KPI是一种压力管理方法，能让你为了完成考核指标而埋头工作，但你有可能只顾得上完成指标，而不管实际效果。OKR则是一种愿景管理方法，让你工作时不会偏离方向，取得实实在在的进步。

    OKR是英特尔的传奇CEO安迪·格鲁夫最早创建的。

    OKR这三个字母，代表了“目标和关键结果”。目标，就是你想要达成什么，也就是解决“是什么”的问题，它是方向。关键结果，则是你要如何达成目标，也就是解决“怎样做”的问题，它是衡量指标。

    要先确定，为什么要设立这个目标，要找到目标的“意义感”。目标一旦有了意义，整个团队都会一往无前。想清楚一个具有说服力的“为什么”，目标的设定才会有使命感。

    好目标，至少要满足三个条件：
    首先，这个目标必须是重要而具体的；
    其次，这个目标必须是行动导向的；
    第三，这个目标必须是鼓舞人心的。

    好的关键结果的标准：
    首先这个关键结果必须是明确的，不能含糊其辞。
    其次这个关键结果必须要有明确的完成时间。
    三是这个关键结果既要有挑战性，也要务实，应该是属于必须蹦一下才能实现的结果。
    四是这个关键结果必须是可以衡量的，也就是说，是完成了，还是没完成，有一个明确的标准，不能有中间的模糊地带。
    最后这个关键结果必须是可被事后验证的。

    OKR能够提供四种利器：
    第一种利器，是让整个组织聚焦在最重要的事情上。
    第二种利器，是促进团队的协同。
    第三种利器，是对责任进行追踪。
    第四种利器，是挑战不可能。

    设计OKR原则：
    一是不要自上而下地设定OKR；我的OKR不应该是进攻教练告诉我的，而应该是自己主动去设定的因为这个目标是我自己设定的，因此我会更有意愿去完成它。

    二是要勇于失败，OKR不要与个人的绩效挂钩；OKR必须是具有挑战性的，是用来把人们带出舒适区的，因此要明确失败是不可避免的。在谷歌，就有两个OKR篮子，一类是要达成的目标，必须在给定时间内完成；一类是延展性的目标，失败率在40%左右。谷歌公司设定的OKR，还跟职务升迁、年终奖多少无关。这是OKR和KPI另一个非常关键的区别，它不是用来给每个人论功行赏的，而是用来给每个人确定前进节奏的。只有这样，每个人才能没有后顾之忧地去追求关键结果。

    不过，尽管OKR只是一个指引，而不是一个成绩。但由于有的人对自己会过于严格，而有的人对自己又过于宽松，所以制定之后，还需要团队领导来进行干预调整。

    三是要始终保持耐心和决心。大部分企业要完整地走完三到四次设定OKR的流程，才能真正上手。之后随着使用次数的增多，员工对OKR的理解也会逐步加深。

    CFR，指的是对话（Conversation）、反馈（Feedback）、识别（Recognition）。
    通过一起使用OKR和CFR，可以形成快速的反馈循环，持续改进，不断优化企业的组织结构和资源配置，帮助组织实现关键结果，并最终实现目标。这个过程为绩效持续管理。

    在谷歌公司，一个典型的OKR循环，是从开年前4到6周，也就是每年11月中旬或者12月初开始的，这时要对整个公司一季度和全年OKR进行头脑风暴。在12月中旬，要确认整个公司一季度和全年的OKR，并公布出来。新年到来后，团队就要开始CFR的第一个步骤：对话，围绕一季度的OKR进行充分沟通。每个人先要提出自己这一季度的目标，不过这个目标会被挑战，直到达成共识，这个步骤大概有一周的时间。第一周后，就要在全公司范围内，公布每个人一季度的OKR。因为每个人的OKR都会被公开，如果谁没有设定OKR，全谷歌的人都知道，因此也不需要谁催，你就会觉得不好意思，会主动去沟通，把自己的OKR设定好。

    在整个季度中，就要进行CFR的第二个步骤：反馈，不断追踪和确认OKR的进展情况。具体的反馈周期，会根据项目的情况各有不同。有些处于关键节点的项目，甚至需要每天都要反馈，研究第二天如何调整。有些已经成熟的项目，可能一周才需要反馈一次。

    最后，到了3月下旬，就要根据OKR的完成情况进行打分，也就是CFR的第三个步骤：识别。也就是要评价这一个季度的OKR完成情况。为了更好地完成识别这个步骤，谷歌还设计了一套打分系统，这套系统自动产生识别结果，不能人为干涉。打分的区间是0-1分，并且采取类似交通信号灯的形式。0.7-1分属于绿灯区，就是基本或者很好地完成了关键结果，下一步可能要设定更有挑战性的目标了；0.4-0.6分属于黄灯区，虽然取得了进展，但没有能够完成关键结果，下一个周期还需要更加努力；0-0.3分属于红灯区，没有在完成关键结果上，取得实质性的进步。如果已经好几次都处于红灯区，很可能就要考虑这个项目的可行性问题了。

    在谷歌的OKR环境下，能完成70%，就被认为是成功的。你不必将每一个OKR都变成绿色，因为这也不能说明你的工作做得非常出色，只能说明你的关键结果设定得太低了。OKR不是让你获得满足感的，而是要让你有驱动力的。

    杜尔把OKR比作是一把“瑞士军刀”，适用范围很广。对于一家初创企业而言，OKR帮助企业利用并专注于有限的资源；对于在扩张阶段的企业，OKR可以促进企业整合新的资源；对于一家大型公司，OKR则可以确保员工与企业的使命、价值观保持一致。但是，OKR是一种工具，而不是一种武器。OKR不是神奇的解决方案，无法取代强而有力的企业文化，也无法产生强大的领导力。

    OKR不仅可以应用在组织中，也可以用在自我成长领域。