第1章 全面认识竞品分析

1.1什么是竞品分析？

1.2为什么做竞品分析？

1.3何时做竞品分析？

1.4如何做竞品分析？

竞品分析6步骤
1）明确目标：明确为什么要做竞品分析、想解决什么问题、竞品分析的目标是什么。
2）选择竞品：选择你要分析的竞品。
3）确定分析维度：根据你的竞品分析目标，确定要从哪些维度分析竞品。
4）收集竞品信息：从各种渠道收集竞品信息。
5）信息整理与分析：对收集到的竞品信息进行整理与分析。
6）总结报告：得到竞品分析的结论，输出竞品分析报告。

竞品画布有以下两种用途：
（1）竞品画布就像一个菜谱，能帮助新手快速上手
（2）竞品画布相当于竞品分析报告的MVP（最小可用产品），可实现低成本快速验证

1.5竞品分析知识体系

1.6要点小结

● 做产品不仅要关注用户，还要关注竞争对手。
● 竞品分析不仅仅是对竞争产品的分析，因此我们要跳出“产品”看竞争。
● 在产品生命周期的每一个阶段都可以做竞品分析，在不同的阶段，分析目的与侧重点也有所不同。
● 竞品分析是产品经理的基本功，多做竞品分析有助于培养产品感。
● 竞品分析6步骤：明确目标→选择竞品→确定分析维度→收集竞品信息→信息整理与分析→总结报告。
● 竞品画布就像一个菜谱，能帮助新手快速上手，避免出现重大疏漏。
● 可以把竞品画布当作MVP提早验证思路，避免走弯路、做无用功。
● 正心、取势、明道、优术、合众、践行。

第2章 竞品分析的6个步骤

2.1 明确目标——以终为始

1．为哪个产品做竞品分析

2．该产品目前处于哪个阶段

3．当前产品面临的主要问题与挑战是什么
产品的哪些问题可以通过竞品分析来解决？

4．做竞品分析的目的是什么
竞品分析常见的目的有三种：决策支持、学习借鉴、市场预警
5．竞品分析的目标是什么？

（1）竞品分析的目的是决策支持常见的竞品分析目标如下：
● 判断是否该进入一个新市场，是否该做一个新产品；
● 帮助新产品找准定位，找到细分市场，避免与行业巨头正面竞争；
● 在产品销售、竞标时提炼卖点，帮助销售人员卖出产品；
● 通过竞品分析，制定产品的竞争策略。
（2）竞品分析的目的是学习借鉴常见的竞品分析目标如下：
● 通过分析业界的成功产品，找到产品机会，先“抄”再“超”，从而得到“钞”；
● 与业界标杆比较，发现差距，取长补短；
● 借鉴竞品，帮助形成产品的功能列表；
● 为功能的原型设计提供参考；
● 学习竞品的运营推广手段。
（3）竞品分析的目的是市场预警常见的竞品分析目标如下：
● 宏观环境预警：发现政治环境、经济环境、技术环境和社会环境的异动；
● 行业环境预警：发现供应商、客户、现有竞争者、新进入者和替代者的异动；
● 竞争对手监测：监测竞品的市场表现、竞品的推广手段、新竞争对手的出现。

6．竞品分析的输出成果是什么？

2.1.2 用产品思维做竞品分析

目标用户
用户需求
使用场景
用户体验
**
1．用户是谁？
2．为什么要做竞品分析？
3．竞品分析的目标是什么？
4．使用场景是什么？
5．如何给读者更好的阅读体验？
6．用一页纸的竞品画布低成本验证试错

2.1.3 案例

2.1.5 要点小结

● 竞品分析的目的可以是与竞品竞争，也可以是学习借鉴。
● 如果通过竞品分析能够解决产品的问题，竞品分析将变得有价值。
● 以终为始，开始做竞品分析时就要考虑目标与输出成果。
● 判断竞品分析报告做得好不好，取决于是否达到竞品分析的目标。
● 可以把竞品分析报告当作一个产品，用产品思维做竞品分析。
● 把一页纸的竞品画布当作竞品分析报告的MVP，低成本验证试错。

2.2 选择竞品——精挑细选

2.2.1 精挑细选

1．竞品分类

2．竞品初选

当竞品分析的目的是“决策支持”或“预警避险”时，可以从“品牌竞品、品类竞品、替代品”中寻找竞品，具体选择原则如下：
（1）市场份额
（2）大公司背景
（3）用户反馈
（4）跨界替代品

当竞品分析的目的是“学习借鉴”时，可以从“品牌竞品、品类竞品、参照品”去寻找竞品，具体选择原则如下：
（1）市场份额
（2）跨界参照品
（3）产品鼻祖

3．竞品精选

下面列举几个典型场景供读者参考：
● 如果你做的产品处于竞争激烈的“红海”，已有很多“品牌竞品”，若你的产品在市场上排名第4位，你要制定竞争策略超越对手，那一般会选品牌竞品的前3名。
● 如果你的产品在同类产品中遥遥领先，竞品分析目标是监测对手并预警，除了注意品牌竞品中排行第2位的产品，防止被超越，还要考虑从“品类竞品”“替代品”中寻找潜在竞争对手，特别是“替代品”中的“跨界杀手”。
● 如果你的产品还没开始生产，现处于立项阶段，那么挑选竞品时，眼界可以放宽一点，“品牌竞品”“品类竞品”“替代品”都可以考虑，关键是看看有哪些产品解决了用户的相同需求。
● 如果你的产品具备“礼品”“奖品”的属性，则要考虑“预算竞争者”。
● 如果你的竞品分析的目的是学习借鉴，最好选不一样的竞品种类，因为同一类产品通常同质化现象很严重，选其他竞品种类更有可能激发新的想法。

2.2.2 案例

2.2.4 要点小结

● 选择不同的对手会得到不同的竞争策略，获得的分析结论也会差别很大。
● 竞品的种类分为品牌竞品、品类竞品、替代品、参照品。
● 根据竞品分析的目的初步选择竞品，竞品分析的目的不同，选择的竞品也可能不同。
● 行业领先者要特别警惕“跨界杀手”。
● 参照品可以跨界去找，很多创新是通过跨界学习借鉴而来的。
● 竞品的数量不是越多越好，抓住重点竞品进行深入分析即可。
● 不能跳过“竞品初选”的步骤！不要凭直觉直接选择竞品，这样容易遗漏重要的竞品。
● 很多产品之所以失败就是因为对竞争对手“看不见”“看不起”“看不懂”“来不及”。
● 竞品是动态变化的，在产品的不同阶段做竞品分析，选择的竞品可能是不同的。

2.3 确定分析维度——多维视角

2.3.1 产品视角

产品视角是从影响一个产品成败的因素进行分析，包括但不限于：
● 功能；● 用户体验设计；● 团队背景；● 技术；● 市场推广；● 战略定位；● 用户情况；● 盈利模式；● 布局规划；● ……
这些分析维度是为了回答以下几个问题：● 竞品做得怎样？涉及功能、用户体验设计等维度。● 竞品是如何做到的？涉及团队背景、技术、市场推广等维度。● 竞品为什么这么做？涉及战略定位、用户情况、盈利模式等维度。● 竞品下一步会怎么做？涉及布局规划等维度。

2.3.2 用户视角

1. $-价格
   2. A-可获得性
   3. P-包装
   4. P-性能
   5. E-易用性
   6. A-保险性
   7. L-生命周期成本
   8. S-社会接受程度

2.3.3 如何选择分析维度

1．分析维度是由竞品分析的目标决定的

2．不同的产品类型，分析的侧重点也会不同

3．产品的关键成功要素不同，分析的侧重点也会不同

在选择竞品的分析维度时，要结合产品的关键成功因素进行重点分析。

2.3.4 案例

2.3.6 要点小结

● 可以从产品视角或用户视角来做竞品分析。
● 产品视角从产品的成功因素进行分析：功能、设计、技术、市场、战略定位等。
● 用户视角从用户选择产品时关注的方面进行分析，以$APPEALS作为分析框架。
● 可以把产品视角或用户视角列出的分析维度当作检查清单，以免遗漏。
● 不同的产品类型，其分析维度也不同。
● 产品即服务。
● 产品的关键成功要素不同，其分析维度也会不同。
● 分析维度不需要面面俱到，根据竞品分析的目标、产品的关键成功因素进行重点分析。

2.4 收集竞品信息——网罗天下

在进行竞品分析前，先做好以下心理准备：
● 获取竞品信息的方式没有秘籍可言。可能你知道的竞争对手也都知道。
● 有些信息能否获取到，取决于你想付出多大代价。
● 不是所有竞品信息都可以获取到的。
● 要学会在信息不充分的情况下做竞品分析、做决策）。就像战争，等你信息收集齐全后再行动可能会延误战机。

2.4.1 竞品信息的来源

1．按照获取方式分类

竞品信息来源可以按获取方式分为竞品官方公开资料、第三方渠道、自己动手收集的第一手资料。
（1）竞品官方公开资料目前竞品官方公开资料一般包括：
● 官网、官方微博、官方公众号；● 媒体报道、CEO访谈、高管微博；● 产品下载、产品文档、FAQ、用户论坛、用户交流群、客服热线；● 产品广告、产品发布会、展览会、推广活动；● 公司财报、财报解读；● 招聘广告；● 内部出版物。
（2）第三方渠道常用的第三方渠道包括：● 行业媒体、行业协会；● 线下行业峰会、展销会；● 公司内部渠道（销售部、市场部、运营部、战略部门、情报部门、管理层）；● 第三方评测机构；● 第三方数据库；● 合作伙伴、供应商；● 搜索引擎；● 专利机构；● 证券交易所、投资银行的报告；● 政府部门的统计资料；● 案例研究和论文。
（3）自己动手收集的第一手资料当然，也可以自己搜集第一手资料，包括：● 亲自体验；● 实地考察；● 用户访谈；● 问卷调查；● 反向工程。

2．按照分析维度分类

3．竞品信息来源的说明

（1）行业媒体与社区

（2）常用的数据来源

（3）专利机构
http://pss-system.cnipa.gov.cn/sipopublicsearch/portal/uiIndex.shtml
专利检索及分析的几个方面：
● 根据专利的时间与数量判断竞争对手的技术研发目标与方向；
● 根据专利申请成功率了解对手技术发展的进度；
● 根据国外专利申请数量判断对手涉及国际市场的深度与广度；
● 若竞争对手收购了其他领域的技术专利，意味着其要向该领域拓展；
● 通过与对手的专利数量与种类进行对比，了解竞争对手的技术特点与实力，以及自己的优势及劣势。

（4）反向工程

（5）公司内部渠道
当你发现自己的信息来源比较有限，获取不到想要的信息时，可以借助内部渠道获取。比如，向销售部、市场部、运营部、战略部、情报部或管理层寻求帮助，他们因为工作关系对外接触的范围可能更广，也许会带给你意想不到的收获。
（6）情报部门

（7）亲自体验

（8）非正式渠道
●知乎● 找规律●人脉●全员情报员●套话●假招标●无间道●暗道●挖墙脚●垃圾桶与废弃物

2.4.2 案例

2.4.4 要点小结

● 不是所有竞品信息都能获取到，要学会在信息不充分的情况下做竞品分析、做决策。
● 竞品信息来源可以按获取方式分为竞品官方公开资料、第三方渠道、自己动手收集的第一手资料。
● 竞品信息收集渠道分为正式渠道与非正式渠道。
● 当个人的信息来源比较有限、获取不到想要的信息时，可以借助内部渠道获取。
● 通过亲自体验自己的产品与竞品，可以获得第一手资料。
● 竞争对手可能会通过非正式手段来收集你的产品信息。

2.5 信息整理与分析——抽丝剥茧

2.5.1 信息整理

信息整理包括如下工作内容：
●信息的集中：将多处来源的信息集中到一起。
●信息的分类：根据竞品的名称或分析维度对信息进行重命名，并将其分到所属类别。
●信息的筛选：在多条重复的信息当中筛选出重复的信息。
●信息的组合：把不同信息组合在一起以便于证伪。
●信息的评级：评价信息源的可靠性和资料的准确度。

2.5.2 信息分析

1．空·雨·伞

“空·雨·伞”的思考过程，其实就是做以下三个判断：
● 空=事实=现在的情况，基于事实的所见所知；
● 雨=解释=对此情况的解释，看穿本质、理出重点，是基于事实思考得出的结果；
● 伞=行动=根据此解释得出的结论/下一步行动计划。

2．常用的分析方法

●比较法：与竞品做横向比较，深入了解竞品，并通过分析得出优势、劣势。
●矩阵分析法：以二维矩阵的方式分析产品与竞品的定位、特色或优势。
●竞品跟踪矩阵：跟踪竞品的历史版本，找到竞品各版本的发展规律，以推测竞品下一步的行动计划。
●功能拆解：把竞品分解成1级功能、2级功能、3级功能，甚至4级功能，以便更全面地了解竞品的构成，避免遗漏。
●探索需求：挖掘竞品功能所满足的深层次的需求，以便找到更好的解决方案，提升产品的竞争力。
● PEST分析：对宏观环境进行分析，以便找出机会、威胁。
●波特五力模型：对行业环境进行分析，以便找出机会、威胁。
● SWOT分析：通过SWOT分析找出优势、劣势、机会、威胁，以便制定竞争策略。

3. SWOT分析

通过比较自己的产品与竞品，找出内部优势和劣势；通过宏观环境分析、行业环境分析、竞争对手分析找出外部的机会和威胁。
优势和劣势分析主要着眼于产品自身的表现及其与竞品的比较；而机会和威胁分析则主要着眼于外部环境的变化及对产品的可能影响。

2.5.3 案例

2.5.5 要点小结

● 收集到的信息如果只是简单罗列出来而未经过分析，则不能作为决策的参考依据。
● 信息的筛选应互为比照，多渠道相互验证。
● 信息评级的主要标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性。
● 可以按“空·雨·伞”的思考方式来做竞品分析。
● 通过SWOT分析得出优势、劣势、机会、威胁，以便制定竞争策略。

2.6 总结报告——价值驱动

2.6.1 竞品分析的总结与结论

竞品分析的总结与结论要围绕竞品分析的目标去写，这样才不会失去价值。

典型的竞争策略：
● 基于SWOT分析得出竞争策略；
● 波特竞争战略：专注、成本领先、差异化；
●“抄超钞”：先“抄”，再“超”，然后得到“钞”；
● 柔道战略：小公司如何以小博大，应对巨头的竞争；
● 颠覆式创新：颠覆性产品能够开辟一片新的市场——新市场颠覆（New-marketDisruption）；或者能给现有产品提供一个更简单、更便宜或更方便的替代品——低端颠覆（Low-end Disruption）。

根据SWOT分析可以直观地得到4种竞争策略：
●扬长：发挥优势；
●避短：规避劣势；
●趋利：抓住机会；
●避害：避开威胁。

● SO战略是依靠内部优势去抓住外部机会，属于增长型战略。
● WO战略是利用外部机会来克服内部劣势，属于扭转型战略。
● ST战略是利用企业的优势去避免或减轻外部威胁对产品的打击，属于多种经营战略。
● WT战略是直接减少内部劣势和避免外部威胁，属于防御型战略。

2.6.2 案例

H企业为VSMC产品制定竞争策略的过程如下：
第一步，确定竞品分析的目标。找出产品市场占有率低的原因，制定竞争策略以提升产品的市场占有率。
第二步，选择主要竞争对手。选择占有市场份额比较高的前3名作为竞品。
第三步，确定分析维度。以用户的视角选择$APPEALS作为分析维度。
第四步，收集数据。
● 请客户确定$APPEALS各项内容的权重；
● 确定评分标准；
● 确定评价的客户并请客户打分（多个客户打分然后加权平均）。
第五步，信息整理与分析。统计分数并绘制雷达图，做SWOT分析。
最后，总结报告。完成SWOT分析并得出竞争策略。

H企业基于SWOT分析得出了以下竞争策略：
●扬长：保持低价。●避短：改进外观；强化售后服务；承诺免费更换。●趋利避害：与运营商合资，开展深度合作。

2.6.4 要点小结

●“不忘初心，方得始终。”
● 竞品分析要为产品服务，要以价值驱动。
● 总结报告是竞品分析最关键、最有价值的一步。
● 竞品分析的总结与结论要围绕竞品分析的目标来写。
● 基于SWOT得到的竞争策略不一定都是可行的、靠谱的，只是给了我们参考的选项，启发我们的思路，还要进一步评估这些选项，然后再做决策。
● 制定竞争策略的过程与进行竞品分析的步骤是一致的。

第3章 竞品分析工具箱

3.1 精益画布

管理大师德鲁克说过一句名言：“当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”
简单来说，商业模式是关于企业或产品如何“创造价值”“传递价值”“获取价值”的综合内容。
●创造价值：商业存在的基础是企业通过生产产品或提供服务，为用户提供某种价值。用户要认可这种价值，或者说，企业（产品或服务）要满足用户的某种需求，如提供便利、降低成本等。
●传递价值：把创造出来的价值传递给用户，也就是产品或服务通过何种渠道到达用户，让用户知晓、感受、使用，并保持连接。
●获取价值：在向用户创造价值和传递价值的过程中获取属于自己的价值。作为一个商业组织，必须要考虑如何优化成本结构、如何定价、如何获取利润等问题，也就是为自己获取价值。

商业模式不等于盈利模式。商业模式包含“创造价值”“传递价值”“获取价值”，而盈利模式是“获取价值”，只是商业模式的一部分。

商业模式画布出自于《商业模式新生代》一书，更侧重于公司层面的商业模式

精益画布（Lean Canvas）出自于《精益创业实战》（Running Lean）一书，更侧重于产品层面的商业模式。

精益画布由9个模块构成：
①问题：目标用户最需要解决的3个问题是什么？用户有哪些痛点？
②用户细分：你的目标用户是谁？这些用户有哪些关键的特征？
③独特卖点：为什么用户要选择你的产品而不选竞品？你能以清晰、独特、令人印象深刻的方式说明为何你的产品更加优异或者卓尔不群吗？
④解决方案：你能为现存问题找到正确的解决方案吗？
⑤渠道：如何将产品或服务送到用户手中，又如何收取用户支付的款项？如何与用户保持连接？
⑥关键指标：哪些数据指标能让你了解产品的真实状况？
⑦竞争壁垒：如何为产品构建“护城河”？无法被对手轻易复制或买去的竞争优势有哪些？
⑧成本分析：做这个产品的直接成本和间接成本都有哪些？
⑨收入分析：产品如何赚钱？收入能大于成本吗？何时能达到盈亏平衡？

这9个模块覆盖了做一个产品要思考的几个核心问题，也覆盖了对商业模式的3个关键要素：
●创造价值：问题、用户细分、独特卖点、解决方案。
●传递价值：渠道、关键指标。
●获取价值：收入分析。

3.1.2 精益画布的作用

通过精益画布可以帮助产品经理更全面地思考、决策，从系统、商业的角度来规划产品、分析产品，建立产品的全局观。
产品全局观是指产品经理在思考与规划一个产品时，不仅要考虑用户需求与用户体验，还要考虑产品的技术可行性与商业可行性。

精益画布有如下适用场景：
●产品规划：编写BRD（商业需求文档）、立项报告、商业计划书，向老板或投资人介绍产品的商业模式。
●分析竞品的商业模式：在进行竞品分析时，用精益画布可以比较全面地分析竞争对手的产品。
●交流讨论：通过与他人交流讨论得到反馈，在交流中与团队成员达成共识，不断修改产品方案，使其日趋完善。

3.1.3 精益画布案例

3.1.4 精益画布要点

1．精益画布的工具与方法

2．符合逻辑

精益画布的9个模块有数字顺序，在填写精益画布或向别人介绍精益画布时，按照数字顺序填写会更有逻辑。

3．多边用户

平台类的产品，如“滴滴打车”，会涉及多边用户：乘客、司机，所以在写精益画布时，要分别识别他们的需求。如果忽略了其中一方，在产品运营推广时可能因得不到他们的支持而遭遇失败。

4．内容精炼

用一句话说清楚一件事情很难，用一段话说清楚一件事情就简单许多。精益画布的空间限制刚好可以让你把精华部分提炼出来。一般情况下，精益画布最好不要超过一页纸。

5．不要把假设当真

注意，精益画布上写的那些内容，其实都是你的假设！未经过市场验证的假设！对于不确定性目标（需求模糊、目标不明确、创新型产品），应该按照精益创业的方法，快速低成本试错，先验证假设，找到正确的产品方向后，再逐步迭代改进。

3.1.6 要点小结

● 当今企业间的竞争不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。
● 你在做的“产品”不是产品，整个商业模式才是产品！
● 商业模式是关于企业或产品如何“创造价值”“传递价值”“获取价值”的综合内容。
● 商业模式画布更侧重于公司层面的商业模式，而精益画布更侧重于产品层面的商业模式。
● 产品全局观是指产品经理在思考与规划一个产品时，不仅要考虑用户需求与用户体验，还要考虑技术可行性与商业可行性。
● 精益画布可以帮助产品经理更全面地思考、决策，从系统、商业的角度来规划产品、分析产品，建立产品的全局观。
● 在进行竞品分析时，用精益画布可以比较全面地分析竞争对手的产品。
● 在精益画布的“用户细分”中，如有重要干系人也要列出来。要充分考虑重要干系人的需求与期望，这样才能得到干系人的支持。
● 精益画布的9个模块有数字顺序，在填写精益画布或向别人介绍精益画布时，按照数字顺序会更有逻辑。
● 平台类的产品，会涉及多边用户，所以在写精益画布时，要分别识别他们的需求。如果忽略了其中一方，在产品运营推广时可能因得不到他们的支持而遭遇失败。
● 精益画布上填写的那些内容，其实都是你的假设！未经过市场验证的假设！
● 对于不确定性目标，应该按照精益创业的方法，首先快速低成本试错，先找到正确的产品方向，再逐步迭代改进。

3.2 竞品画布

3.2.1 竞品画布是什么

3.2.2 竞品画布的作用

1．帮助新手快速上手

如果你从来没有做过鱼香肉丝这道菜，让你现在去做你可能会觉得无从下手。如果给你一个鱼香肉丝的菜谱，你就可以根据菜谱按部就班地完成。竞品画布就像一个菜谱，把竞品分析的几个关键步骤固化在一张纸上作为模板，如竞品分析的SOP（标准操作流程），对流程加以规范，帮助新手快速上手，以避免出现重大疏漏。

2．提早验证思路

竞品画布相当于竞品分析报告的MVP（最小可用产品），用来低成本快速验证竞品分析的思路是否正确，避免返工。
1）如果领导让你写一份竞品分析报告：你可以先填写一份竞品画布，确认关键内容后再去着手做竞品分析、写竞品分析报告，这样可以避免你做的竞品分析不符合领导的需求。
2）如果你让下属做竞品分析：可以先让他填写一份竞品画布，确保他明了竞品分析的目标，并确定他选的竞品、分析的维度等与你的期望一致后再开始分析。否则可能他花费一个星期的时间做出一份竞品分析报告，却因为选错了竞品或者分析维度欠缺，造成返工和时间的浪费。

3.2.3 精益画布与竞品画布案例

●知己——用精益画布分析规划自己的产品。
●知彼——用竞品画布分析竞争对手的产品。

3.2.4 竞品画布要点

● 竞品分析的目标要明确，最好能够解决产品当前面临的问题。
● 选择竞品时先发散后收敛，初选阶段可以把眼界放宽，避免遗漏重要的竞品；精选阶段要收敛，聚焦到3个左右的竞品做重点分析。
● 分析维度取决于分析目标，最好写出分析维度的选择理由。
● 收集竞品信息时，除了常规渠道，还可以考虑合法的非正式渠道。找不到关键信息时，可以尝试在公司内部寻求帮助。● 优势、劣势是企业内部的，最好不超过5个。
● 机会、威胁是外部环境，最好不超过5个。
● 建议总结要具体，不要泛泛而谈，同时要考虑可操作性。

3.3 战略画布

战略画布出自于《蓝海战略》一书。战略画布既是战略诊断框架也是战略分析框架，用于帮助企业建立强有力的蓝海战略。

3.3.2 战略画布的作用

1．制定“蓝海”战略

《蓝海战略》一书提出，在企业的战略管理层面可以应用战略画布帮助企业找到“蓝海”。通过“蓝海”战略摆脱竞争，创造新的价值，实现差异化和低成本，从而获取更高利润。

2．产品差异化创新

与其更好，不如不同。

3.3.3 战略画布案例

应用战略画布绘制差异化价值曲线的关键步骤如下：

1）在战略画布的横轴上列出产品的主要竞争元素。

● 哪些因素会影响用户选择产品，影响用户体验？
● 哪些因素会在你的产品与竞品竞争时影响产品成败？
$APPEALS方法

2）根据竞品的表现，绘制竞品的价值曲线。

3）在竞品分析的基础上，对这些基本竞争元素应用“加减乘除”的方法。

4）绘制差异化的价值曲线。

3.3.4 战略画布要点

1．罗列横坐标的竞争要素

● 不同行业的竞争要素不同。
● 推荐从用户的角度考虑竞争要素，可以通过用户研究、亲自体验、市场调查等方式找到竞争要素。
● 罗列竞争要素时，可以参考$APPEALS框架。
● 不同竞争要素的重要程度不同，要抓住主要的竞争要素。
● 发现新的竞争要素（创新点）往往是比较困难的，只通过用户访谈往往不能得到创新点，所以需要在创新思维下对用户痛点进行深刻洞察。

2．标注竞争要素在纵坐标上的值

● 绘制竞品的价值曲线时，我们要根据用户的评价或自己的亲自体验与感受来标注竞争要素在纵轴上的位置，如，五星级酒店的价格在“高”这个区间。
● 给自己的新产品绘制价值曲线时，要根据自己产品的定位以及目标用户的特征来判断竞争要素在纵轴上的位置，如：吉利汽车的定位是“造老百姓买得起的汽车”，所以“价格”这个竞争要素就不能高。
● 在标注竞争要素在纵坐标上的值时，我们应重点关注自己产品与竞品的相对值，而不要太纠结绝对值（如价格应该属于“高”还是“偏高”）。

3．绘制价值曲线

● 绘制价值曲线时，不要为了差异化而差异化。如果不产生用户价值，差异化是无效的。
● 价值曲线中的空缺部分意味着市场中存在竞争空白，但是，这些空白处只有当用户需要这样的产品属性组合（竞争要素组合）时才能算作机会。
● 不要为了创新而创新，能带来用户价值的创新才有意义。
● 如果几个产品的价值曲线非常相似，则表示他们之间的竞争关系很强，反之竞争关系则不强。
● 战略画布所反映的是某一时段内用户对竞品的感知，但市场不断变化，竞品也在更新换代，所以价值曲线也需要不断更新。

3.3.6 要点小结

● 与其更好，不如不同！
● 战略画布是做产品差异化创新的有效工具。
● 价值曲线是战略画布的重要组成部分，它以图形的方式描绘出一个产品在各个竞争元素上表现的相对强弱程度，由此可以看出一个产品的战略轮廓。
● 在战略画布中，先描绘竞品的价值曲线，然后在竞品价值曲线的基础上做“加减乘除”，这样可以描绘出与竞品完全不同的价值曲线。
● 不同行业的竞争要素不同，推荐从用户的角度考虑竞争要素，可以通过用户研究、亲自体验、市场调查等方式找到竞争要素。
● 罗列竞争要素时，可以参考$APPEALS框架。
● 不同竞争要素的重要程度不同，要抓住主要的竞争要素。
● 绘制价值曲线时，不要为了差异化而差异化。如果不产生用户价值，差异化是无效的。
● 不要为了创新而创新，能带来用户价值的创新才有意义。

第4章 竞品分析的常用方法

● 比较法：与竞品做横向比较，深入了解竞品，并通过分析得出优势与劣势。
● 矩阵分析法：以二维矩阵的方式分析自己的产品与竞品的定位、特色或优势。
● 竞品跟踪矩阵：跟踪竞品的历史版本，找到竞品各版本的发展规律，以推测竞品下一步的行动计划。
●功能拆解：把竞品分解成1级功能、2级功能、3级功能，甚至4级功能，以便更全面地了解竞品的构成，避免遗漏。
●探索需求：挖掘竞品功能所满足的深层次的需求，以便找到更好的解决方案，提升产品的竞争力。
● PEST分析：对宏观环境进行分析，以便找出机会与威胁所在。
●波特五力模型：对行业环境进行分析，评估某一行业的吸引力、利润率。
● SWOT分析：通过SWOT分析找出优势、劣势、机会与威胁，以便制定竞争策略。
●“加减乘除”：在竞品的基础上做“加减乘除”，以便进行差异化创新。

4.1 比较法

1．打钩比较法

打钩比较法可以用于产品的功能、配置、特性的对比分析。通过对比产品与竞品的功能，可以全方位地了解竞品的功能分布，为自己产品的功能规划做参考。

功能共有率=提供某功能的竞品数量/全部竞品数量

注意事项：

• 如果产品功能比较复杂，还要拆解成2级功能，甚至3级功能、4级功能。拆解后再横向比较，
• 功能多不一定是优势
• 竞品的用户群、产品定位与你的产品不一定相同，把竞品的好功能加到你的产品上也不一定会得到用户的喜欢。
• 功能梳理一定要细致、全面，不能遗漏。
• 如果功能分解的表格很大，最好使用Excel。
• 功能对比之后要做小结，总结你进行比较之后的发现，比如：哪些功能是核心功能？哪些功能是竞品的特色？我们可以学习借鉴竞品的哪些功能？在功能方面如何与竞品形成差异化？

2．评分比较法

评分比较法可以用于用户体验设计（交互设计、信息架构、UI设计)、$APPEALS各要素等方面的横向比较，通过比较可以清晰直观地发现产品与竞品之间的差异，并通过分析得到产品的优势与劣势。

● 最好请多个目标用户评分，并加权平均，避免带入个人偏见。
● 使用评分比较法时要给出参考标准，例如：做可用性评估时可以参考“尼尔森十大可用性原则”。
● 对比之后要做总结，找出产品的优势、劣势等。

3．描述比较法

描述比较法多用于功能细节、界面的比较，可以详细描述各竞品的具体表现、优缺点等。

描述比较法以定性分析为主，容易加入太多个人主观因素，导致分析结果不客观、不可信，所以要基于事实，多用截图、有数据支持、有逻辑的推导过程。

4.2 矩阵分析法

4.2.3 使用方法

1）确定两个关键竞争要素，例如，价格与配置。这两个竞争要素应该是用户最关注的，或者是对用户最重要、会影响他们购买决策的产品属性。
2）画出二维矩阵，把两个关键竞争要素分别作为横坐标和纵坐标。
3）选择几个主要竞品。
4）根据竞品在关键竞争要素的表现，把竞品放到矩阵对应的位置。
5）在矩阵中思考自己产品的位置。

4.2.4 案例

4.2.5 注意事项

● 矩阵是一个模型，模型是经过抽象的结果。抽象可以帮助我们抓住重点、把握关键，但也意味着舍弃了其他一些因素。而被舍弃的其他因素并非完全无足轻重，只是相对次要而已。
● 矩阵分析法只能从两个关键竞争要素来评估产品，如果要从3个竞争要素分析，可以用四象限气泡图；如果要从4个及4个以上竞争要素进行分析，可以利用雷达图或者第3章介绍的“战略画布”这个工具。
● 用矩阵分析法绘制的矩阵所反映的是在某一时刻竞品的表现，但市场是不断变化的，竞品也会不断更新迭代，所以评估结果也要不断更新。
● 矩阵中的空白部分暗示着市场存在空白点，空白区域的竞争相对较弱，但是，还要看那个区域是不是用户感兴趣的区域，只有用户对那个区域的竞争要素组合感兴趣，它才算一个新机会。
● 矩阵分析法可以帮助我们找到一些市场机会，但并不能体现该机会存在多久，以及公司是否有资源、有能力抓住这个机会。
● 矩阵中的产品位置相邻时，表示它们之间的竞争关系很强，有很强的替代性。

4.3 竞品跟踪矩阵

4.3.3 使用方法

竞品跟踪矩阵包括几个要素：时间、竞品每个历史版本的版本号、每个版本的变化要点以及外部环境变化

1．获取竞品的版本记录

从App Store上可以查到App的历史版本记录
App Store上的版本记录从七麦数据等数据网站也可以查询到Keep的历史版本记录。

2．绘制竞品跟踪矩阵

3．分析竞品的下一步动向

4.3.4 案例

从Keep的版本迭代过程我们可以看出，早期的Keep属于工具型产品，而工具型产品很容易被替代，所以Keep在不断构筑“护城河”，为Keep增加竞争壁垒。在后续的版本中，除了持续优化基本功能的用户体验，还加入了内容、社交，并与更多的合作伙伴共建健身生态圈（如共享单车、电商等），后续的产品目标应该是把Keep打造成一个综合性的健身平台。背后的版本演变逻辑是：工具+社交+内容+合作伙伴=平台

4.3.5 注意事项

使用竞品跟踪矩阵时应注意以下两点：
● 由于竞品跟踪矩阵需要耗费较多的时间和精力去长期跟踪、绘制、更新，一般对公司的核心产品以及重点竞品才会应用此方法。
● 现在很多产品的研发模式是“小步快跑、快速迭代”，产品的迭代周期很短，1个月可能会更新好几个版本，而且每个小版本的变化点也不多，如果全部记录，竞品跟踪矩阵会变得很大，容易迷失重点。解决方法是在竞品跟踪矩阵上只记录大版本，把大版本之间各小版本的变化点合并到大版本上。
**

4.4 功能拆解

4.4.3 使用方法

对竞品进行功能拆解的方法有以下4种：

1．按菜单导航拆解

通过竞品主界面的菜单、导航、按钮，可以快速拆解出一级功能、二级功能。

2．按使用流程拆解

通过利用竞品完成一些业务流程，可以发现很多功能点。例如：在使用淘宝购物的整个流程中，可以发现搜索商品、查看商品详情、购物车、提交订单、结算、支付等功能。
3．按交互操作拆解通过竞品的交互操作方式发现功能，比如双击、长按、拖动、右键等。

4．看产品说明书拆解

4.4.4 案例

4.4.5 注意事项

● 进行功能拆解时，要拆解充分，不要遗漏，要特别注意双击、长按、拖动等操作，一些功能入口可能隐藏在这些操作中。
● 可以通过穷举法检查功能拆解的结果。
● 功能拆解的结果可以记录在Excel表格中，也可以记录在思维导图上。
● 功能拆解不是目的，还需要在此基础上与竞品进行横向比较分析。
● 在对竞品进行功能拆解之后，对竞品的核心功能或者想学习借鉴的功能不能照抄，要先探索需求。

4.5 探索需求

4.5.3 使用方法

用户需求有3个层次，依次为：方案级需求→问题级需求→人性级需求
一切用解决方案描述的需求都是伪需求！

对于方案级需求，需要继续深入挖下去，看看这个解决方案到底要解决什么问题。
问题级需求继续深挖下去，通常会找到对应的人性级需求
一个好的产品，往往能够反映人性中最本质的需求。所以，要做一款好的产品，需要对人性进行透彻分析，满足人性深层次的需求。

“5 Why分析法”

4.5.4 案例

1. 5 Why分析法

2．探索需求

4.5.5 注意事项

在应用5 Why分析法时，要注意虽为5个为什么，但使用时不一定是问5次，要找到根本原因为止，有时可能只需要问3次，有时也许需要问6次或更多次。那么在实践中到底要问几次？何时该停止发问呢？主要是看能否得到有价值的答案，如果再问下去也得不到有价值的信息就停止发问。

4.6 PEST分析

PEST分析法是对宏观环境进行分析，以便找到机会，认清威胁与挑战。
我们做产品时，产品所处的环境可以分为3个层次：宏观环境、行业环境、企业内部环境
对宏观环境进行分析时，可以使用PEST工具。所谓PEST, P是政治（Politics）, E是经济（Economy）, S是社会（Society）, T是技术（Technology）

●政治环境：主要包括政治制度与体制、政策、政府的态度等，也包括政府制定的法律、法规。
●经济环境：是影响产业利润的主要因素之一，国家经济环境直接影响消费者的消费能力，从而影响企业的生存环境。经济环境主要包括：GDP及增长率、利率、汇率、通货膨胀率、失业率、消费、投资等。
●社会环境：消费者生存在社会环境中，而社会环境的改变直接影响了企业的发展能力。社会环境主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、收入、生活方式、种族结构、教育、消费习惯以及社会观念等因素。
●技术环境：科技是企业发展的驱动力，也是企业竞争优势所在。技术环境包括技术变革速度、技术发明、专利及保护情况、国家对科技项目的投资等。

4.6.3 使用方法

在进行PEST分析时，可以使用团队共创的方式与团队成员一起进行，这样不仅可以集思广益使分析效果更好，而且可以促使团队成员达成共识。

PEST分析的具体步骤如下：
1）组建研讨团队，团队成员最好是跨角色的，人数不宜过多，7人左右比较合适。
2）团队成员都静默思考，参考PEST分析的框架，尽可能多地罗列出与产品有关的环境因素，写在便利贴上，每张便利贴写一个点子。
3）在一张大白纸上画出4个格子，分别代表P, E, S, T，把便利贴贴在大白纸的对应格子上，合并内容相似的便利贴。4）集体投票，每个格子选出得票较高的3～5个点子作为PEST分析的结果。

4.6.4 案例

4.6.5 注意事项

使用PEST分析时应注意以下几点：
● 除了PEST分析框架，还有其他宏观环境分析框架，例如，PESTLE,DEPEST。
■ PESTLE：在PEST的基础上加上LE, L是法律（Legal）, E是环境（Environment）。
■ DEPEST：在PEST的基础上加上DE, D是人口统计学（Demography）, E是生态学（Ecology）。
● 可以根据你的产品特性选择适合的分析框架，但应用得最多的还是PEST分析法。
● 宏观环境随时都会发生变化，PEST分析要及时更新。

4.7 波特五力模型

4.7.1 简介

波特五力模型用于对行业环境进行分析，从而评估某一行业的吸引力和利润率。
一个行业存在5种基本竞争力量，它们是同行业现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及购买者的议价能力

4.7.3 使用方法

应用波特五力模型的具体步骤如下：
1）组建研讨团队，最好是跨职能团队，团队成员不宜过多，7人左右比较合适。
2）确定产品所在行业时需要从两个方面进行考虑：产品所属行业与覆盖的地理范围（该行业的竞争是区域性的、国内的、还是国际的？）。
3）团队成员都静默思考，参考波特五力模型的框架，找出行业内的重要竞争力量（同行业竞争者、潜在进入者、替代品、供应商、购买者），写在便利贴上，每张便利贴写一种竞争力量。
4）在一张大白纸上画出5个格子，分别代表同行业竞争者、潜在进入者、替代品、供应商、购买者，把便利贴贴在大白纸的对应格子里，合并内容相似的便利贴。
5）依据竞争力量的强弱集体投票，每个格子选出得票较高的2～5种竞争力量作为波特五力模型的结果。

4.7.4 案例

4.7.5 注意事项

使用波特五力模型时需要注意以下几点：
● 除了波特五力模型的5种力量，不要忽视第6种力量：权力！把PEST分析与波特五力模型配合使用，就不会忽视这一点。
● 要从全球化的大背景下考虑竞争格局。
● 从自己产品的视角寻找与评估各种竞争力量，不要把行业的范围定义得太宽泛或太狭窄。
● 行业环境是动态变化的，要随时更新波特五力模型。

4.8 SWOT分析

4.8.2 使用方法

SWOT分析的基本使用步骤为：
1）分析产品相对于竞品的优势（S）、劣势（W）。

2）分析产品面临的外部机会（O）与威胁（T）

3）将外部机会和威胁与产品内部优势和劣势进行匹配，形成备选竞争策略与行动计划。
根据SWOT分析，可以得到很多竞争策略的可选项：
● 扬长（发挥优势）
● 避短（规避劣势）
● 趋利（抓住机会）
● 避害（避开威胁）

还可以把优势、劣势与机会、威胁进行组合，以得出更多的竞争策略

● SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。
● WO战略是利用外部机会来克服内部劣势的战略。
● ST战略就是利用企业的优势去避免或减轻外部威胁的战略。
● WT战略就是直接减少内部劣势和避免外部威胁的战略。

4.8.3 案例

4.8.4 注意事项

● 优势与劣势是内部的因素，机会与威胁是外部的因素。
● 优势与劣势一定是跟竞品比较后得出的，不能自以为是、自欺欺人。
● 优势与劣势、机会与威胁包括的范围很广，所以列出的参考要素要跟竞品分析的目标、分析维度相关才有意义，一般每种要素数量控制在5个以内。
● 通过比较、分析、推导的过程得出的优势与劣势才有说服力，不能直接列出SWOT分析的结果。
● 优势与劣势是跟竞品比较后得出的，而竞品在不断变化，外界的环境也在不断变化，所以SWOT分析不是一成不变的，不同阶段做的SWOT分析结果可能完全不同。
● 列出SWOT并不能得到有价值的竞争策略，要通过进一步分析得到可落地的行动计划才有意义。
● 通过SWOT分析得到的竞争策略可选项不一定都是可行的，我们做决策时要从中挑选出比较合理的竞争策略，在实践中不断验证并灵活调整。

4.9 加减乘除

在竞品的基础上做“加减乘除”，以便进行差异化创新。

4.9.3 使用方法

1）在战略画布的横轴列出产品的主要竞争元素。

2）根据竞品的表现，绘制竞品的价值曲线。

3）在竞品的基础上，对这些竞争元素应用“加减乘除”的方法。
●加：哪些竞争元素的表现可以比竞品好一些？用户对竞品的现状有哪些不满意的地方？针对以上问题，我们可以有目的地进行优化。
●减：哪些竞争元素的表现可以比竞品差一些？看看竞品是否在功能上过度设计，所提供的超过用户所需的功能徒然增加成本却没有好效果。我们通过弱化这些竞争元素来降低成本。
●乘：哪些元素是同行中从未有过的，可以创新？也就是要发现并创造新的用户价值，提升产品的竞争力。
●除：哪些元素是被同行认定为是理所当然的，需要删除？删除为了竞争而攀比的元素，这些元素经常被认为是理所当然的，虽然他们不再具有价值，甚至还减少了产品的价值。

4）绘制差异化的价值曲线。

4.9.4 案例

4.9.5 注意事项

● 从用户的角度考虑差异化，可以通过用户研究、亲自体验、市场调查等方式找到用户对各个竞争要素的期望值，对竞品低于预期的地方做加法，对竞品高于预期但用户不在意的地方可以考虑做减法或除法。
● 不同竞争要素的重要程度不同，抓住主要的竞争要素做“加减乘除”。

4.10 要点小结

竞品分析的各种方法各有其适用的场景，要根据实际需要选用，不必用上所有的方法！
●比较法：与竞品做横向比较，深入了解竞品，并通过分析找出优势与劣势。
●矩阵分析法：以二维矩阵的方式分析产品与竞品的定位、特色或优势。
●竞品跟踪矩阵：跟踪竞品的历史版本，找到竞品各版本的发展规律，以推测竞品下一步的行动计划。
●功能拆解：把竞品分解成1级功能、2级功能、3级功能，甚至4级功能，以便更全面地了解竞品的构成，避免遗漏。
●探索需求：挖掘竞品功能所满足的深层次的需求，以便找到更好的解决方案，提升产品的竞争力。
● PEST分析：对宏观环境进行分析，以便找出机会与威胁所在。
●波特五力模型：对行业环境进行分析，以便找出机会与威胁。
● SWOT分析：通过SWOT分析找出优势、劣势、机会与威胁，以便制定竞争策略。
●“加减乘除”：在竞品的基础上做“加减乘除”，以便进行差异化创新。

● 功能拆解后通常会进行功能对比（打钩比较法）。
● 功能拆解后如果要学习竞品的功能，要先探索用户更深层次的需求。
● 在做SWOT分析时，会通过比较法、矩阵分析法找出优势与劣势。
● 通过PEST分析、波特五力模型可以帮助我们找出机会与威胁。
● 做SWOT分析时会涉及多种方法（比较法、矩阵分析法、PEST、波特五力模型等）。

第5章 写一份靠谱的竞品分析报告

5.1 竞品分析报告的结构和形式

5.1.1 竞品分析报告的结构

●总述：包括竞品分析的背景、目的、目标、分析的思路、报告的目录、关键发现（类似论文前面的摘要）。
●分述：主要按分析维度划分章节，介绍每个分析维度的具体分析过程与小结。
●总结：包括结论、对产品提出的建议、行动计划、附录等。

大部分读者（特别是高管）没有时间也没有耐心去通篇仔细阅读竞品分析报告，他们最关心的是竞品分析报告中最关键的要点，特别是结论与建议。所以我们要充分考虑读者的阅读体验，结论先行，把竞品分析的关键发现、要点总结放到前面。

**

5.1.2 竞品分析报告的形式

1．格式

word、Excel、ppt

2．种类**

按照宏观到微观排序，依次为市场分析报告、竞品分析报告、产品分析报告、产品体验分析报告。

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（1）市场分析与竞品分析有些交集

（2）竞品分析包含产品分析

（3）产品分析包含产品体验分析

3．形式

5.1.3 产品体验分析报告的分析框架

5个层面、10个要素的产品设计模型

1．战略层（Strategy）
2．范围层（Scope）
3．结构层（Structure）
4．框架层（Skeleton）
5．表现层（Surface）

5.2 用产品思维撰写竞品分析报告

1．用户是谁？
竞品分析文档是写给谁看的？读者是哪些人？他们关心什么内容？
2．为什么要做竞品分析？
想通过竞品分析解决什么问题？当前产品处于什么阶段？面临最主要的问题是什么？竞品分析的目标是什么？
3．使用场景是什么？
竞品分析报告在什么场合下使用？是发给别人阅读，还是在会议上演示？你有多长演示时间？如何给读者更好的阅读体验？竞品分析的输出物是一份独立的报告，还是属于其他文档的一部分？
4．用一页纸的竞品画布
低成本验证试错先花一点时间填写一页纸的竞品画布，跟领导确认好竞品、分析维度等内容后再去做竞品分析、写竞品分析报告，这样可以大大降低返工的风险。

5.3 写竞品分析报告的几点建议

5.4 竞品分析报告案例解析

● 《腾讯手机浏览器竞品分析报告》：一份独立的竞品分析报告，体现了竞品分析报告的经典写法。
●《Airbnb商业计划书》：商业计划书中涉及竞品分析，竞品分析属于商业计划书的一部分。
●《纳米盒产品分析报告》：产品分析报告，属于竞品分析报告的一种类型。

5.5 竞品分析报告的模板

5.6 要点小结

●“不忘初心，方得始终。”竞品分析的总结与结论要围绕竞品分析的目标来写。
● 可以把竞品分析报告当作一个产品，用产品思维做竞品分析。
● 竞品分析报告与体检报告类似，建议采用“总—分—总”结构。
● 竞品分析成果也需要进行精心的包装、展示，才能更好地传递竞品分析的价值，并体现你的专业。
● 要以用户喜欢接受的形式提供竞品分析报告。
● 看用户，选形式。
● 多维度，易协作。
● 可执行，可维护。
● 存素材、有来源。
● 由于读者不同、分析目标不同、使用场景不同，竞品分析报告的写法与格式也是多种多样的，不要盲目套用模板。

第6章 竞品分析进阶

6.1 如何制定竞争策略

6.1.1 常见的竞争策略

1．基于SWOT分析得出的竞争策略

2．波特三大竞争战略

迈克尔·波特在其经典著作《竞争战略》中提出了三种竞争战略：成本领先、差异化、专注。

●成本领先战略：是指企业通过降低产品的生产与经营成本，以价格优势获取市场份额，并获得超越同行业平均水平的利润。
●差异化战略：应用“与其更好，不如不同”的思路，做出跟竞争对手不一样的产品，通过提供独特的价值来吸引用户。做差异化产品的工具与方法可以选用“战略画布”“加减乘除”等。
●专注战略：也叫细分市场战略，为某个特殊用户群或细分市场提供服务。

3．其他竞争策略

6.1.2 大胆假设，小心求证

“大胆假设，小心求证”不仅在治学方面是一种重要的指导思想，在很多方面都可以应用：
● 科学研究；
● 案件侦破；
● 产品创新；
● 精益创业；
● 解决问题；
● 制定竞争策略。

6.1.3 案例分析

3Q大战
1．腾讯杀入安全领域
2. 360反击
3．腾讯宣布“二选一”
4．用户不满，有关部门干预
5．腾讯反思，调整竞争策略

6.1.4 要点小结

● 常见的竞争策略包括：基于SWOT分析得出的竞争策略、波特三大竞争战略（成本领先、差异化、专注）、柔道战略等。
● 从企业层面、战略层面来思考产品的竞争策略，思路将会更加开阔。
●“大胆假设，小心求证”是方法背后的方法，是指导思想。
● 假设是需要证实或证伪的理论，不要把假设当成事实，要小心求证。
● 保持开放的心态，不要为了证明假设是正确的而去收集信息或有意无意地过滤信息。
● 制定竞争策略时，先根据局部信息得出竞争策略的可选项，再从中挑选出比较合理的策略，去执行、验证，并根据实践的结果进行灵活调整。

6.2 小公司如何应对巨头

6.2.5 要点小结

● 在你弱小的时候，可以运用移动原则，保持低调、避开巨头，以赢得快速发展的时间。
● 在发展壮大的过程中，难免会引来巨头的注意，要迎接巨头的挑战，这时可以应用平衡原则：通过合资和股权交易的方式化干戈为玉帛；或者采用竞合思路，与潜在的竞争对手联盟，一起对抗巨头。
● 在与巨头正面对抗的过程中，可以应用杠杆原则，找到支点，这个支点可以是对手本身的资产优势，也可以是对手合作伙伴的劣势。利用支点借力打力，把竞争对手的优势转化为攻击点，让他无法及时还击，从而以弱胜强。
● 至刚易折，至柔无损；能屈能伸，方能长远。
● 通过很多以弱胜强的案例，我们可以看到巨头也不是不可战胜的。不管你的对手看起来有多强大，总会有潜在的弱点，运用柔道战略也有可能以弱胜强、战胜对手。
● 要战胜对手，除了柔道战略，还需要勇气。就像一句美国谚语说的：“不要怕他，因为他也在怕你”。

6.3 “抄超钞”产品方法论

●抄：通过竞品分析，模仿借鉴业界标杆产品，站在巨人的肩膀上，使产品有高起点，而不是闭门造车、重复发明轮子。
●超：通过微创新，不断优化产品的体验，使产品超越对手、实现差异化。
●钞：在“抄”的基础上“超”，提升用户价值、扩大市场占有率、构建盈利模式，从而得到“钞”。

6.3.3 要点小结

●“抄”：通过竞品分析，模仿借鉴业界标杆产品，站在巨人的肩膀上，使产品有个高起点，而不是闭门造车、重复发明轮子。
● 超：通过微创新，不断改进优化产品的体验，使产品超越对手、实现差异化。
● 钞：在“抄”的基础上“超”，提升用户价值、扩大市场占有率、构建盈利模式，从而得到“钞”。
●“抄”不等于照抄，还需要有洞察力、执行力和克制力。
●“抄”竞品的功能时，首先需要探索需求并找到竞品满足的本质需求，再去构建解决方案。
● 创新不仅是发明创造、做出新东西，还要考虑是否有价值、能否满足市场需求。
● 微创新：以用户为中心的应用创新，以微小、可持续的方式创造用户价值。
● 分解法：对产品/服务/流程进行分解，拆分成一个个小模块或步骤，再选择其中一个部分，运用4种策略进行调整：删除、复制、重组、优化。
● 微小的改进，长期持续坚持下去，将从量变到质变，从而超越对手。

6.4 反竞品分析

反竞品分析（Counter Competitive Analysis）是针对竞争对手对本企业进行竞品分析而展开的对自身核心信息加以保护与防御的活动。

6.4.4 要点小结

● 竞品分析与反竞品分析的目标是一致的，都是为了提高产品的核心竞争力。
● 我们在做竞品分析的同时，同样应该加强自身的保护，保护公司的核心信息资源，有效地防御对手的进攻。
● 可以从3方面开展反竞品分析：信息分级、常见泄密渠道的防范、竞争信息保护措施。
● 竞争信息的保护措施可以从3个方面入手：人、流程和技术。
● 员工的信息安全意识比信息安全的流程、技术手段更重要。
● 攻守兼备，才是制胜之道。