前言

思考力决定产品力
如何修炼思考力，在每个阶段都问对问题呢？我认为首先需要灵活运用一些思维模式，提升看问题的角度；其次则是看清每个阶段核心问题的本质。

产品设计者对问题的思考也大体可以分为这样三个阶段：
阶段一：以片面、固化的眼光看问题，只看到零散的表象和静止的格局。解决方案呈点状随机分布。
阶段二：以宏观、系统的眼光看问题，能看到产品与产业、产品与其他产品的关系和位置。解决方案开始具有系统性特征。
阶段三：以动态、演进的眼光看问题；能看到时间长河中问题变化的趋势。解决方案能够助推产品顺势成长。

自以为是，是产品设计者开始要停止思考的危险讯号；而不求甚解，则是一个产品设计者最致命的缺陷。

第一章 产品思维

第一节 本质思维：第一性原理

所有产品设计，说穿了都是在构建体系，而只有了解这个体系本质上是什么，才有可能以最高效的方式完成逆向构建。所以产品设计者最重要的思维能力就是洞察问题本质的能力

【第一性原理】从头算起，只采用最基本的事实作为依据，然后再层层推导，得出结论。

巴甫洛夫的狗与“标准情景框架”

现存于眼前的所有行业、组织、解决方案、设计模式等，统统都不是本来、天然就存在于这个世界的。它们都经历了漫长的发展变化，凝聚了很多前人的思路和实践经验。
大到城市村落的分布、道路交通、全球航线的设计，小到你身边一个灯泡、一把牙刷、一块肥皂的设计。所有这些产品，背后都有它的设计故事。只有抛开“别人怎么做”“过去怎么做”的参考，直接回归初始问题去进行推导，才有可能获得与众不同的视角。

连环追问法

通过对问题的连环追问，我们能发现表面问题背后的真正问题到底是什么；
通过对人的连环追问，我们能弄清楚人们的真正需要是什么。

我们可以试着提出下面的问题来厘清过去设计者的思路和发现新问题：
Q1：他们当时为什么要那样设计？
Q2：这种设计基于当时的何种前提条件？
Q3：所有前提条件直至现在都还保持不变，没有发生任何变化吗？
Q4：随着时间和环境的变化，有引入新的问题吗？

我们需要意识到：这些某种程度上已成定式的思路和经验并不一定是问题的唯一解决路径。尤其随着时间推移、环境变迁、技术变革，解决同一个“元问题”的最佳方案有可能已悄然改变。

对用户的追问
苏格拉底为我们示范了对人运用连环追问法的前提：我们需要发自内心地理解对方，站在对方的立场上鼓励他讲出自己的真实想法。这种提问的方法，也被称为“助产式”提问法。

在全面了解用户需求时，运用第一性原理，站在用户立场上进行追问，往往能获得比较深入的洞察。我们只有先足够全面地“看到”用户的各种需求，才有可能在此基础上进行抽象和取舍。

微信群的设计

什么时候应该回归原点重来，什么时候可以直接使用现成的“轮子”？
最好的办法是时刻保有从源头思考的意识，充分理解过往思路和关键环节，关注旧模式的前提是否发生变化、是否存在新的优化空间，快速判断是否存在全新的解决方案。第一性原理是一种从问题源头进行思考的意识，好的设计者能够把这种意识纳入所有思考过程。

大数据时代，“第一性原理”还有用吗？

大数据的基础是数据，海量的数据，基于什么样的数据做判断至关重要，对于一个产品初创者，在没有可靠的量级数据前提下，直接使用第三方数据做出的判断极有可能是错误的。
即使有了海量的大数据作为基础，作为产品的设计者，在分析问题时，依然需要保有“第一性原理”的意识。数据能够帮助我们测试模型、发现意料外的事实，但如何使用和定义这些数据现象，又是另一回事。

复盘

:::info 产品设计者对问题的思考分为三个阶段：由片面固化到宏观系统，再到动态演进。
产品设计者最重要的思维能力：洞察问题本质的能力，也就是【第一性原理】。
第一性原理的意思是：从头算起，只采用最基本的事实作为依据，然后再层层推导，得出结论。

我们在工作中总是很习惯的去“参考”“学习”别人的设计，看到现在流行圆角就跟着用，看到别人的交互流程就完完全全照搬，缺少思考背后这样设计的原理是什么。其实很多产品的设计背后，都有它的设计原理与故事。我们要学会抛开“别人怎么做”“过去怎么做”的参考，直接回归初始问题去进行推导，才有可能获得与众不同的视角。

【连环追问法】对待问题的追问，可以让我们发现问题背后的真正问题是什么。比如在理清设计思路和发现问题时可以提出这些问题：Q1：他们当时为什么要那样设计？
Q2：这种设计基于当时的何种前提条件？
Q3：所有前提条件直至现在都还保持不变，没有发生任何变化吗？
Q4：随着时间和环境的变化，有引入新的问题吗？ ::: :::info

::: :::info 对待用户的追问，可以让我们挖掘出用户真实的需求。我们需要站在用户的立场上进行追问，发自内心地理解对方，站在对方的立场上鼓励他讲出自己的真实想法，获得更深入的洞察。 :::

第二节 相对思维：日光与阴影

名言的由来和启示

史蒂夫·乔布斯有一句最喜欢的话：Stayhungry.Stay foolish
《全球概览》的创始人和主编——斯图尔特·布兰德用富有诗意的语言描述了他制作那个封底的初衷：

后来，我们就拿到了地球的太空照片，那是在一颗卫星上拍摄的，可以看到地球的完整一天，从日出到日落。我把照片排成那样的顺序，我想表达一种关系的连接，一方面是太阳的阴影在地球表面的移动，另一方面是与此同时人们在地球上的经历，他们看到了日出。“我脑海中的画面是，一个漫游者日出时站在无名的路上，太阳升起来了，火车从旁边呼啸而过。这个年轻人的心情是如此自由，他有点饿（hungry），也知道得很清楚，自己对前面的道路一无所知（foolish）。

主和次是相对而言的，并且不是固化的，而是动态可变的。偶尔换个角度，就会很不一样。这种思维方式，有一种更好的叫法，就是“相对思维”。

运用相对思维时，我们看问题的角度：关系和时间。
正是事物与事物之间的关系和时间带来的变化影响着我们如何看待事物。比方说，在完全相同的一片市场领域中，往往是你的对手和你选择的用户群体共同决定了你的位置，但同时，随着时间的变化，关系必然发生变化，你的位置也需要随之调整。这在产品战略中无疑是非常重要的。

认知出卖设计水平

认知心理学告诉我们，人们喜欢给事物“贴标签”“下定义”，这种简单粗暴地认识事物的方式的确为我们认识世界提供了一种非常高效的方法。
万事万物都在“相对”中寻找一种平衡。一个产品设计者首先要抱持“不下定义”的觉悟，才能看到事物之间的“关系”和“变化”，而不是只瞧见那些暂时悬挂在事物身上的标签。

相对思维的运用

在微信占领移动通信用户市场的主流后，在腾讯内部，处于竞争位置的手机QQ选择了两条和微信截然不同的产品道路：聚焦年轻群体，以个性化、趣味化为主升级手机QQ；凭借QQ在PC端多年的积累优势，在移动端推出满足PC场景联动需求的全新产品。

“条件反射”“路径依赖”与“标签化”的好处

利用相对思维，你一定已经意识到了：就像日光照射的地球有阴面就必有阳面一样，“路径依赖”和“标签化”看问题同样也能带来好处。并且一般来说，某事物在所谓“坏”的程度上劣势越明显，在另一个“好”的面向上，优势也会越明显。
美国投资家沃伦·巴菲特的黄金搭档查理·芒格（Charlie M unger）就曾在演讲中提到过，“几乎四分之三的商业广告都是完全依赖巴甫洛夫理论在起作用”。

很多产品设计者和营销者因为深刻意识到条件反射、路径依赖对人们心理的影响，从这一点出发逆向思考，发现了这一心理效应能为产品的营销和传播带来巨大价值。
比如可口可乐和王老吉

复盘

:::info 【相对思维】就是看待问题时能够换个角度，认为主和次是相对而言的，并且不是固化的，而是动态可变的。
看待问题有两个重要的角度：关系和时间。

人们总是习惯给事物“下定义”“贴标签”，然而万事万物都是在“相对”中寻找一种平衡。设计师要抱着“不下定义”的心态，才能看到事物之间的关系和变化。摆脱自己的固有思维。

QQ正是运用了相对思维，透过微信的优势看到对应的阴影面，将劣势转为优势，制定自己的差异化策略，从而稳住了自己的市场。 :::

第三节 抽象思维：大圣的火眼金睛

白痴与上帝

我们都是容易被表象迷惑的人。
最好的状态大概是这样的：既能用“火眼金睛”看骨骼，也能切换到“肉眼”模式看体验。这种在“设计专家型”视角和“白痴级用户”视角之间自由转换的能力，在腾讯内部被认为是产品经理必备的重要能力之一。

具象与抽象

抽象的过程实际上就是个先分类、再提升视角的过程。

好的产品设计，就是运用数量有限的基础能力，去实现高满意度的功能（当然使用率频次也很重要，这和用户对产品的自然需求相关）。而没信心的表现，往往是只要和产品沾点边，就这个功能也做，那个功能也上，不知道哪个功能效果好，做了一堆功能，最后却发现很多功能用户根本就不会去用。

了解本质永远比学会套路更重要，因为前者意味着创新诞生的可能

考虑新元素而非新功能

不要考虑添加的新功能是什么，而去考虑添加的新能力（元素）是什么。

像这样分解与聚合，具象和抽象的思考非常有意思。高度抽象带来产品设计的高度简洁。利用这些不同的“能力元素”，一个产品可以架构出丰富多样的功能形态出来。就像千变万化的乐高玩具，其基础的模件并不太多是一个道理。

多多使用抽象思维思考你的产品，想明白它用到的“能力元素”有哪些，在此基础上再慎重考虑要不要引入一些全新的“能力元素”。这比起只考虑要做些什么“新功能”，或许会更接近产品设计的本质。

产品抽象后都是“柜台+货仓”

抽象能力说穿了就是寻找事物间共性的能力。
所以如果想要有意识地训练自己的抽象能力，不妨多使用比喻。我们平时在“打比方”的时候，做的就是和抽象思考类似的事情：提取两个事物性质相同的内核，再给它们画上等号，揉到一块儿。

游戏设计中的抽象

复盘

:::info 【抽象思维】就是寻找事物间共性的能力，抽象的过程实际上就是先分类、再提升视角的过程。

在思考产品功能的过程中，可以使用抽象思维，将功能拆分再聚合在一块，形成一个新的元素。也许能够避免功能冗余，做了一堆功能用户根本不会去用的问题。:::

第四节 系统思维：镜中变色龙

反馈的地位

可是，不要忘记将条件反射变成路径依赖的重要因素——时间，一旦把时间变量放到事件中，很多设计者就容易忽视“反馈”的存在。百度的“魏则西事件”就是一个最好的失败例证。

反馈系统：镜中变色龙

流行色的源头是人们的行为数据，流行色是对数据趋势进行预测的结果。
多么奇妙！人们制造的数据主导了设计源头，但又反过来作用于他们自身。是不是像极了那只不断追逐镜中色彩的变色龙？

反馈系统模型是所有产品最基础的抽象模型。我们常说的产品框架设计本质上都是在设计反馈。
不过设计反馈最终还是为了解决问题，为了从一团乱麻中找到最重要的那个线头。而只要找对了线头，也就是系统中的“关键解”“破局点”，往往就能实现四两拨千斤的效果。

破局点：微信支付的逆袭

从微信红包案例我们可以看出，系统破局点往往不是一个大而全的方案，而是一个恰到好处的“锥子”，针对、聚焦于某一特定场景，并且携带着“自下而上”的用户价值。这样一锥下去，系统乾坤颠倒。

要找到这种高强度的破局点确实不容易，它依赖强大的产品洞察力和一点刚刚好的运气。

无论是经验丰富的产品人还是刚跨进门槛的初学者，无论我们系统思考后得到的答案是什么，最终也要看实际运行的结果。只有结果才能够检验系统思考的正确性。

关于“镜中变色龙”谜题

因为有时滞的系统才是大自然与商业环境中最为常见的系统模型。而关于“反馈”，其实存在种种可能，它既有可能起到限制或约束的作用，也有可能起到扩大与增强的效果。

别走进思维误区

如果你也在设计过程中遇到了以上两种情况，那么你就该停下来想一想了。很大概率的可能是，你对产品模型的分析还不够透彻。最有效的做法是重新梳理产品中的反馈，进行系统思考，确定真正“治本”的解决方案，而不是忙着“治标”。

复盘

:::info 《系统之美》这本书中提到一个概念叫做【反馈回路】，指的是通过影响与同一个存量相关的流入量或流出量，而使该存量发生改变的机制。这是从存量开始的一个闭合因果关系链，根据存量的水平，通过一系列相关的决策和行动，影响与存量相关的流量，反过来又会通过流量来改变存量。

运用到产品设计中，其实本质上就是在设计反馈。
比如每年潘通都会召开会议制定流行色，流行色的源头是人们的行为数据，反过来又影响了人们对色彩关注的行为。这其实就是一种循环模式。

反馈最终是为了解决问题，最重要的是要找到那个“破局点”。要找到破局点依赖设计者对产品的洞察力和一点刚刚好的运气，所以不具备系统思考力也没关系，重要的是要意识到这类模型的存在，从线性思考中跳脱出来。 :::

第五节 演化思维：自下而上的设计

无处不在的演化

阿尔奇安指出：“经济学关心的是存活的条件。一个人，一个组织，甚至一个制度，是怎么存活下来的？它有什么条件才能够存活下来？如果条件发生了改变，存活的情况又会发生怎么样的改变。这才是经济学关心的议题。”
演化无处不在。

你的产品为何脆弱？

具有生命力的产品，和环境息息相关。环境变了，能够存活的条件变了，它也会随之迭代更新、调整改变。因此，互联网市场变化极快，互联网产品就成了最讲究“迭代”的产品。产品从最开始第一个版本发布，到后面不断地更新迭代，每次迭代都是在当时的环境下寻找最佳存活路径的结果。

令一个产品最终活下来的绝不是最初的那个好点子，而是，你构建了一个怎样的产品系统去做这件事。

怎样的产品系统才具有生命特性呢？
对初创型企业来说，运用精益创业思路，以最小成本快速迭代，积极试错，犯错的次数就是企业制造“生命”的数量。当排除很多的错误路径后，产品就能不断向着对的方向前进。后文将谈到的最小可行性产品原型之所以有效，就在于它以非常小的成本获得了极大的可能性，是以小博大的典型工具。
对成熟型企业来说，需要思考的是整个公司产品体系的稳定性以及重点产品的架构稳定性。通过思考整体布局，让处于不同生命周期的产品承担不同的任务目标，进而使企业获得更强的稳定性。

试错的目的是把同一目标下的错误路径识别出来，进而逐渐逼近对的目标，而频繁更换目标则是一开始没能想清楚，完全是两回事。

极简方能演化

怎样的产品框架结构才具有扩展性，符合演化（即产品迭代）的目标？
答案是极简，极简是演化的基础，极简可以最大限度地兼容变化。
不过，极简并不是指“越简单越好”，而是“当前没有什么可以拿掉了”。它是设计最终呈现的结果而非最初抱持的目标，它来自对产品元素充分、全面的考量、抽象、去芜存菁。

好框架在每个阶段体现出来的核心任务只有一个。选出那个最重要的任务，聚焦再聚焦，利用产品框架去放大它，完成任务后再把它收纳起来。可以支撑上述这些行为的框架才算得上是好框架。

大体了解了版本演化的重点。明白为什么糟糕的框架设计会让用户感觉“每次改版都在推倒重来”，而好的框架给用户的感觉是“没怎么变，但功能推陈出新，很有节奏感”。

从抽象层面上说，好的框架和重点突出的思维导图相似——重点清晰，并且能够收放自如。

什么是产品的DNA？

产品DN A是用户对产品综合特质的认知，包含功能和品牌却远不止于功能和品牌。它包括了产品的设计理念、设计规则、品牌形象，它通过产品设计者做出的不同选择来形成定义。产品鼓励什么，拒绝什么，如何架构，如何演进，都共同决定了一个产品的DNA。

复盘

:::info 演化思维指的是产品就像生命进化一样，根据环境的变化，随时调整更新迭代，找到当下环境的最佳存活路径的结果。

对于初创型企业，可以采用最小可行性产品来快速迭代，积极试错，以小博大。对于成熟型企业，需要思考整体布局，让处于不同生命周期的产品承担不同的任务目标，让整个公司的产品体系具有更强的稳定性。

想要让产品架构符合演化（迭代）的目标，具有扩展性，最好的方法就是【极简】，极简是演化的基础。但是极简并不是说越简单越好，而是指产品的框架要“窄而深”，很多产品喜欢做的“大而全”，产品架构非常复杂没有焦点，让用户无法形成正确的认知，就像面对琳琅满目的商品无从选择。好的产品架构应该在每个阶段体现出来的核心任务只有一个，针对这个任务聚焦再聚焦，利用产品框架去放大它，完成任务后再把它收起来。好的框架给用户的感觉是“没怎么变，但功能推陈出新，很有节奏感”。:::

第二章 洞见需求

第一节 产品设计者的终身课题

现在我们要讨论产品的用户需求，依据第一性原理，当然也需要回归原点思考，跟着经济学前辈们的足迹，去看看那些藏在社会群体背后的需求规律。

需求有两个重要特点：
你想要的东西，别人也想要；
人的需求在不断地变化，不断地升级。

所以需求的第一个特点，着重描述了人类需求发展的方向，总体上是往大家共识的一个“更好”方向上发展的。所以，这也必然引出了需求的第二个特点：因为你想要的东西，别人也想要，那么人性欲望本身就决定了人们的需求会不断变化升级。也正是这种原动力驱使着人类不断为更好的生活努力。

无法设计出优秀的产品，或许不是因为我们不够聪明和努力，而是人们往往会被自己的知觉认识围困，没办法跳出来审视人性本身。

第二节 需求是什么？

需要对应心理学中的概念，在心理学中指的是心理个体由于自身有愿未遂所导致的不平衡的紧张状态。简单来讲，需要是人们生理、心理层面的匮乏感和欲望，它集中表现为一种对现实的不满。

不过这种停留在生理或心理层面的不满和我们常谈论的产品需求不同。最大的区别是它只能被感知但无法被衡量。当我们谈论需求时，必定存在一个具体的产品。产品需求是指用户对某个具体产品的需要，而用户行动可以衡量这种需求。

需要不等于需求，但需要是需求存在的前提。
不能用行动表达的不是需求。人们对某种产品的需求和得到它要支付的成本密切相关。

第三节 产品需求“四归一”

【5W1H】
Who：产品为谁设计？目标用户是谁？谁购买，谁使用？数量有多少？
Why：用户为什么要选择我们的产品？除了我们的产品外，他还有哪些选择？产品被替代的可能性大吗？
When：用户什么时候使用我们的产品，多久用一次，会持续多久？
Where：用户在哪里使用我们的产品？
What：产品具体形式是什么？做成什么样？
How：用户是怎么使用它的？

按照优先级顺序，我们大致可以将需求问题划分成以下两大类：
需求与策略阶段——产品需求四要素
Who：广度=主体
Why：强度=解决方案
When：频次、可持续性=时间

产品设计阶段——需求场景分析模型
Where：场景
What：方案形态
How：操作路径

第四节 产品强度=体验-成本

产品强度=体验-成本。
想要提升产品强度，增强产品对用户的吸引力，核心只需围绕着“如何提升产品体验”，以及“如何削弱可能产生阻碍的成本”来进行。产品的具体形式如何反而不太重要。

“升体验、降成本”

成本和体验如何影响产品需求
1. 看得见的“时间成本”
降低时间成本就是要提升产品效率。产品的具体形式不重要，重要的是效率有没有提升，时间成本有没有下降。

2. 看得见的“货币成本”

3. 看不见的“风险成本”
当用户意识到一个产品包含了可能的风险，即使这个产品价格很低或者用起来很便捷，他们也会选择放弃它。

4. 看不见的“行动成本”
用户是懒惰的，大多数用户遇到有难度的事情都会本能地选择放弃。产品设计需要尽全部力量简化产品，让用户感觉好理解、容易用。

能给用户惊喜、超出用户预期的产品设计才叫体验。体验照顾用户的心理和情感，做到洞悉用户心理，就能让他们喜欢甚至爱上你的产品。

第五节 需求的弹性

我们选择“怎么做产品定位”本质上就是在选择“如何划定我们的市场边界”。

思考需求弹性，最重要的两个意义在于：
我们要搞明白，自己的产品到底在和谁竞争，争夺的标的到底是什么；
如果陷入同质化的红海之争，我们完全有机会通过“重新界定市场边界”的方式重塑战局。

功能与需求的区别

从第一次操作，到提取钞票，整个过程需要几步达成？操作提醒放在哪个环节出现？选择声音提醒还是字幕提醒？先取卡，还是先取钞⋯ ⋯”梁宁将这种特性叫作显性特性，也就是说，这其实算是功能。

ATM机真正解决问题的是如何统计同步数据，支持决策，让ATM机发挥战略价值，同时不让资金过多闲置，这是一台ATM机设计的隐形特性。

产品设计者应该明白，ATM机的产品开发与设计，需要围绕它所能够解决的问题——银行的战略价值与用户的使用——来展开。这就是功能与需求的本质区别。

复盘

:::info 当我们在讨论产品需求时，其实也需要用到【第一性原理】回归原点思考，寻找社会群体背后的需求规律。

需求有两个特点：一个是你想要的东西，别人也想要。因为人类的共识都是往一个“更好”的方向发展。另一个是人的需求在不断的变化升级，这是人的本性，正是这种原动力驱使着人类不断为更好的生活努力。
需求到底是什么呢？需求和需要有什么不同？需要在心理学中指的是人们生理、心理层面的匮乏感和欲望，它集中表现为一种对现实的不满。
说到需要，《稀缺》里提出人为什么会愈来越忙碌焦虑，总觉得时间不够，其实就是一种“拥有”少于“需要”的感觉。但是需要不等于需求，但需要是需求存在的前提。产品需求是指用户对某个具体产品的需要，用户的行为可以衡量这种需求。
功能和需求又有什么区别呢？功能代表了一种显性特性，而需求代表的是一种隐性特性，它包含了产品的战略价值等。产品需求的四要素：广度、强度、频次、可持续性
归根结底，做产品本质上是在做解决方案，做产品强度。
我们可以用“升体验、降成本”的方式提升产品需求强度，这里的成本包含了时间成本、货币成本、风险成本、行动成本。而能给用户惊喜、超出用户预期的产品设计才叫体验，要提升体验，就需要照顾用户的心理和情感，做到洞悉用户心理。
我们要搞明白，自己的产品到底在和谁竞争，争夺的标的到底是什么；
用户对产品的需求强度会随时间发生改变，需求是有弹性的。

思考需求弹性，最重要的两个意义在于：
如果陷入同质化的红海之争，我们完全有机会通过“重新界定市场边界”的方式重塑战局。 :::

第三章 产品设计

第一节 设计流程：传统设计与精益设计

互联网及移动互联网项目的开发流程六个阶段：立项、需求、开发、体验、测试以及发布。

Integrated Game Development（简称IGD）
其核心思路是自建审查节点，通过GR、TDR等重要评审活动，构建产品反馈体系，及时发现项目问题。

第二节 用户研究：建立用户模型

用户研究最重要的原则只有一个：获取足量真实的用户反馈。
要做到这一点并不容易。无论访谈还是问卷，当人们意识到有“他者”存在时，他们表达的信息和真实行为之间总是存在一个落差。这种人性本身的自欺欺人，很容易导致调研过程流于形式。更多时候，不仅被调研的用户会自欺，产品设计者自己也会。关心则乱，设计者常犯的错误是带着自己的主观倾向去提问，并期待用户答出自己心目中的满意答案。所有这些因素，都会影响用户反馈的真实性。而一旦我们获得的基础数据不真实，由此分析、建立的用户画像和产品模型全都沦为了某种程度的臆想，不具有实际的商业价值。

如何才能获取到真实的用户反馈呢？
第一，选用“对”的用户研究方式。
比如需求挖掘的策略阶段，定性的访谈会更有效。
开发阶段，纠结于两个不同方案的可行性时，采用A/B T est（A/B测试）
当产品发布上线后，定量和定性的方式都是可行的，可以结合使用。
用户研究并不局限于访谈或问卷等与用户直接交流的方式。亲自深入产品应用的场景，暗中观察用户行为是更好的选择。

第二，遵循一些用户研究技巧
1. 问卷设计时获取真实反馈的技巧
别考验用户的耐心：问卷设计的问题量尽可能少，一次只问明白一个重点即可，多次发放小问卷胜于一次性让用户答一张大问卷。
选项的完整和独立：多个答案选项之间一定要各自独立、完全穷尽，独立意味着没有交叠部分；穷尽意味着提供的选项要覆盖所有可能性，不会出现用户被迫从选项中挑一个的情况，比如“不记得了”也是一种可能。
避免模糊用语：清晰准确地描述你的问题和答案，以获得真正定量的统计数据。如果不同人对问题或答案中涉及的词汇定义有不同的理解，那么这个问题或答案就是模糊不清的。例如，答案中出现“经常、偶尔”等词语，就是有问题的。因为对不同人来说“经常、偶尔”的定义是不同的，有人认为每天才是经常，有人可能觉得一个月一两次也是经常。
问卷数据清洗：把一些明显紊乱、无效的数据清理排除掉再进行问卷数据统计。
2. 访谈时获取真实反馈的技巧
第三方立场：在访谈的最开始亮出“第三方”立场，表明自己是受产品设计者委托来进行的调研；即使不是第三方也要扮演第三方，打死也别承认这个产品就是你自己设计的。
由浅入深：访谈的话题层次由浅入深，别一上来就问敏感话题，用一些简单易答或活跃气氛的问题作为开场白，再步步深入更正式和敏感的话题。
聚光灯留给用户：用用户语言说话，避免专业名词，用户研究不是产品设计者的炫技场。要尽量保持“无我”状态，任何让你和用户产生距离感的表达都要克制。让用户感觉“我的反馈很重要”。
及时确认和追问：当不能辨识用户的意思时，一定要做进一步确认。比如问用户“不好意思，我理解你的意思是说⋯这样对吗？”当发现用户跑题或用一些模糊不清的话语简单带过问题时，要及时追问下去。比如用户说“挺好的”“不太喜欢”，要具体问清好或不好的具体感觉是什么，针对哪一方面而言。
关注隐蔽信息：有时候用户说了什么不是最重要的，一些没说出口的东西才是用户研究需要关注的重点。比如用户在谈到某个话题时传递出了异样的情绪，或者用户的思考模式异于你的预期，这些细节背后隐藏的东西都值得思考和挖掘，它们更具价值。
避免诱导：尽量避免提出封闭式问题。刚接触用户研究时，最严重也最易犯的错误就是自顾自讲了一堆产品的方案、思路或假设，问用户会不会喜欢或会不会购买。我们要知道，这样的提问完全是没有意义的。不管用户回答“是”或“否”，那都不是他心中真实的答案，或说不是真实情景中他会采取的行动。
保持专注和耐心：不要急着推进你的问题，给用户一些思考和停顿的时间。在收到负面甚至贬损的反馈时，也要耐心、平静地向用户确认问题，不要认为用户的批判是在针对设计者。为了获得认同感流露出任何情绪都是不专业的表现。

已经完成了“获取足量真实的用户反馈”。接下来怎么做呢？让我们回归目标——在MVP尚未形成的需求挖掘阶段，用户研究目标就是在真实数据基础上提炼出影响产品的最核心的因子，根据核心因子为用户分类，建立用户模型。

第三节 需求场景分析：角色、场景、方案

场景分析的方法论模型。它主要包含三个分析维度：角色、场景、方案，并且所有分析都围绕战略阶段定义的“问题”展开

第四节 产品MVP：低成本试错

MVP设计的关键是：它能否以最低成本验证我们在需求和市场分析阶段提出的核心假设。

所有针对需求的分析都只是存在于我们脑海中想象推理的产物，即使我们对分析的结论再自信，也必须承认它不是真实的，它有可能是错误的。

核心假设一般包括两大类：
价值假设（value hypothesis）和增长假设（grow th hypothesis）。
价值假设代表“用户认为产品对他们有用、有价值”，不过如果产品只达到用户觉得“可用”的地步，其价值显示是存疑的。如果我们想要产品大获成功，应以更高标准来定义产品的价值假设通过标准。比如，用户会不会认为这个产品“令人惊艳”，认为它“远超其他产品”。
增长假设则是价值假设的一个延伸，它代表产品价值达到用户愿意自主传播的程度，简单说就是具有引爆目标用户群的潜质。

当我们无法看清产品要验证的核心假设时，可以从这几个维度开始思考——需求是否真实存在、用户模型是否真实准确、需求场景和用户模型分析是否到位。

1. 产品对用户来说是否真的具有价值？用户会不会为产品而行动？
2. 付诸行动的用户在测试用户中的占比有多大？（行动可以是购买、注册等行为，要以真实的行为数据作判断）
3. 与竞品相比，用户认为我们的产品有什么优缺点？
4. 不同类型的用户如何认知产品？他们认为产品解决了自己的什么问题？
5. 不同类型的用户是通过什么渠道发现产品或服务的？
6. 在哪些场景下使用产品？如何使用？

_
如何打造精准的低成本模型？提取最大化覆盖需求场景的那一小点共性去做。

第五节 产品规则：拒绝什么定义产品“三观”

一个产品的规则设计，本质上是在回答下面五个基本问题：
精神理念：什么最重要？
目标：产品要达成什么目标？
谁更重要：多方冲突时保护谁？
鼓励什么：什么事在产品中会受到认可和激励？
拒绝什么：什么事不能在产品中做？禁止和惩罚什么？
_
五个问题中最重要的问题是更具体的两个问题——“谁更重要”和“拒绝什么”

产品设计者在思考规则时还必须兼顾“人”的因素，规则的设计最好能尊重人性。
比如，微信在最开始做消息会话时曾面临一个选择：要不要让消息发送者看到对方“已送达、已读”等消息状态。
可一旦App能够“显示消息状态”，那几乎是一个无法回避的事实，它传递的信息是“我看到了，但刻意不回复你”。这样的事实在社交环境中可以说是灾难性的。由于接收者的选择权被剥夺，他们在使用这个产品时就会产生莫名的压力。此外，从技术角度说，如果产品有信心做到“消息只要发出，用户就一定能收到”的地步，那么“送达”状态也没有必要展示出来了。

深谙人性的设计者不会设计一套不尊重人性的产品规则，相反，他们会在了解人性的基础上设计，使规则尽可能高效地服务于产品。

第六节 方案出错，90%是问题错了

“问题—拆解—方案—结论”四步法则。
第一步，定义问题。通过弄清“问题背后的目标是什么”进而弄清“真正的问题是什么”；如果目标定义得不准确，就会使一个原本可以被回答的问题变得无法解答。
一步一步追问：
产品不好用的话，究竟是哪里不好用？具体在什么时间、地点，为了达成什么目标而使用？使用的时候遇到了什么情况？这种情况背后的真正问题是什么？这个问题是否已知？如果未知又可以归类到哪个模块去解决？只要用四步法持续追问下去，答案就会自动浮现出来。

第二步，拆解问题。将复合问题拆解成可以被回答的元问题；元问题的判断标准是能够直接导出相应的解决方案；拆解过程遵循M ECE法则[插图]；
第三步，导出方案。根据元问题，一一导出解决方案；
第四步，评估得出结论。比较解决方案之间的优劣，做出取舍、得出最终结论。

例子
俞军在PMCAFF社区抛出的关于滴滴拼车的问题：“如何让用户更多地使用拼车功能？”
第一步，先来定义问题：
Q1：问题背后的目标是什么？A1：从问题分析，追问“为什么滴滴想要让用户更多地使用拼车功能”，进而排除那些已经常用滴滴的用户，明确其目标在于“为滴滴平台拓展用户群”。Q2：用户是谁？A2：排除掉在时间允许时使用拼车的快车用户，主要目标用户群定位在那些使用公共交通的用户，不想坐公交地铁又想相对低成本出行的用户。Q3：这些用户包含哪几类？滴滴想要争取的目标用户是谁？A3：包含没体验过滴滴拼车的用户、体验过但已流失的用户、体验过且未流失的用户（流失用户可根据未使用时长定义）；滴滴想要争取的目标用户是前两类用户（后面统称为“目标用户”）。Q4：争取到目标用户后，是否希望他们持续使用？A4：是的，希望他们持续使用。Q5：所以，真正的问题是什么？A5：真正的问题是：通过什么产品方案可以让更多目标用户改用或重用滴滴拼车功能，并持续使用下去？

第二步，拆解问题：
Q6：真正的问题包含了哪些子问题？A6：子问题有：Q6-1：如何让目标用户知道滴滴拼车现在具有很高的出行性价比？Q6-2：如何改变目标用户选择公交出行的行为习惯，转而尝试体验（或再次体验）拼车？Q6-3：如何让目标用户在体验拼车服务的全过程中获得满意体验，进而愿意下次继续使用？以上问题中，Q6-1、Q6-2属于用户“认知层”的运营问题，我们将在后文中再详细拆解，这里仅继续拆解Q6-3：Q6-3-1：拼车全过程包含哪些环节？A6-3-1：行程前、行程中、行程后。Q6-3-2：所有环节中存在哪些影响用户体验的因素？A6-3-2：行程前——聚焦于预期，影响因素包括价格预期（不确定动态定价的浮动程度）和时间预期（不确定拼车会不会额外花费很多时间）；行程中——聚焦于实际体验，影响因素包括担心因拼车造成绕路引起的价格增加，感觉全程额外消耗时间的长短（等待同行人的时间），乘车的舒适度和社交意愿；行程后——聚焦于结果，影响因素包括实际花费的拼车价格和感觉中全程花费的总时长。

以上，拆解到Q6-3-2这个问题后，我们还必须围绕价格和时间两大因素，发起最后一轮总结性追问：
Q6-3-2-1：价格问题的本质是什么？A6-3-2-1：本质是动态和增幅，即“下单前的预期问题”以及“担心因拼车造成绕路引起的价格增加”。Q6-3-2-2：时间感受的本质是什么？A6-3-2-2：人们对时间的感知永远是相对的。所以本质上是“拼车额外增加的时间”相对于“总行程时长”的比例决定了用户对“拼车额外消耗时间”的感知。

第三步，根据元问题，导出解决方案：
针对A6-3-2-1导出：“一口价”方案。因为主要问题是价格的动态和增幅，最佳方案当然是固定价格。这样用户既不担心因他人加入引起绕路加钱，也在下单前有一个确定的价格预期。针对A6-3-2-2导出：远距离拼车，即“跨城”拼车方案；交通集散地拼车，即“机场、火车站、汽车客运站”拼车方案。

因为主要问题基于“拼车额外消耗时间”的感知，而“感知=拼车额外增加时间/总时长”，最佳方案应聚焦于缩短“拼车额外增加的时间”，或拉长“总行程时长”。缩短“拼车额外增加的时间”的最佳方案是直接同一出发地或同一目的地，拉长“总行程时长”的最佳方案则是匹配远距离拼车。

第四步，评估方案得出结论。

第七节 拆解问题的三种方法

第一种，将全流程拆解成各自独立的子环节。

想要用户“使用”某个软件的功能，必须打通用户从接触到了解、从动机形成再到付诸行动的全流程。

第二种，将内部问题拆解到外部去。

如果我们把这个整体拆解开来，让它们各自独立，承担不同的任务，最终反而能够更好地达成整体的目标。

“依赖倒置原则”（Dependence InversionPrinciple）它说的是程序要依赖于抽象接口，不要依赖于具体实现。在实际开发中，通过抽象接口的设置，高层次模块就能够不再依赖于低层次模块。耦合度降低，软件开发的危机也降低了。

第三种，将异常流程和主流程拆解开来。

第八节 架构设计：技术方案的十字路口

如果一个产品操作流畅性不够、反应迟缓、流量消耗大、稳定性不足，或是加多几个新需求就令开发头疼不已，所有这些表象都有可能来自一个与需求不够贴合的架构设计方案。

所以我们需要关心的问题关键其实是：产品能在多大程度上让架构设计贴合产品需求？这里面包含了两个关键点：产品与技术的协同力、技术开发的实力。

产品越懂技术或技术越懂产品，协同力都能最大化。但作为产品的第一责任人，我们不能总期待着技术来理解产品，而需要磨炼将需求翻译成技术语言的能力。

朋友圈的基本数据结构设计是怎样的？为何它既能做到完美阅读权限设置，又能兼顾性能？

按四步法则把问题拆解为五个问题：
Q1：哪些是与性能无关的数据问题？先排除。
Q2：微信如何处理关系链中的权限？
Q3：从用户刷新朋友圈到所有信息流数据显示到用户手机客户端上，这一过程存在哪些不同的设计方案？
Q4：分析这些方案的优劣点，以及它们对产品性能有什么影响。
Q5：微信如何做出取舍，确定最终实现方案？

如何通过精妙的架构设计来应对挑战，确保系统高效率、零故障运行？其主导思路就是我们在“拆解问题”的方法中提到的任务切割。从时间维度上进行任务切割，把同步变异步，从流量维度上进行任务切割，把洪流变细流。

第九节 交互与视觉

设计就是分类

交互设计工作首先要解决两个基本问题：
如何组织产品中的页面；
如何组织页面内的元素。
解决这两个问题的核心方法都是分类。

效率依然是衡量交互优劣的核心指标。在交互逻辑清晰的大前提下，能用三步完成的交互就是比四步完成的要更好。毕竟，用户转化=流量×步骤数×每个步骤的转化率。

设计者还将遭遇的挑战包括但不限于这些问题：
极简的设计方案是怎么做到的？
如何运用交互体现产品氛围？
如何把产品做到用户“自然、下意识就能操作”的程度？
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拆解任务才能实现极简

社会心理学教授巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）将这种现象称为“选择的悖论”。他提出：更多自由和选择不能带来更大幸福，相反，选择越多，幸福越少。
在产品设计领域，多选对用户来说同样意味着灾难。同一页面内有多个入口，同一功能有多种实现方式，同一界面有多种展示形态，所有这些都是产品设计中常犯的错误。

“选择”行为对产品而言意味着什么？时间和行动成本。更高的时间和行动成本会拉低用户对产品的需求。所以很多时候，已经不是选项多或少的问题，而是这个选项是否有必要存在的问题。

如何打造“下意识”交互

唐纳德·诺曼（Donald Norman）在他的《设计心理学》一书中一针见血地指出了产品可用性设计的四大要素：预设用途、限制因素、匹配和反馈

下意识，在诺曼看来是一种模式匹配的过程。包含了两个重点：
动作与反馈间有固定的匹配关系，天然互斥最好；
产品模块和潜意识间有自然的匹配关系。
环境和氛围对人们潜意识层影响巨大。

朋友圈为什么要放在“发现”页卡的第一项，而非独自占据整个页卡？
在微信里，这个精心营造的主环境是点对点同步沟通环境，它的标志是实时和高效。朋友圈信息流则是另一个环境场，一个异步沟通的空间。它所展示的内容丰富，但节奏比即时沟通更慢。我们一面阅读朋友们的动态，一面想着分享一点什么。用户完全有权选择要不要走过刚才热热闹闹聊天的主客厅，通过一条走廊、推门进入一个“慢”环境之中。即使那是一个很多人都喜欢进入的房间，但假如它没有门、没有过渡的走廊，用户对产品的整体感受会发生混乱。环境复杂、主次不清的产品无法在用户心智上长久驻留，反而易引发认知压力。当然，这只是一种可能的看法。

打造下意识交互还有一个简单的小技巧——适当运用动效

不一样的侧边栏设计：表面相似，本质不同

在交互设计中，我们需要充分运用自己的抽象思维，去理解不同设计形态之间的微妙区别，尤其是那些表面相似但本质完全不同的形态。

视觉：对关系和情感的探索

“我们不能用自身既定的思维去限定或者认定用户的审美倾向，要做的仅仅是去提供用户能投入自身情感的有效的、便捷的途径”。

日本著名设计师原研哉对此也有类似的看法，他认为：“在这个时代中，设计的使命不再是激起人们购买自己不需要的物品的欲望，而是应当去提出一种‘社会共同的伦理’，其今后面临的课题，也‘并非在于如何生产吸引人的产品，而是在于如何重新树立一种让人们能感受到物品吸引人之处的生活方式’⋯ ⋯理想的设计，它的对象不是物品，而是人与人之间的关系。”

日本当代陶艺大师小野哲平在描述他的创作感受时谈道：不是被触摸，被观赏，而是靠感受。若要说感受什么，那可能是我，可能是你，这才是最重要的。做饭，洗衣服，打扫房间，和孩子在一起，用过日子的态度，去做东西。[插图]

微信红包的视觉设计，用的就是人们最熟悉的红包，文字导引也是中国人传统的祝福语句。心理学上有个概念叫Familiarity bias（熟悉度偏见），说的是人们倾向于相信自己熟悉的东西。熟悉能产生信任，不熟悉产生疑虑。有研究者认为，微信红包是将心理学“熟悉的偏见”用得最成功的案例之一。

设计总在陌生和熟悉间寻找平衡，一点新，一点旧。这也解释了为什么很多新产品都用人们日常生活中熟悉的场景来设计。优秀的设计师喜欢捕捉生活中所有熟悉和陌生的细节，他们能从中发现人性的秘密所在。

复盘

:::info 1、MVP设计的关键是：它能否以最低成本验证我们在需求和市场分析阶段提出的核心假设。
2、如何打造精准的低成本模型？提取最大化覆盖需求场景的那一小点共性去做。 ::: :::info 核心假设包括两大类：价值假设和增长假设 ::: :::info 3、当我们无法看清产品要验证的核心假设时，可以从这几个维度开始思考——需求是否真实存在、用户模型是否真实准确、需求场景和用户模型分析是否到位。 ::: :::info

::: :::info 4、交互设计工作首先要解决两个基本问题： ::: :::info 如何组织产品中的页面； ::: :::info 如何组织页面内的元素。 ::: :::info 解决这两个问题的核心方法都是分类。 ::: :::info

::: :::info 5、在交互设计中，我们需要充分运用自己的抽象思维，去理解不同设计形态之间的微妙区别，尤其是那些表面相似但本质完全不同的形态。 ::: :::info

::: :::info 6、我们不能用自身既定的思维去限定或者认定用户的审美倾向，要做的仅仅是去提供用户能投入自身情感的有效的、便捷的途径”。 :::

第四章 产品成长与运营

第一节 开发迭代

这些问题表面看各不相干，本质上都是由目标和风险管理不当所导致的。在产品项目立项前，产品项目负责人应仔细思考的问题是：项目有多少资源？要达到什么样的目标？人和物的资源成本投入和目标是否匹配？

统一团队目标包含两个层面的意思：一是提出明确的项目目标，二是确保团队每个成员心中的产品愿景高度一致，能紧密围绕目标作战。

“每个成员都有站在产品总负责人位置思考问题的习惯和行为表现”。任务被团队分解，但目标依旧完整。在这样的团队里没有“我的想法”，只有“更棒的想法”，没有立场，只有理性判断。他们也会就某个问题展开激烈辩论，但那只是为追求“更好的方案”，而不是为捍卫自己的观点。这样的团队里也没有“你的问题”，只有“项目共同的问题”，成员间彼此认可和信赖。他们相信各自能做好分内的事情，但也会在某环节遭遇瓶颈时积极贡献自己的力量，一起想办法解决问题。当内部模块间发生冲突时，他们也能及时跳出自己的角色去讨论，运用相对思维更全面地审视问题。

腾讯内部常采用下面几种项目管理方法统一团队目标，提升团队战斗力：
1. 对外透明度管理：干系人沟通汇报机制
2. 对内透明度管理：故事墙与站立式晨会
故事墙一般会利用团队办公位置附近的白板或玻璃墙面展示，整个墙面分为“Ready（计划）—Play（开发）—Test（测试）—Done（完成）”四栏。不同角色的成员可以将自己的任务需求用同种颜色的贴纸贴到墙面对应区域中，并且由上至下按优先级高低排列。这样对应区域的成员就知道哪些任务是自己当前必须处理的，它们的优先级情况如何，非常直观。
站立式晨会是另一个确保项目信息透明顺畅的方式。它要求每天早晨启动工作前，团队成员聚在一起开个简短的碰头会，每个人说说昨天的工作完成情况和今天计划完成的工作任务。因为是站着轮流说，大家的关注度和效率都很高，完成昨日计划任务的很有成就感，没能完成的成员则会很难受，无形中凝聚力就上来了。站立式晨会还有利于不熟悉的团队成员间相互了解，鼓励大家发生问题时及时碰头沟通解决。

3. 目标管理机制：OKRs

4. 目标激励：“日稳定版本”机制

第二节 抓住运营的本质

如果把运营策略作为运营执行的目标，接下来的问题就变成了：
如何将策略正确转化成可执行的运营方案？
运营中不变的要素是什么？我们如何拆解运营问题？

精细化运营的核心模式

产品运营的核心工作就是聚焦产品的开源节流。具体到操作层面，开源就等于我们熟悉的拉新和促活跃，而节流则对应着防止用户流失（留存）和挽回用户流失（回流）

冷启动：种子用户与增长黑客

如果说MVP是以最低的成本验证假设，那么“增长黑客”就是以最低的成本获取用户。
1. 降低种子用户的行动成本，代表产品有Airbnb、网易云音乐、喜马拉雅电台等。
2. 将种子用户的货币成本变成“负的”，代表产品有Paypal、微信支付、得到、微信读书等。
3. 让种子用户惊呼“真好玩”，代表产品有微信、QQ邮箱等。

检验MVP成功的标准：自传播

什么样的状态叫自传播状态？就是不用强迫用户去分享，他们自己就会愿意去跟朋友分享，甚至去炫耀产品。
用户调研和数据反馈这两个方面一个定性，一个定量，两者结合起来才能帮助我们获得一个正确的用户反馈。基于正确反馈我们才能判断之前的M VP模型假设是否成立。

从1到N：高增长背后的逻辑

成长期运营的核心策略可以用一句话概括：不要想着满足所有人，在每个阶段保持专注，一个词概括就是聚焦。
必须将有限的资源全部投到核心目标群体上，做深、做透这部分用户，让他们对产品形成清楚的认知

这时我们就需要做一些用户细分了。需要根据数据去建立产品的抽象用户族群，然后在这些抽象用户族群中思考要走的方向和运营目标，并且学会以终为始的去考虑问题。

什么叫以终为始的思考？简单讲就是用终点的运营目标反推运营过程。
首先要去了解用户构成，知道他们的活跃、留存、流失等数据情况；然后在此基础上思考怎样能够达到运营的目标。一般产品在中后期时，大多已经获得了资本的支持，当我们再去思考如何达到商业目标时，就需要以终为始这样的思考方式。思考如何利用自己手里的资源去实现商业价值和用户价值。

首先要去分析现在这些用户大概的角色分布，以及各个角色背后大概的喜好行为路径是怎样的。然后你会发现：随着用户越来越多，产品里面抽象化的角色也会越来越多，他们会有各种各样的个性化需求，甚至出现一些诉求上的分歧。

第一，以运营目标为导向，是帮助自己梳理和产生思路的重要过程；
第二，历史数据非常有用，玩运营的实质就是玩数据；
第三，学会给用户设定目标。

第三节 数据分析的误区

数据是真实、客观的，不过我们选择看数据的角度却是主观的。在数据分析工作中，存在这么一种奇怪状况：同一批数据，经不同人分析后得出了完全不同的结论。

误区一：对比分析新版总比旧版好。

但事实是，直接对比全量数据的分析方法是错误的。因为新旧两个版本的用户群性质存在较大差异：
新版本用户池=旧版升级到新版的用户+首次下载产品的新用户
旧版本用户池=旧版升级到新版的用户+旧版未升级到新版的用户
那些对产品不怎么满意的用户很多都流失了，自然也不会升级新版本进入新版用户池里。

因此，对比分析的首要任务就是确保参与比较的两组群体性质相似，尽可能控制住其他变量，只观察版本变量对用户的影响。具体做法可以选择新旧两个版本发布初期（比如发布后七天）的新用户来进行对比分析。这些用户都是首次接触产品，只有接触的版本不同，这样对比各项指标得到的结论就能更接近用户对产品的真实反馈。

误区二：平均数掩盖的真相。

所以我们在分析产品数据时——尤其是电商类、游戏类、增值服务类等产品类型，一定要对产品的用户群进行分级。

这样统计的好处是产品将越来越了解它的用户行为及构成，还可以对不同类型的用户提供差异性的功能设计。这在经济学里可以看作一种价格歧视，歧视不是带有色眼光的偏见，而是对用户进行差异化管理，有利于产品设计者更好地满足用户需求，助力产品健康成长。

另一个平均数的误区是：我们在谈论平均数据时总会下意识地忽略用户的分布状况。

谈平均不谈分布，谈比例不谈总量，都是耍流氓。

误区三：被误判的渠道价值。

当我们评估一个渠道的价值时，本质上是要看这个渠道为我们带来的用户到底是谁，他们和产品契合度如何，在产品的哪一个层级上

有多大流量不重要，重要的是产品最终能沉淀下多大的流量。

误区四：辛普森悖论。
不仅谈比例不谈总量是耍流氓，谈比例不看细节也是耍流氓。

第四节 产品营销=内容+渠道

渠道融合

质量系数=用户活跃参与×40%+用户留存×20%+获取收入×30%+用户推荐×10%
数量系数=用户获取×40%+用户活跃参与×30%+用户留存×30%

产品经理人在渠道上最容易犯两种错误：第一，选错渠道。其二，不分阶段的滥用渠道

互联网营销必杀技：免费

克里斯·安德森（Chris Anderson）在《免费：商业的未来》一书中介绍到，价格的免费分为两种：
一种随着生产力的发展，产品的成本和边际成本降低为零，可以将产品的部分甚至单件产品的全部利润反馈给用户；另一种将价格定为零，开拓其他的盈利模式，可以覆盖价格的成本。直观地表现为，前者不需要为使用的产品或服务掏钱，后者则需要。通常，这两种方式是交叉的。

免费的根本问题在于真正的免费如何赢利，只有当免费的过程本身创造新价值，并且免费过程的所有参与者都能分享到这份新创价值，真正的免费才是才是可行的，赢利的。

产品即渠道

与其说分享是互联网的天然属性，不如说这是一种人性。人类生而孤独，天生就有分享的欲望，人们热衷于倾诉自己的所见所闻，吸引更多志同道合的同类。因此，当用户体验到一款好的产品，他会自然地传播出去。而这就是这些年大家常常提及的“口碑营销”。

拿下第一个用户，要求产品经理人吃透人性。

慎选合作方

其中需要特别注意的是，在选择合作伙伴时要牢记产品品牌定位。如果合作方传递的品牌联想和产品的品牌不一致，或者合作方价值观和产品不统一，那么合作都会损害产品的品牌或定位。这样的合作伙伴即使能给产品带来一时风光，也终究长远不了。
良好的合作，一定是建立在双方气质相投、互助互信的基础之上。若不然，后续问题将给产品带来重重困扰。

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