世，而不了解人世纪行为的理想主义者有害无益。（务实精神更重要，不要看一个人说了什么，而是要看他做了什么）
• 聪明人总能提出好问题，而非对凡事都能给出答案。
• 好的合作者是品味风格相同之人，也得能互相争论和挑战。

11、持续培训、测试、评估和调配员工

• 对优缺点进行坦率评估，分辨自己和他人的优缺点，更多的应该对应到人，而不是事。分析错误的时候，也要反思是否因为缺点而导致。
• 授人以渔，向员工提出你的想法，看他们怎么样作出决定，但不要主导他们做决定。
• 评价人要准确，正确运用褒贬。
• 如果一个人工作不怎么样，要考虑事由于学习不够，还是能力不足。

12、把自己当作一台机器管理 以此实现目标

• 从高更层面审视自己。心中装着机器运行的因果关系，系统地进行维护改进，不断地把结果和目标进行比对，（记住目标是要可量化的、具体的）别把注意力放在应付各种事务。

13、

【金句】

• 痛苦➕反思=进步
• 做到头脑极度开放，极度透明
• 创意择优=极度求真+极度透明+可信度加权的决策
• 不要为自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它！
• 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标
• 比做什么事更重要的是找对做事的人

【思考&行动】

1、研究MBTI性格
2、冥想
3、有意识觉察情绪和思考
4、（会议）在会议中保持自己头脑的极度开放，接受不同的观点，分析哪些才是符合事实、逻辑；列出分歧，并分析不同观点的优缺点；果断地作出结论和决策
5、（正确看待并反思自己的错误）判断是否因为缺点而导致，追根溯源，制定改进方案，不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标；面对他人的批评和指责，理性思考是否”准确”
6、找到自己的定位，自己的缺点，分析错误的原因。
7、高效地开一场会议，正确处理分歧、达成共识，做成事
8、用管理者视角去看待团队、看待人、看待事
9、识人，了解人的过往、性格、思维方式、优缺点。 :::

生活原则

● 独立思考并决定：（1）你想要什么；（2）事实是什么；（3）面对事实，你如何实现自己的愿望，而且要保持谦逊和心胸开阔，以便你能动用自己的最佳思维。

● 考察影响你的那些事物的规律，从而理解其背后的因果关系，并学习有效应对这些事物的原则。

1 拥抱现实，应对现实

1.1 做一个超级现实的人

a．梦想+现实+决心=成功的生活。

1.2 真相（或者更精确地说，对现实的准确理解）是任何良好结果的根本依据

1.3 做到头脑极度开放、极度透明

a．对于快速学习和有效改变而言，头脑极度开放、极度透明是价值无限的。
b．不要担心其他人的看法，使之成为你的障碍。
c．拥抱极度求真和极度透明将带来更有意义的工作和更有意义的人际关系。

1.4 观察自然，学习现实规律

a．不要固守你对事物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实的情况。
b．一个东西要“好”，就必须符合现实的规律，并促进整体的进化，这能带来最大的回报。
c．进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西，是一切的驱动力。
d．不进化就死亡。

1.5 进化是生命最大的成就和最大的回报

a．个体的激励机制必须符合群体的目标。
b．现实为了整体而趋向最优化，而不是为了个体。
c．通过快速试错以适应现实是无价的。
d．意识到你既是一切又什么都不是，并决定你想成为什么样子。
e．你的未来取决于你的视角。

1.6 理解自然提供的现实教训

a．把你的进化最大化。
b．记住“没有痛苦就没有收获”。
c．自然的一项根本法则是，为了赢得力量，人必须努力突破极限，而这是痛苦的。

1.7 痛苦+反思=进步

a．迎接而非躲避痛苦。
b．接受严厉的爱。

1.8 考虑后续与再后续的结果

1.9 接受结果

1.10 从更高的层次俯视机器

a．把自己想象成一部在大机器里运转的小机器，并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果。
b．通过比较你实现的结果和你的目标，你就能确定如何改进你的机器。
c．区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你。
d．大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人，这导致他们一次次地栽在自己或其他人的弱点上。
e．成功的人能超越自身，客观看待事物，并管理事物以塑造改变。
f．在你不擅长的领域请教擅长的其他人，这是一个你无论如何都应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏，避免自己做错事。
g．因为客观看待自身很困难，所以你需要依赖其他人的意见，以及全部证据。
h．如果你的头脑足够开放，足够有决心，你几乎可以实现任何愿望。

2 用五步流程实现你的人生愿望

2.1 有明确的目标

a．排列优先顺序：尽管你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能得到你想要的所有东西。
b．不要混淆目标和欲望。
c．调和你的目标和欲望，以明确你在生活中真正想要的东西。
d．不要把成功的装饰误认为成功本身。
e．永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。
f．谨记伟大的期望创造伟大的能力。
g．如果你拥有灵活性并自我归责，那么几乎没有什么能阻止你成功。
h．知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要。

2.2 找出问题，并且不容忍问题

a．把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会。
b．不要逃避问题，因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实。
c．要精准地找到问题所在。
d．不要把问题的某个原因误认为问题本身。
e．区分大问题和小问题。
f．找出一个问题之后，不要容忍问题。

2.3 诊断问题，找到问题的根源

a．先把问题是什么弄明白，再决定怎么做。
b．区分直接原因和根本原因。
c．认识到了解人（包括你自己）的特性，有助于对其形成合理预期。

2.4 规划方案

a．前进之前先回顾。
b．把你的问题看作一部机器产生的一系列结果。
c．谨记实现你的目标通常有很多途径。
d．把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进地思考由谁来做什么事。
e．把你的方案写下来，让所有人都能看到，并对照方案执行。
f．要明白，规划一个好方案不一定需要很多时间。

2.5 坚定地从头至尾执行方案

a．规划做得再好，不执行也无济于事。
b．良好工作习惯的重要性常被大大低估。
c．建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案。

2.6 谨记：如果你找到了解决方案，弱点是不重要的

a．考察你犯错误的类型，并识别你通常在五步流程中的哪一步上做得不好。
b．每个人都至少有一个最大的弱点阻碍其成功，找到你的这个弱点并处理它。

2.7 理解你和其他人的“意境地图”与谦逊性

3 做到头脑极度开放

3.1 认识你的两大障碍

a．理解你的自我意识障碍。
b．“两个你”在争夺对你的控制权。
c．理解你的思维盲点障碍。

3.2 奉行头脑极度开放

a．诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。
b．认识到决策应当分成两步：先分析所有相关信息，然后决定。
c．不要担心自己的形象，只关心如何实现目标。
d．认识到你不能“只产出不吸纳”。
e．认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值。
f．谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。
g．搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。

3.3 领会并感激：深思熟虑的意见分歧

3.4 和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点

a．为最坏的情况做准备，以尽量使其不那么糟糕。

3.5 识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象

3.6 理解你如何做到头脑极度开放

a．经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考。
b．将头脑开放作为一种习惯。
c．认识自己的思维盲点。
d．假如很多可信的人都说你正在做错事，只有你不这么看，你就要想想自己是不是看偏了。
e．冥想。
f．重视证据，并鼓励其他人也这么做。
g．尽力帮助其他人也保持头脑开放。
h．使用以证据为基础的决策工具。
i． 知道什么时候应当停止为自己的观点辩护，信任自己的决策程序。

4 理解人与人大不相同

更糟糕的是，双方都不自知，都觉得对方和自己的思维方式是一样的。简言之，两方相争，我们陷入僵局，而所有人都觉得是别人的错，觉得对方盲目、顽固，或者只是愚蠢。

我们对自身的认识越多，就越明白我们能改变什么和怎么改变，以及我们不能改变什么和在不能改变的情况下能做些什么。所以不管你要做什么，不管你是一个人做、在组织里做还是作为主导者做，你都需要理解你和其他人的思维方式。

许多很有创造力的人都曾患有双相障碍，包括欧内斯特·海明威、贝多芬、柴可夫斯基、文森特·凡·高、杰克逊·波洛克、弗吉尼亚·伍尔夫、温斯顿·丘吉尔，以及心理学家凯·雷德菲尔德·杰米森（她在《躁郁之心》里坦率地描写了自己患双相障碍的经历）。我了解到，因为大脑这部“机器”运转方式不同，所以人有千差万别，而且近1/5的美国人患有某种临床意义上的精神疾病。

我过去经常对别人的决策感到愤怒和沮丧，但我逐渐明白，他们并不是有意识地采取这种看起来低效率的做法，只不过是依据自己看到的情况来做事，而那是由他们大脑的运行方式决定的。我还意识到，不光我觉得他们离谱，他们也觉得我离谱。唯一理性的相处方式是相互理解，从更高的层面看待我们自身，以便客观地理解事物。这么做不仅使我们的分歧变得不那么令人沮丧，还最大限度地发挥了各自的效率。

4.1 明白你与其他人的思维方式能带来的力量

a．我们拥有各种天生特征，既可能帮助自己也可能伤害自己，取决于如何应用。

例如，一个有高度创造性和目标导向性的人擅长设想新主意，但可能会低估日常生活细节的价值，而后者也很重要。他也许过度投入地追求长期目标，因而鄙视那些关注日常生活细节的人。类似地，一个任务导向的人善于处理细节，但可能会低估创造性的价值，甚至可能会为了效率而压制创造性。这两个人也许能组成一个好团队，但也有可能难以充分利用各自的优势，因为不同的思维方式让他们难以看到对方思维的价值。

4.2 有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做出的美好选择，而且是我们天生的生理需求

人类拥有独特的能力，可以理解其他人的特性及其可能的行为方式。人脑天生就能发展这种能力，例如大多数四岁儿童能够读懂其他人的心理状态。

4.3 理解大脑里的主要斗争，以及如何控制这些斗争，以实现“你”的愿望

a．要明白，意识与潜意识在不断斗争。

我们决策的很多驱动因素都是潜在地发生的。人类做出很多关于如何行动的决定，但动物并不会“决定”飞行、捕食、睡眠与争斗，而只是遵循来自其大脑潜意识区域的指示。我们大脑里的潜意识区域也会向我们发出同样类型的指示，这种指示有时有合理的进化意义上的理由，有时也会损害我们。潜意识里的恐惧和欲望通过爱、恐惧、灵感等情绪，让我们产生各种意图和行为。这是生理性的。

知道了这一点，我现在明白了，为什么我通常在放松（如淋浴）时产生创意，以及冥想如何有助于打通这种联系。因为这是生理性的，所以我真的能感觉到，创造性的想法在从其他地方流入我的意识。弄明白这回事，感觉真是太好了。

我已经养成习惯，当我的潜意识给我想法和提示时，我不是马上按照其行动，而是先用我的理性意识去分析它们。我发现，这么做除了能帮助我分清哪些想法是有效的，我为什么会对这些想法产生特定的反应，还能让我的意识与潜意识之间的通信变得更多。

b．要知道最常发生的斗争是情绪和思考的斗争。

情绪主要是由潜意识性的杏仁核控制的，而理性思考主要是由意识性的前额皮层控制的。如果你能理解这些斗争是如何发生的，你就能理解为什么说把你潜意识产生的东西和意识产生的东西相调和是非常重要的。

c．调和你的情绪和思考。
d．善择你的习惯。
e．坚持友善地训练“较低层次的你”，以养成好的习惯。
f．理解右脑思维和左脑思维的差别。
g．理解大脑可以改变的程度。

但近年来的研究显示，从身体锻炼到学习冥想，很多种练习都能给人脑带来物理性和生理性变化，从而影响人的思维与记忆能力。威斯康星大学的研究人员对一些练习了1万多个小时冥想的佛教僧侣进行研究，发现他们大脑里的伽马波显著多于常人，而伽马波与认知和解决问题的能力有关。

我发现通常最有效的方式不是期盼自己或其他人改变，而是承认自己的弱点，然后用明确的预防机制来避免弱点导致错误。

4.4 认识自己和他人的特性

我们主要使用4种测试：MBTI、职场人格量表、团队倾向简表、分层系统理论。

人人都有长处和短处，人人都能在生活中扮演重要角色。大自然塑造万事万物皆有目的。你最需要的勇气不是驱使你战胜别人的勇气，而是不管其他人对你有何冀望，你始终坚持做最真实的自我的勇气。

a．内向与外向。
b．直觉与感知。一些人看到全局（森林），另一些人看到细节（树木）。
c．思考与感觉。一些人的决策方式是：理性分析客观事实，考虑所有与具体情况相关的已知、可证明因素，富有逻辑性地决定如何行动。偏好感觉者关注人与人之间的和谐，他们最好从事一些需要很多同理心、人际沟通、关系构建的工作。
d．计划与发觉。一些人喜欢以井然有序的方式生活，另一些人更喜欢灵活、随性。

e．创造者、推进者、改进者、贯彻者与变通者。

· 创造者提出新想法、新概念。他们喜欢非结构化、抽象的活动，喜欢创新和不走寻常路。 · 推进者传递这些新想法并推进。他们喜欢感觉和人际关系，管理各种人的因素。他们非常善于激发工作热情。 · 改进者挑战想法。他们分析计划以寻找缺陷，然后以很客观、符合逻辑的方式改进计划。他们喜欢事实和理论，以系统性的方式工作。 · 贯彻者也可以叫作执行者。他们确保重要的工作得到执行，目标被实现。他们关注细节和结果。 · 变通者是以上4种类型的结合。他们能根据特定需求调整自身，并能从各种各样的视角看待问题。

f．关注任务与关注目标。
g．职场人格量表。
h．塑造者是能从构想一路走到构想实现的人。

4.5 无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键

a．管理你自己，并协调其他人实现你的目标。

5 学习如何有效决策

5.1 要认识到：（1）影响好决策的最大威胁是有害的情绪；（2）决策是一个两步流程（先了解后决定）

5.2 综合分析眼前的形势

a．你能做的最重要的决定之一是决定问谁。
b．不要听到什么信什么。
c．所有东西都是放在眼前看更大。
d．不要夸大新东西的好处。
e．不要过度分析细节。

5.3 综合分析变化中的形势

a．始终记住改善事物的速度和水平，以及两者的关系。
b．不必过于精确。
c．谨记“80/20法则”，并明白关键性的“20%”是什么。
d．不要做完美主义者。

5.4 高效地综合考虑各个层次

a．用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一层。
b．谨记，决策需要在合理的层次做出，但也应在各层次之间保持一致。

5.5 综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识

5.6 根据预期价值计算做决策

a．不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值。
b．知道什么时候不要去押注，和知道什么注值得押同样重要。
c．最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择。

5.7 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序

a．先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”。
b．你很可能没有时间处理不重要的事，那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事。
c．不要把概率当作可能性。

5.8 简化

5.9 使用原则

5.10 对你的决策进行可信度加权

5.11 把你的原则转换成算法，让计算机和你一起决策

5.12 在深刻理解人工智能之前不要过度信赖它

工作原则

● 一个机构就像一部机器，主要由两组部件构成：文化和人
a．优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。
b．优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。
c．优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是公开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。

● 严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系
a．为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。

很多研究显示，人的幸福感和他赚到的金钱之间相关性很低甚至为零，但是，幸福感与一个人所建立的人际关系质量高度相关。

● 基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式
创意择优=极度求真+极度透明+可信度加权的决策

● 让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进

打造良好的文化……

创意择优：
（1）开诚布公地亮出你的观点
（2）针对分歧认真讨论
（3）遵循所形成的共识，消除过去的分歧。

1 相信极度求真和极度透明

1.1 不要惧怕了解事实

1.2 为人要正直，也要求他人保持正直

a．若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来。
b．不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。

1.3 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语

a．表达出来，并对你的观点负责，否则就走人。
b．切记要绝对开诚布公。
c．切莫轻信不诚实之人。

1.4 要保持极度透明

a．通过透明实现正义。
b．分享最难分享的事情。
c．要把极度透明的例外事项减到最少。
d．确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息，做出明智的权衡。
e．要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人，要么不透明，要么将其清除出公司队伍。
f．不要向公司的敌人提供敏感信息。

1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下

2 做有意义的工作，发展有意义的人际关系

2.1 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人

2.2 对相互交往要一清二楚

a．确保员工要多体贴他人，少向别人索取。
b．确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。
c．要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端。
d．酬劳与工作相适应。

2.3 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁

2.4 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利

2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的员工

3 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化

3.1 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分

a．把失败变成好事。
b．不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它！
人们通常会为自己犯错感到沮丧，这是因为他们目光短浅，只看到了不良的结果，而没有看到错误实际上也是进步过程中的有机组成部分

3.2 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标

a．不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”。
不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”。在意他人的“埋怨”“赞美”或者“正面”“负面”评价，不利于你从反复的工作流程中学习。要记住，过去的事情就让它过去，除了作为未来的教训，不要再纠结。对那些假惺惺的奉承话，一定要抛到脑后。

3.3 观察错误模式，判断是否因缺点引起

3.4 记住在经历痛苦后要反思

a．要能够反思，并确保你的员工也能如此。
痛苦+反思=进步。
b．要知道，没有人能客观地看待自己。
c．教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。

3.5 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误

4 求取共识并坚持

4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧

a．求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资。

4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧

a．把可能的分歧摆到桌面上。
b．区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。
c．要记住每个故事都有另一面。

4.3 保持开放心态，同时也要坚定果断

a．区别心态开放和心态封闭的人。
b．远离心态封闭的人。
c．提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。
d．确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。
e．认识到求取共识是双向的责任。
f．实质重于形式。
我经常听到有人抱怨别人的批评方式或语气，而忽视问题的实质。如果你认为某人的沟通方式有问题，可放在一边，当作达成共识的另案处理。
g．自己要通情达理，也期待别人通情达理。
h．提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆。

4.4 如果由你主持会议，应把握好对话

a．明确会议的主持人和会议的服务对象。
b．表述要清晰准确，以免造成困惑。
c．根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。
d．主持讨论时要果断、开明。
e．在不同层面的讨论对话中穿梭对照。
f．谨防“跑题”。
g．坚持对话的逻辑性。
h．注意不要因集体决策而丧失个人责任。
i．运用两分钟法则避免持续被别人打断。
j．当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”。
k．让对话善始善终。
l．运用沟通手段。

4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏

a．1+1=3。
b．3—5人的效率高于20人。
这是因为：（1）边际效益随团队人数增多而减少（两三个人可以贡献大部分重要的观点，增加更多人不会有更多的好点子）;（2）团队人数过多时，其互动效率低于小团队的互动效率。当然，实际中最好的结果取决于人员的素质和他们带来的不同观点，以及团队管理的好坏。



4.6 珍惜志同道合者

4.7 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系

5 做决策时要从观点的可信度出发

最具有可信度的观点来自：（1）多次成功地解决了相关问题的人；（2）能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人。

5.1 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处
a．如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。
b．要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。

5.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程
a．要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性。
b．较可信的观点很可能出自以下两种人：（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。
c．若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试。
d．要更关注发言人的推理过程，而非其结论。
e．没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人。
f．每个人都应在表达观点时信心满满。

5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论
a．学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要。
b．每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。

5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑
a．无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑向谁提问。
对你自己也是如此：如果有人问你一个问题，你要首先想想你自己是否合适回答这个问题。如果你觉得自己回答的可信度不强，就不应该对此发表意见，更不要与人分享你的观点。
b．让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。
c．提防以“我以为……”为开头的发言。
d．系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度。

5.5 处理分歧务必高效
a．知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。
b．可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。
c．如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。
d．若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。

5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
a．沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。
b．以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与。
c．要认识到你没有必要凡事都做出判断。

5.7 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿

6 知道如何超越分歧

6.1 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则
a．每个人都要遵守相同的行为原则。

6.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆
a．对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识。

6.3 不要对重大分歧不闻不问
a．专心协商大事时，别被琐事烦扰。
b．不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定，要么投票表决！

6.4 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见
a．着眼大局。
b．不要让创意择优变成无法无天。
c．不要容忍暴民手段。

6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害
a．只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”，此时可暂不考虑遵守原则。
b．当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。

6.6 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏

用对人……

7 比做什么事更重要的是找对做事的人

1．记住目标是什么。
2．把目标布置给能胜任它的人（这是最佳情况），或者告诉他们怎样做能够达成目标（这属于微观管理，故略逊一筹）。
3．让他们尽职尽责。
4．如果在你培训他们并给其时间学习之后，他们还无法胜任工作，就辞掉他们。

7.1 你最重要的决策是选好工作的责任人
a．最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。

7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人
a．确保每个人都有上级领导。

7.3 要记住事情背后是人的力量

8 要用对人，因为用人不当的代价高昂

8.1 让合适的人做合适的事
a．要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）。
价值观是驱动行为的深层信仰，决定着人际相处。人们会为价值观而斗争，他们会与那些价值观不同的人斗争。能力体现在思考方式和行为方式上。一些人是了不起的学习者、问题的快速处理者，另一些人拥有从更高层次看问题的能力。有些人更关注细节，而另一些人善于创新思维、逻辑思维或者心思缜密。

我们的识人标准最重要的就是我所说的三个“C”：品格（character）、常识（common sense）、创造力（creativity）。

b．要用系统性思维和科学方法招聘人才。
c．注意：人与职责要相匹配。
d．要找出色的人，而不是“此类即可”。
e．不要凭借你的影响力帮别人找工作。
用你个人的影响力来帮人找工作是不可接受的，因为这样做会损害创意择优。这对找工作的人不好，因为这表明这份工作不是他们努力得来的；这对招聘者也不好，因为这损害了他们的权威；这对你也不好，因为它会表明你会因朋友而牺牲用人标准。这是种隐性腐败，绝对不可容忍。

8.2 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作
a．明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。
b．人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。
c．选用那些能客观认识自己的人。
d．要记住人一般不会随岁月有太大变化。

8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手

8.4 关注人的过往经历
a．核查情况。
b．学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。
c．概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。
d．警惕不切实际的理想主义者。
那些只会说教人该怎样处世，而不了解人实际行为的理想主义者有害无益。
e．不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。
f．确保你选用的人要品格好、能力强。

8.5 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活
a．选那些会问很多好问题的人。
聪明人总能问出最有思想的问题，而非对凡事都能给出答案。与好答案相比，好问题是表明未来成功的更好指标。
b．让求职者知道这份工作的阴暗面。
c．合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。
你需要能分享你品位与风格的人，还得能相互争论和挑战。

8.6 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会
a．依人发薪，而非依工作岗位发薪。
b．薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。
c．薪酬要高于一般水平。
d．要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。

8.7 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚
a．对人要宽宏大量，也这样要求别人。

8.8 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人

当你了解一个人时，就会知道可从他那里得到什么。

9 持续培训、测试、评估和调配员工

9.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长
没人能躲避这个过程。使其发展顺利取决于人们对优缺点进行坦率评估的能力（缺点更重要）。让管理者对其下属做出反馈很难，让下属倾听也一样不容易，但长期来看，它使人更愉快、机构更成功。 :::info 分辨自己和他人的缺点，这个缺点更多的应该对应到人，而不是事。
分析错误的时候，也要反思是否是因为缺点而导致。 :::

a．认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。
b．培训引导个人发展。
c．授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。

有时，你要站在一旁，让人去犯错（确保不太严重），这样他们才能长进。如果你总是告诉人该怎么做，这不太好。微观管理通常表明被管的人缺乏能力，对作为管理者的你也不是好事。与其对员工进行微观管理，不如多加训练和测试。向员工提出你的想法，看他们怎样做出决定，但不要主导他们做决定。你最好与他们求取共识，考察他们怎样做事，以及为何这样做。

d．经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。

9.2 不断提供反馈

9.3 准确评价人，不做“好好先生”
a．到最后，准确和善意是一回事。

看似善意而不够准确对人是有害的，对其他人和机构经常也是如此。

b．正确运用褒贬。
c．考虑准确度，而非后果。
d．做出准确评价。
e．要像从成功中学习一样从失败中学习。
f．多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。

多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。如果你让机构里的每个人说说自己对机构成功所做贡献的占比，加起来你会得到300%。这就是现实，这表明你必须要确保具体功劳归具体人。否则，你就不知道谁该负责，更糟糕的是，你会错误地相信有些人在不当邀功。

9.4 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）
a．虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。

9.5 对人的观察不要讳莫如深
a．从具体细节中综合判断。
b．从点数中发掘有用信息。
c．对某个点数挖掘别太过度。
d．采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。

9.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复
a．绩效指标要清晰公正。
b．鼓励员工客观反思自己的业绩。
c．要有全局观。
d 对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。
e．评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。
f．达成评估共识不能以等级论。
g．通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。
h．确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。
i．改变是很难的。
j．通过发现人的缺点来帮人渡过难关。

9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要
a．如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。
b．培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。

9.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在
a．评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界。
b．用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。
c．在员工任职期间持续评估。
d．要像评估应聘者一样严格评估员工。

9.9 培训、保护或辞退员工，不要修复
a．不要让员工尸位素餐。
b．准备好“朝你爱的人开枪”。
c．某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。
d．要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。

9.10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队
a．换到新岗位前，要让员工“完成职责”。

9.11 不要降低标准

建造并进化你的机器……

10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标

10.1 从高层面俯视你的机器和你自己

a．不断把结果和你的目标进行对照。
b．出色的管理者就是一家机构的工程师。

出色的管理者既不是哲学家、演艺人士，也不是实干家或艺术家，他们是工程师。他们把机构当作机器看待，兢兢业业进行维护和改进。他们设计出流程图，展示机器如何运作，如何对设计进行评估。他们开发出量化工具来评价每个独立的机器部件（最重要的是人）和整部机器的运转情况。他们不断对设计和人员进行完善以便更好发挥作用。 他们不是随意而为，而是心中装着机器运行的因果关系，系统地进行维护改进。

c．制定量化评价工具。
d．要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。
e．别被突发事件分散注意力。

10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试

a．经历的每件事都是一个案例。
b．如果出现问题，要在两个层面进行讨论：（1）机器层面（该结果怎样产生）;（2）案例层面（如何应对）。
c．制定规则时，要解释清楚背后的原则。
d．你的政策应当是你的原则的自然延伸。
e．尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。

10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别

a．管理者必须确保自己负责的领域运转有效。
b．管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。
c．优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。
d．你应当把具体工作授权给员工做。

10.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源

a．经常了解那些对你和公司重要的人。
b．对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。
c．根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。

10.5 明确职责

a．记住谁负什么责任。
b．防止“角色错位”。

10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么

a．获取足够程度的理解。
b．不要保持太远的距离。
c．利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。
d．问责以了解问题会不会突然发生。
e．问责过程要触及你直接下属的下一级。
f．允许你下属的下属随时越级向你汇报。
g．别想当然地认为员工的答案都是正确的。
h．要学会明察秋毫。
i．让问责过程透明，而非私下问责。
j．欢迎被问责。
k．对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。
l．不放过一个可疑线索。
m．解决问题有很多办法。

10.7 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做

a．休假也不应忘记责任。
b．强迫自己和员工做困难的事。

10.8 承认并应对好关键人物风险

10.9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别

a．别轻易被迫让步。
b．关心员工。

10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单

a．既要弱，又要强。
b．不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。
c．不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。

10.11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任

a．如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。
b．区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。
c．避免下沉现象。
d．当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。
e．当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。

10.12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估

a．继续推进之前要回顾计划执行情况。

10.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做

11 发现问题，不容忍问题

11.1 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心

11.2 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做

a．指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果。
b．当心“温水煮青蛙综合征”。
c．当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在。
d．发现问题时，要把结果与目标相对照。
e．“尝尝汤的味道”。
f．尽量让更多双眼睛来寻找问题。
g．“打开瓶塞”。
h．最熟悉工作的人最有发言权。

11.3 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈

a．不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。

11.4 不要害怕解决难题

a．必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。
b．以机器的方式来发现问题。

12 诊断问题，探究根源

12.1 为了做好诊断，要先问以下问题：

1．结果是好是坏？2．谁对结果负责？3．如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？

为什么事情没有朝预想的方向发展？就此你应当综合分析，追根溯源，判断相关责任人是否胜任，或者是否属于设计方面的问题。为了能够得出综合结论而非纠结于细节，你可以做到以下几点。 
 · 尽量用五步流程来梳理失败案例。在哪一步出了问题？每件事最终都能纳入这5个步骤。你应当具体问题具体分析，因此： · 尽量把失败案例清楚地归纳成一个或某几个关键因素。提出是/否的问题：是不是责任人管理不善？对问题认识不正确？还是执行不力？ · 很重要的一点是，要问你自己这个问题：如果因素X在下次不出现，那就能避免不好的结果吗？通过这种方式，可以确保你把结果与原因有逻辑地联系起来。你可以这样想：如果修理工给你的汽车换个零件，就能把车修好吗？ · 如果问题的根源在于设计缺陷，不要就此打住。要问一问谁对设计缺陷承担责任，他们是否有能力改进设计。

问题的根源是否带有规律性？（是或否。）每个问题都可能属于一时差错，也可能是某些病根反复发作的结果，你需要确定是哪一种。 · 是不是哈里有总是依赖别人的毛病？ · 如果是，这项工作需要他依赖别人完成吗？ · 哈里的失败是源于培训不够还是能力不足？

在此情况下，员工或机器如何改进？根据需要，要确保已经找到解决问题的短期方案。要确定长期解决方案的步骤，确定谁来负责执行。具体来说： 
 · 是否有些职责需要分配或进一步澄清？ · 是否需要重新对机器进行设计？ · 是否要对某些员工的岗位匹配度进行重新评估？

如果你已经形成以下结论：（1）问题带有一定规律性；（2）责任人未能符合工作要求；（3）原因在于责任人能力有所缺失（而非培训不够），此时你就能对最重要的问题给出答案：责任人能力不够，需要调离岗位

以下原则进一步具体阐述了如何做好诊断。
a．问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？”
b．找出五步流程中的哪一步出了问题。
c．找出哪些原则被违反了。
d．避免“事后诸葛亮”。
e．不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。
f．要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。
g．问题的根源不是一次行动而是一个原因。
h．为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。
i．要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。
1．他们离问题太远。
2．他们在辨别低素质、低质量方面能力欠缺。
3．他们已经感受不到问题的严重性，因为他们对问题已经习惯了。
4．他们对工作太自负（或自我意识过强），不愿意承认解决不了自己的问题。
5．他们对承认失败的不利后果感到害怕。

12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进

12.3 诊断应当有成果

a．如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。

12.4 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象

第一步：列举问题。
第二步：找出问题的根源。
第三步：制订计划。
第四步：执行计划

12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础

13 改进机器，解决问题

13.1 建造你的机器
13.2 把原则和落实原则的方法系统化
a．认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。
13.3 好的计划应该像一部电影脚本
a．让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计。
b．设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。
c．不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。
d．定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。
e．一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。
13.4 设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段
a．懂得“清洗风暴”的力量。
13.5 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务
a．自上而下地建设组织。
b．每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。
c．金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。
d．在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。
e．不要让一个机构去适应员工。
f．要考虑机构的规模多大为宜。
g．按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。
h．让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。
i．为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。
j．在设计中要考虑继任计划和培训安排。
k．不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。
l．为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。
m．使用顾问要明智，防止过度依赖顾问。
13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉
a．当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。
b．不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。
c．防止“部门错位”。
13.7 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”
a．不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。
b．考虑“三叶草”式的设计。
13.8 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
a．不要让权宜之计超越战略目标。
b．同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系。
13.9 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机
a．进行调查并让员工知道你将开展调查。
b．要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义。
c．当心橡皮图章。
d．按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。
e．通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。
13.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰
a．不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。
b．要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。
c．雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。
d．使用助手来提高效率。
13.11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多

14 按既定计划行事

其他人的动力还包括对团队及其价值观的依恋。有人是希望得到承认，有人是希望得到金钱上的回报。所有这些都是完全可以接受的动力来源，都应该与文化相和谐并适应。

14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗，要考虑怎样把任务与那些目标挂钩
a．协调一致激励大家前行。
b．别冲动，磨刀不误砍柴工。
c．寻找有创意、聪颖的解决方案。
14.2 要意识到每个人都忙得不可开交
a．不要灰心丧气。
14.3 使用检查清单
a．不要把检查清单和个人责任相混淆。
14.4 要留出时间休整
14.5 鸣钟庆祝

15 运用工具和行为准则工作

你读过多少本关于奉劝你改变行为的书，而你也希望改变但最终未能改变？如果没有工具和计划的帮助，你觉得通过阅读本书你能改变多少？我猜的是几乎没什么改变。正如你不可能通过读读书就能学到很多本领（如何骑自行车、讲一种外语等），如果不实践，就基本不可能把行为改过来。

15.1 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值
a．为了促进真正的行为改变，必须内化学习或变成习惯。
b．利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动。
c．把原则阐述清楚，运用各种工具和计划来推进实施，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。

16 千万别忽视了公司治理

16.1 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制
a．即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。
b．要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。
c．当心出现诸侯割据。
d．设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用。
e．确保报告路线清晰。
f．决策权归属要清晰。
g．要确保从事履职评估的人：（1）有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；（2）有能力实施评估；（3）没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。
h．决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息。
16.2 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好
16.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系

桥水为创意择优所用的工具和行为准则

教练

考虑到对任何人而言，为了合理应对各种情况需要记住太多的原则，而从书本中寻找答案又不如直接咨询意见来得更容易，我开发了这个教练工具。教练汇聚了各种（或很多种）情况（例如，不认同别人的评估意见，有人说谎或从事了违反职业道德的行为等），形成了一个案例库，并与可适用的相关原则一一挂钩，可以帮助人们进行应对。你在使用教练时，也可以针对其提供建议的质量给出反馈意见，从而有助于使教练更加完善，在未来提出更好的建议。教练将像Siri（苹果手机上的智能语音控制功能）一样，越来越有用。

集点器

集点器作为一个应用于会议的App，便于人们实时表达自己和了解别人的观点，帮助大家在创意择优下形成决策。这个工具能把众人的想法展示出来，进行分析，有助于大家根据相关信息实时做出决策，其有效性具体体现在：

与会者可以针对几十个要素中的任何一个，赋予点数来记录对彼此发言的评价，可以给出好评，也可以给出差评。这些点数体现在一张表格中，并进行动态更新，随着会议进行，每个人都可以看到别人的观点。这可以帮助人们转换思维，纵览他人意见，防止囿于自己的观点而不能自拔。通过别人的眼睛看问题，自然会使大多数人拥有大局观，认识到自己的观点不过是其中一个视角。因此，人们会问自己，在决定如何处理当下问题时，应当采用什么标准。这样就可以促成大家以开放心态，在创意择优下形成集体决策。
· 它可以像GPS一样提供建议，帮助人们更好决策。这个工具搜集了所有与会者观点的信息数据，能够对每个人给出个性化的指导意见，而这一点在人们没有把握认为自己掌握了正确意见的情况下，显得尤为重要。经验告诉我们，帮助大家处理好这种情况，具有不可估量的价值。
· 集点器能重点标示出所谓的“节点问题”——人们持不同立场，对问题的答案五花八门，相互之间存在重大分歧。例如，如果你针对某个问题的观点与可信度高的大多数人不一致，这个工具将自动对你做出报警提示，并告诉你该采取哪些步骤，以基于证据的方式来解决分歧。
· 它能促进可信度加权的投票表决。集点器既提供了让人们投票表达是/否（或用数字打分）的界面，也提供了一个进行可信度加权的后端系统，有助于我们从等权重或按可信度加权角度观察投票结果，即不仅仅是看简单多数，也看那些观点最能站得住脚的人是如何投票的。虽然看似复杂，这却是提醒人们谁具有最高可信度的最简便的方法，毕竟如此一来，无须记住每个人在哪个方面的可信度有多高。

棒球卡

除了搜集员工在会议上发言的“点数”外，我们还搜集员工其他各个方面的数据（检查、测试、员工做出的选择等）。所有这些数据都通过计算机算法，基于压力测试的逻辑形成关于员工特征的画像。数据处理逻辑一般都要向公司员工公开，并得到大家的认可，以增强客观性和可信度。然后，我们把这些特征登记在棒球卡中，以这种简便的方法勾勒出一个人的强项和弱点及其相关的证据（就像为职业棒球运动员建立的棒球卡）。
我认为我们很需要这个工具，经常在棒球卡中查阅个人信息。如果没有它，员工之间互动交流时就不会考虑谁在哪个方面强、在哪个方面弱。例如，棒球卡在会议中就很有用，与会者可以通过它评价发言人的权威性，确定其观点是否站得住脚。作为对棒球卡的补充，我们还开发了另一个工具“人物介绍”，它利用棒球卡采集的所有信息（内容已变得日益复杂）得出关于每个人特征的简要文字描述。经过一段时间的实践，这就能为员工提供一个综合分析，反映桥水对每个人特点的最佳判断。我们会和被评价人一起把工具提供的评价与每个人自己的感受进行对比，努力将工具的处理结果与员工的个人感受相统一，使得工具的功能和员工对个人形象的信心都得到完善。
为了让员工与工作相匹配，我还制定了“组合器”，从棒球卡中采集数据，了解员工的关键特征并相互间进行比较分析。如果你想为某个岗位寻找一个合适的人，你就可以输入一些可能符合要求的人的名字，这个组合器就会准确提取相关人的信息，对代表个人的主要特质进行综合分析，从数据库中帮你找到合适的人选。组合器也可用于（根据你要选的人的类型）制定工作规范，在公司内外均适用。

问题日志

问题日志是我们用来记录错误、吸取教训的主要工具。通过它，我们把所有问题公之于众，将其交由问题处置能手处理，进行系统化的改进完善。其作用就像净水器，可以把脏东西过滤掉。但凡出现任何错误，都必须载入问题日志，说明问题的严重性和谁应当对此负责，这样就很容易把大多数问题归纳整理出来。问题日志也有助于指明诊断问题的路径以及相关的信息，还能形成有效的绩效指标，因为在此基础上能够对相关数据和发生问题的类型进行估量（并识别出是谁导致了问题以及由谁来解决问题）。
问题日志是一个很好用的工具，能够改变人的行为和观念。通常人们首先面对的一个挑战就是公开指出错误，因为有些人本能地认为，指出别人的错误会让犯错的人很难受。一旦他们习惯公开指出其他人的错误，他们就会认识到这样做的好处，也就成为一种很好的惯例了。如今，很多人都认为这个工具是不可或缺的。

痛苦按钮

我相信“痛苦+反思=进步”。换句话说，感受到痛苦是个重要的信号，说明有教训可以吸取。如果你能很好地反思痛苦，你就总能学到重要的东西。这促使我发明了“痛苦按钮”。
当某个人在经历痛苦，那就是让他把经历什么样的痛苦记录下来的最佳时机，但还不是反思的合适时机，因为当时很难保持头脑清醒。因此，这个App是让员工把他们的感受（气愤、失望、沮丧等）记录下来，以后再利用反思所用的问题进行回顾反思。这个工具可以促使经历痛苦的人们具体说明应该如何应对这种局面，以便减轻未来的痛苦（例如，与造成痛苦的人进行一场高质量的对话）。这个App有一个部分反映的是发生痛苦的频率、原因，以及是否遵循既定的行动方案，效果是否显著。通过这个功能，你可以知道各种已发生痛苦之间的生物反馈联系，了解诊断、以减轻或消除问题的改进方案、后续行动以及相应的结果。这个工具能够生成一个表格供所有人参考，体现的是反馈环向上改进的过程。你可以把记录的痛苦感受与人分享，也可以设为私密。有些人把痛苦按钮视为自己口袋里的心理医生，唾手可得而且物美价廉。

分歧解决器

分歧的解决需要清晰的路径，在创意择优下尤为如此，因为此时人们希望在表达不同意见的同时，找到解决分歧的途径。分歧解决器为在创意择优下解决分歧提供了路径。该工具的一个特点在于，它能找到具有可信度的人帮助确定，某项分歧是否有必要提交给更高层管理者去研究解决。这个App也很明确地告诉每个人，如果有不同的观点，就有责任表达出来并与他人求取共识，而非私下固执己见、拒绝把问题摆到桌面上来。不管你是否有类似分歧解决器这样的工具，你都必须有一个明确而公平的系统来解决分歧，以便确保真正建立起创意择优。否则，权势人物就有可能利用职权欺压人微言轻的下属。
我们还有其他一些工具帮助我们完成日常工作并进行监督，并对工作的进展保持共识。

每日更新

多年来，我让每位下属每天花10—15分钟给我发个电邮，说一下他们当天的工作、出现的问题以及自己的反思。通过阅读这些资料并多方对照（换句话说，观察不同人如何承担本职工作），我能够估计出他们怎样一起工作、情绪如何，以及我能从中发现什么线索。在过去几年里，我基于这个做法开发了一个App，将每日更新内容编入一个指示板，与过去逐一翻阅数十封电邮相比，它更易于跟踪、记录指标变化和做出反馈。这也有助于大家更多方面地提供有用的数据——比如他们的士气高低、工作负荷大不大、有没有需要提交高层讨论的问题——而且是每天都这样做。我和同事发现这个工具虽然简单，但价值连城，能帮助我们更好地达成共识。在公司层面，该工具也为我们了解进展提供了有价值的信息（士气、工作量、具体问题、每个人履职情况等）。

契约工具

你是不是经常遇到这样的情形：会议在七嘴八舌中落幕，每个人都在说我们应该如何如何，而当人群散去时，你发现实际上没有任何成果，因为大家都不知道共识是什么，遑论跟踪进展。隐形的约定是毫无价值的，大家之间彼此做出的承诺必须以明确的方式提出来并可执行，而且应该有证可查便于相互问责。契约工具就是一个简单的App，记录员工相互之间的承诺并监督承诺的履行。它能为下达指令的管理者提供帮助，也能为接受指令的操作人员提供指导，相关信息掌握起来易如反掌。

流程图

就好比工程师利用流程图了解设计的作业流程，管理者也需要流程图把公司当成机器一样设计。它需要参考公司内部报告路线的组织架构图，或让组织架构图为流程图提供补充信息。理想的情况是，流程图的设计既能让你轻易俯瞰全貌，又能让你在必要时循报告路线向下了解各层级的细节（例如，看到流程图上某个人的名字后，点击进去可了解他的棒球卡信息以及其他相关信息）。在桥水，我们为每个部门设计了流程图，能展现出所有岗位名称、每个岗位的职责，以及工作流程怎样导出理想的结果。

政策和程序手册

将关于政策和程序的文件汇编以备员工查询，功能就像操作手册。这些文件是公司把学习经验升华为制度的结果，内容都是动态更新的。

量化指标

常言道：“对于无法计量的事物，你肯定也管不好。”通过度量机器的运转状况，尤其是如果能通过某种算法帮助你完成大量思考和工作的话，你抓管理就会更容易。
设计好的量化指标，首先要考虑需要什么信息来回答你觉得最紧迫的问题，再考虑如何得到答案。仅仅靠搜集和汇总信息得不出想要的指标。在桥水，我们讨论过设计好的量化指标需要4个步骤：（1）了解公司的目标是什么；（2）了解达成目标的程序（你的机器，包括人和设计）;（3）找到程序中最适合量化的关键部分，以便了解机器如何运作以达成目标；（4）研究如何在关键指标上发挥杠杆效用，以便调整程序、改变结果。在这方面，我们鼓励员工在使用流程图、程序手册的同时，开发适用于我们自己的指标。
在验证量化指标的有效性时，主要看这些指标能否告诉你谁在哪些领域的表现好坏，一定要具体到个人。我们希望指标对上要能够覆盖CEO负责的公司层面最重要的问题，对下要覆盖部门、部门里的团队，以及每个岗位的具体责任人。

生活的原则

不论想要达成什么目标，都要经过五个步骤，分别是：设定目标、认识问题、诊断问题、设计解决方案和执行解决方案。

有意识地拒绝自己用动物性的一面去思考和行动，在生活中保持极度开放的认知态度，摒弃自负和不必要的自尊心，从而认清事实和真相。

工作的原则

一个组织想要成功，不是看创始人有多牛，也不是看手上有多少资源，而是看这个企业能不能奉行“优秀想法至上”的原则。
在桥水基金内部实行的一套决策机制，叫“优秀想法至上”原则，在这个机制中，公司的决策要用最合理、最科学的方法做出来，这个方法就是 “可信度加权决策法”。而为了让公司具备实现“优秀想法至上”原则的可能，达利欧在公司里施行了“极度透明和极度真实”的原则。虽然这个原则让公司同事之间坦诚相待，但这种显得简单粗暴的交流也导致了比较高的新员工离职率

如何形成自己的原则

只有从自己的错误中不断反思，把感性的经验总结成理性的总结，才能形成属于自己的原则，成为一个“专业的犯错者”。