前言 一生受用的麦肯锡工作法

体验麦肯锡式的思考方式

在确定主要原因和对策后，我们应该采取什么样的具体行动？
这就是麦肯锡员工在工作一年后，经培养而成的思考方式。
换言之，对于前景未明的状况与没有正确答案的问题，关键是确定“在了解了各种事实与信息之后，自己应该怎样做”（即具体方案），仅仅收集信息是无济于事的。

“从今往后，是大脑的时代，也就是知识与想法创造价值的时代。”

第一课 麦肯锡的专业作风

顾客第一主义

请求客户，允许他密切接触运输机械的使用者，询问包括每天的业务、职场人际关系、家庭与人生在内的许多只有在现场才能了解的问题。
这是咨询过程中一种收集信息的方式。这种方式的特点是并非围在桌边交流，而是融入对方的日常工作。
在正式的交谈中，对方会感到不太自然，回答也偏于社交式。但是，在这种跟踪取材的环境下，对方会很自然地说出真心话。
需要注意的是，不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考。这点十分重要。

任何时候都积极应对

总之，无论身处何种情况，绝不退缩，积极应对。这种任何时候都积极应对的态度在英文中被称为“Positive MentalAttitude”（积极心态，以下简称PMA），在麦肯锡经常可以听到“PMA是最重要的”。
也许大家觉得很难达到这种程度，但出人意料的是，我们一旦对项目难度有了心理预期，那么即便过程费尽周折，最终也能顺利完成。
相反，如果最初觉得无须过多努力就能完成，但后来发现不行，必须再加把劲儿，那么此时再要重整旗鼓，会更加艰难。

专业人士应该“尽善尽美地工作”

通常，咨询公司对客户咨询项目所提出的解决方案会被整理成一份完整的建议书，麦肯锡要求寻求解决方案的过程和呈现解决方案的形式都必须做到尽善尽美。

在麦肯锡，即便是会议资料，也绝不允许只完成一半。
并非准备好全部资料就万事大吉了，内容的质量也必须做到尽善尽美。
要么继续创造价值，要么离开。听起来也许很严重，但仔细想想，任何工作都是这样。原因就在于，如果无法持续创造出能够令客户满意的价值，就将被迫退出竞争。
如此一来，倘若一开始便能在任何时候都尽善尽美地工作，一直积极应对，那最终也不会因缺乏竞争力而被迫退出。

修行僧与艺术家

即便进入公司只有一年，麦肯锡也会告诉你：“创造出你的价值。”

逻辑性是工作的必要条件，但不是充分条件。

有些人的话在逻辑上是正确的，但是不知为什么总感觉冷冰冰的，或者说，毫无感触。大家都不愿意同这样的人一起承担项目吧。
逻辑上给予正确的方向引导，同时带来心灵的感触，会让团队成员感到安心。在工作达到自己设定的标准之前，决不妥协；一直追求尽善尽美，直到截止日期；迈入办公室时神采奕奕。这类人在麦肯锡中颇受欢迎，这种行事风格也许有些像修行僧，带有禁欲的色彩。

何谓“麦肯锡人”？

优秀、有魅力且具有真才实学的人，才是所谓的“麦肯锡人”。除此之外，几乎所有麦肯锡人都渴望自立自强。我觉得，想在麦肯锡工作到退休年龄的人寥寥无几。在麦肯锡那样的人反而是“怪人”。

在面临新工作、新挑战或新难题时，不恐慌的情绪本身就是优势。
可以说，麦肯锡式问题解决技巧的精髓在于：掌握这种技巧的人在不知不觉间便具备了镇定自若、强大而达观的精神力量。拥有高超的问题解决技巧，却畏于挑战新事物，那无异于“暴殄天物”。如果希望自己变得更加强大，我希望大家务必参考麦肯锡的做法。

重视外表

麦肯锡已经形成了自己的品牌。这个名字中凝聚着对待工作的基本态度、品性等一切因素。即便是刚进入公司一年的新人，也应当毫无疑问地展现这个品牌。公司气氛不允许他们穿戴随便，哪怕是在客户面前使用的一支笔，也不能显得没有品位。

勿将“调查”当工作

麦肯锡式的问题解决技巧，绝不需要死记硬背，而是要在实际工作中运用。因此，麦肯锡重视培养员工利用各种框架，分析并提取有附加价值的非普通信息的能力。

最重要的是彻底实践麦肯锡式的思考方式：“多问问这么做结果会怎样？”

调查时不要询问“喜欢A还是B？”这类问题，因为这种问题无法为客户提供超出他们预期的价值。

在活动现场进行问卷调查的时候，也应当观察到场的男女老少的行为，听取他们的谈话。机械地收发问卷，徒劳无益。

制作问卷本身不是目的，必须考虑借助于问卷要达成什么目标，以及利用从中获得的有价值的分析结果，可以描绘出怎样的解决方案。

对公司上级的报告，不允许出现内容不明确、不完善的情况。麦肯锡认为，在所有步骤中，逐渐积累、完善内容，才可能创造价值。

成为独一无二的行家

所谓“行家”，指的是这样一类人：与之交谈的时候，对方能够从不同于自己的视角出发，提出许多妙趣横生的想法。比如，摄影水平虽与专业人士无异，但会将资料整理成视觉舒适、引人注目的内容。又比如，在加以说明的时候，可以描绘出趣味横生的漫画感。总之，麦肯锡聚集着诸多独一无二的人。

不要只解决眼前的问题

我们总是希望尽早解决眼前的问题，以致只专注于现象本身。
但是，这时如果进一步转变关注视角，脱离现象这个边框，就可以发现真正的问题所在。

另外必须注意的是，在解决问题时，必须有自我判断力。
即便对方指出了问题所在，在聆听的同时，还是不要忘记进行批判性的思考：“真正的问题是否有可能不在此处？”
请大家牢记：解决问题至关紧要，但是对于真正问题的把握能力也不容忽视。
在全力以赴地着手解决某个问题但效果不佳的时候，或许应该暂时放下问题，提出质疑：“是否混淆了问题本身？”

复盘

:::info 【知识点】
1、把客户放在第一位：许多问题只有亲临现场才能切身地感同身受，不要依赖二手信息，以自己的所见所感所想为基础，进行深入地思考，才能给客户解决问题提供建议。
2、遇到问题要积极应对：在麦肯锡经常可以听到PMA（Positive MentalAttitude）是最重要的，一旦我们对项目难度有了心理预期，那么即便过程费劲周折，最终也能顺利完成。
3、尽善尽美地工作：对自己的要求要高，最好要有一点完美主义。在麦肯锡，即使是会议资料，也绝不允许只完成一半。持续创造出令客户满意的价值，认真将每件事尽量做到完整，积极应对，那最终也不会因为缺乏竞争力而被迫退出。
4、像修行僧一样工作，像艺术家一样生活：工作中要有逻辑性，这是必要条件，但不是充分条件。工作中决不妥协、尽善尽美，迈入办公室时神采奕奕，这类人在麦肯锡中颇受欢迎。
5、何谓“麦肯锡人”：渴望自立自强、临危不乱、镇定自若、拥有问题解决的技巧，不畏挑战新事物。
6、重视外表：哪怕是在客户面前使用的一支笔，也不能显得没有品味。
7、勿把“调查”当工作：麦肯锡重视员工利用框架分析并提取有附加价值的非普通信息，更重要的是多问为什么的思考方式；制作问卷本身不是目的，重要的是明确问卷的目标、从中获得有价值的结果和解决方案。
8、成为独一无二的专家：与他人交谈时，能够从不同于别人的视角出发，提出许多妙趣横生的想法。
9、不要只解决眼前的问题：不要只专注于现象本身，而是学会进一步转变视角，脱离现象，发掘真正的问题所在；在解决问题时，必须有自我判断力，批判性地思考，找到真正的问题所在之处。

【新的概念】 【金句】
【思考&行动】
1 还有哪些 产品/案例/现象/事物 也在使用这个知识，找 3-5 个。
2 这个知识如何能应用到自己、或者身边的 产品/案例/现象/事物上，找 3-5 个。
3 这个知识背后的原理是什么？:::

第二课 麦肯锡式解决问题的基本步骤

什么是“解决问题”？

解决问题的原意并不是应对已经发生的事情，而是深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生？继而解决问题。也就是说，应该确定真正的问题所在，然后明确解决该真正问题的具体策略，并付诸实施，这才是解决问题。

为了真正解决问题，应当考虑真正的问题是什么，而不是应对眼前看到的事件。换言之，工作时应该时刻注意问题解决的步骤。这样，工作效率才可以显著提高，对问题的把握也会更加准确。那么，问题解决的基本步骤是什么？以下便是基本步骤的整体流程：
区分问题设定与解答区域→整理并将课题结构化→收集信息→建立假说→验证假说→考虑解决方案→实施解决方案

解决问题的基本步骤

1.不要打地鼠
问题解决步骤中，最重要的是一开始便有明确的目的：针对什么，应该怎么做？是谁，想要什么样的结果？换言之，要明确希望达到的状态。

因此，首先确认应有状态是A与B均能高效无误地完成工作。然后，考虑为了实现这种应有状态，什么才是真正的问题？将“对A与B而言，失误与负担均减少”视为真正的问题解决方法。结果是否皆大欢喜呢？

2.解决问题的整体流程
①把握问题的结构
不能将眼前的事件认定为问题，而一味地打地鼠（紧急情况，则另当别论）。
那么，如何才能摸索到潜藏在事件背后的真正问题呢？
对现状漠然置之、信手处理的话，不仅不能触及真正的问题，反而会使情况更加混乱。
因此，首先根据眼前发生的事情，定义问题，锁定问题所在，并将问题的构造可视化，即明确与该问题相关的主要因素。
此时的要点在于分离事件与要因。

②分解问题构造的方法——逻辑树
所谓逻辑树，指的是一种思考框架，将包含前提事件在内的问题（大问题），按照与该问题相关的数种要因，进行细致的拆分（小问题）。
在分解问题的过程中，需要注意以下三点：
第一，应当做到不漏不重。
比如，将顾客分为“男性”与“女性”，则既不漏也不重，但是将顾客分为“喜欢户外运动”与“喜欢登山”，则既有遗漏，又有重叠。登山也包含在户外运动中，所以存在重叠的部分，而且顾客应当还有其他的嗜好。
如果有所遗漏或重复，解决方案的效果就会减弱，重新改正又耗损时间，所以希望大家注意这一点。
第二，应当根据事实基础进行分解。
解决问题，因为行为主体是人，所以往往掺杂感情因素，或者，更多反映的是强硬派的意见。但是，受到感情或声音强弱的干扰，也是无法真正解决问题的另一个主要原因。
第三，不必深究不太重要的事情。
使用逻辑树分解问题的时候，会得到各种各样的原因，其中也含有无关紧要的因素。反过来讲，通过逻辑树的方法，可以俯瞰问题的整体构造，知晓重要程度的高低，因此也能够设法避免在重要程度较低的问题上花费过多的时间。

③提出假说，进行分析
借助逻辑树发现问题的构造之后，接下来就要明确争论点：“什么是关键的问题？”明确争论点，也就是提出假说。
当然，此时认为最关键的问题，其正确性也未可知。但是，倘若对问题构造一一分析、验证，所耗时间将无限延长。
因此，现阶段的假说应当先设定最关键的问题（要点），并验证其正误。所谓最关键的问题，就是对解决问题卓有成效的本质问题。

④验证假说的方法——要点树
可以借助各种各样的思维工具验证假说。与用于分解问题的逻辑树相似的要点树，便是其中之一。
它与逻辑树的构造基本相同，以关键问题（要点）为起点，针对由此推导出的诸多要素，验证该假说是否成立。
在验证假说的时候，也需注意不漏不重。

⑤推导解决方案——空·雨·伞
“空”指的是事实，即现状如何；“雨”指的是意义，即这种现状意味着什么；而“伞”指的则是解决方案与对策，即从该意义推导出要做什么。以现状、意义、对策为基础进行思考，至关重要。

这时需要注意的是不要过度收集信息。顾及因素过多的话，即便在收集信息与验证过程中花费了很多时间，也不过是增加了可供判断的素材。素材过多，也许反而会导致在随后的判断过程中浪费时间，错失实施行动的最佳时机。

即便能够很好地洞察合理的举措，但如果在下雨之后才收回晾晒的衣物，也已经毫无用处。

解决问题时必须注意的要点

1.不要过分局限于现在的状况或制约条件
在解决真正的问题时，不要过分局限于现在的状况或制约条件，这相当重要。
究其原因，在于解决真正的问题意味着实现应有状态或希望达到的状态，即填补目标与现状之间的差距。现在的状况或制约条件也许原本就与目标毫无关联，或者这些情况也在发生变化。
换言之，如果没有必要改变现在的状况或制约条件，那么维持原状也毫无问题。
因此，在解决问题的时候，不应该拘泥于现状，而应该站在应有状态或希望达成的状态这一更高的角度想办法。

2.时刻保持思维的逻辑性
逻辑思维的本意是，明辨原因与结果，找到合乎道理的思考方法或判断方法。它可以将含混不清的问题理顺。
逻辑思维可以把解决问题的过程中遇到的各种情况、要素或自己设定的假说梳理清晰，辨清原因与结果。
这样才可以杜绝解决过程中的重复或遗漏，而且不会循环往复，或深入原本就没有出路的秘境之中，即便途中迂回曲折，也能够圆满地解决问题。

3.反复重复“为什么”

4.必须考虑“针对谁、做什么、如何做”
在商业行为中，如果没有明确规定“针对什么样的客户，以什么样的方法提供什么样的商品或服务”，这就等同于没有从根本上解决问题。

为了创造真正有影响力的成果，请大家不要忘记必须考虑“针对谁、做什么、如何做”，从本质上解决真正的问题。

复盘

:::info 【知识点】
1、解决问题并不是应对已经发生的问题，而是要深入研究问题的本质，明确真正的问题所在，然后找出解决问题的策略并付诸实施。
2、解决问题的步骤：区分问题设定与解答区域→整理并将课题结构化→收集信息→建立假说→验证假说→考虑解决方案→实施解决方案
1）明确目的
针对什么，应该怎么做，是谁，想要什么样的结果？
2）把握问题的结构
不要关注与问题的表象，而是要找到事件背后的真正问题。将问题的构造可视化，明确与该问题相关的主要因素。要点在于分离事件与要因。
3）分解问题——逻辑树
将包含前提事件在内的大问题，与该问题相关的因素，细致地拆分成小问题。
在分解的过程中要注意：不遗漏、以事实基础、不深究不太重要的事情。
4）提出假说
先明确争论点：“什么是关键的问题”，并验证其正误。
5）验证假说——要点树
与逻辑树相同，以关键问题为起点，针对由此推导出的要素，验证该假说是否成立。
6）推导解决方案——空·雨·伞
“空”指的是事实，即现状如何；“雨”指的是意义，即这种现状意味着什么；而“伞”指的则是解决方案与对策，即从该意义推导出要做什么。以现状、意义、对策为基础进行思考，至关重要。

3、解决问题时要注意的点：
1）不要过分局限于现在的状况或制约条件，而是应该站在应有状态或希望达成的状态这一更高的角度想办法。
2）时刻保持思维的逻辑性，明辨原因与结果。
3）多问“为什么”
4）必须考虑“针对谁、做什么、怎么做”，从本质上解决真正的问题

【新的概念】逻辑树空·雨·伞【金句】
【思考&行动】
1 还有哪些 产品/案例/现象/事物 也在使用这个知识，找 3-5 个。
2 这个知识如何能应用到自己、或者身边的 产品/案例/现象/事物上，找 3-5 个。
3 这个知识背后的原理是什么？ :::

特别课程 麦肯锡式分析框架的入门工具包

脑中存在框架

因为在考虑解决各种问题的时候，掌握框架更为便利。框架确实十分重要，但是框架本身不过是帮助解决问题的一个便利工具，掌握它并不是最终目的。

框架是利于有效深入思考的工具，如果脱离目的，将毫无意义。而且，使用框架整理出的内容中，必须提取其意义，不应当完全依赖于框架。

希望把握整体流程中的重要因素时，采用“商务系统”

所谓商业体系，顾名思义，指的是在开展事业时，按照性能区分各类必需的要素，并将其整理为连续的流程。
在商业体系中，首先投入人力、物力、财力、信息与技术等，然后制造出成型的产品，脚踏实地地按照流程进行。

商业体系的框架也适用于转换职业或婚姻生活等私人活动。
在自己转换职业或婚姻生活中，如果希望心想事成，行动就不能没有计划。在商业体系的流程中，也应当详细地分析每一个步骤内应当实践的行动，明确自己应该着重关注的事项。

分解问题点、讨论并实践处理的诀窍在于，不要只关注发生问题的那个步骤，应当回到之前的步骤，改善之前应该执行的要素。以面试为例，仅仅改善面试时的自我介绍方法，即使表达流畅，也不一定能表明自己的优势。

以商业体系的框架展开思考，更便于追溯需要改善之源。

希望探讨市场战略的基本面时，采用“3C”

“3C”取自于顾客（customer）、竞争对手（competitor）、公司（company）这三个要素的英文首字母，该框架是“通过分析自己公司现在所处的经营环境，灵活地开发经营课题、制定战略等”，并非单纯用于明确自己公司的情况。

如果将“3C”框架应用于转变职业，将会发现，只分析自己的履历或经验而制定的战略，也是无用功。即便认为自己曾经创下的较高业绩是强项，并向目标公司如此介绍，但是对方重视的却是与顾客沟通的能力，这样也是不协调的。即便对业绩十分自信，也不要推销此点，而是要暗示自己曾因重视与客户的沟通，提高了业绩的经历。

使用“3C”框架这一基本工具有利于了解竞争对手与顾客的情况，保持自己战略的客观性。

希望重新评估组织时，采用“7S”

硬件
战略（strategy）：打造开拓市场、增加占有率、削减成本、开发新产品等企业优势，定位企业方向性的活动及活动计划。
组织构造（structure）：规定组织形态与管理体制、明确部门间的任务划分等在完成事业时所必需的人力与物力的变动情况。
公司体系（system）：从业务操作到财务等事业必需的信息体系、经营计划及预算管理、决策结构、人事评定、聘用培养等结构。

软件
组织文化（style）：经营方式（上情下达，抑或下情上达）、公司风气（革新，抑或保守）、潜藏的企业文化及传统。
组织具备的优势（skill）：组织拥有的优越性（技术能力、开发能力、影响能力、经营能力及服务等）。
人才（staff）：拥有各种能力、经历、潜力的组织内部人才。
共同的价值观（shared value）：组织全体成员共有的理念、梦想、目标及开展事业活动时依据的价值观等。

该框架同样适用于转变职业或求职活动，以及调查目标企业的信息时。

不知道该如何选择时，采用“位置矩阵”

“位置矩阵”指的是有助于明确“紧急、重要的事件”以及实践行动优先顺序的框架，它还有其他多种用途。

希望寻求解决问题的真正方法时，采用“逻辑树”

制作逻辑树框架的关键在于，时刻注意第一层与第二层的不重不漏，准确把握探讨该事时绝对不能忽略的因素。

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第三课 麦肯锡式处理信息的技巧

调查要基于原始材料

为了获取信息或数据，调查必须参照原始文本，到现场充分确认。

不原封不动地接受信息，自己直接前往信息发生的现场，可能会有意想不到的收获。
这便是参照原始材料的意义。原始材料，也就是前往现场、亲自获取的信息。将收集的顾客意见与接待顾客时的感触等第一手资料与调查数据相互结合，订立假说并加以验证，以便创造预料之外的价值。

参照原始材料，有利于保持较高的洞察力，发现平常不易发现的想法或假设。

性感地运用信息

“性感”指的是拥有引人注目的能力。
为什么信息的处理方式与是否“性感”有关呢？因为，即便是利用同样的信息，对是否具备高价值也会有不同的判断。假如认为可口可乐公司饮料的竞争对手只有碳酸饮料的话，就不“性感”。也许茶和健康饮料也是竞争对手。这种思维方式下的信息处理就很“性感”。

原封不动地仅仅分析眼前已有的信息或数据，是不“性感”的，不会产生新的价值。不仅需要分析，而且必须从中创造。

麦肯锡的工作方式也许就是使用分析框架解决问题，但仅仅依靠框架是无法创造价值的。框架作为一种工具，确实经常被使用，但是如何处理从中获取的信息及知识，或者如何创造框架切入点，这些都是个人的见识。

风来时，做木桶的人将如何？

关键的要素有很多，但较大的要素是“零设想的视角”与“思考意义”。
所谓零设想，如字面所示，就是放弃已有的想法，尝试崭新的想法

按照视角的不同将这类实例进行框架化整理之后，询问意义，如：“对贵公司而言，人事制度有什么意义？”“应用哪一类实例的哪一个部分是有利的？”

从零设想的视角出发提出新的视角，从新视角出发提出合适的意见，这就是专业咨询人士的做法。

第四课 麦肯锡式提高解决问题能力的思考术

不要只从硬币的正反面考虑问题

思考的顺序是：首先，思考从这件事情中可以学到什么，以及其带来的意义；其次，改变视角，按照“空·雨·伞”的逻辑，落实自己应当采取的行动。

并不拘泥于A商品，而是关注今后市场的长远发展。这时，通过运用麦肯锡式的问题解决技巧与框架，便可以发现自己未能看到的选项。

这才是解决问题的价值。发掘可能性，是麦肯锡式问题解决技巧与框架的存在意义。

决不放弃的“定力”

创建独立的假说，摆脱限制，采取零设想，发现可以将一般情况下认为毫无关系的信息串联起来的关键驱动，推导出答案，这才是麦肯锡式的问题解决方式。

使五感更敏锐

虽然工作量依然不变，但通过冥想，五感变得更加敏锐，思路变得更加清晰，也能够自动地细查信息的优劣，反而更加从容，也不再有之前的那种忙碌感了。
像N前辈这样，尝试冥想，也是唤醒五感、厘清思路的方法之一。

边放松边集中

毫无杂念地集中于某件事的时候，接近于一边放松一边集中精力的状态，这样便可以获得清晰的思维。

框架型的思考术

首先，无论面对什么问题，在开始思考之前，首先制定目标。明确刻画出自己希望达到的状态以及发生的改变。

关键在于，思考不要局限于眼前的问题。

假设你能够把握自己真正的问题，那接下来要考虑有助于达到希望状态的方法，即如何才能拓展思维框架？
当思维变得如此具体的时候，实际上已经落实在框架上了。
也可以套用前文提及的“3C”分析框架。
如果想跳槽的话，自己的优势在哪里？希望就职的公司对员工的能力要求是什么？其他的跳槽者是如何成功跳槽到这家公司的？分析以上问题，便能明确地知道如何使自己的优势成为就职成功的关键。

超越自己的框架

至于如何突破自己的框架，我推荐一种较为简单的方法：有意识地改变自己的行为。

区分事实与意见

聆听别人的话虽然很重要，但在聆听的过程中容易被对方的话所牵引，导致自己的思路变得不清晰。面对这种情况，麦肯锡教给大家一个分解思考的技巧。这并非很困难，只需做到一边倾听对方，一边将对方的话分解为意见与事实。

一开始的时候，即便无法区分意见与事实，感觉不到明显的区别，也没有关系。一旦播下了分解思考的种子，接下来只需要静静灌溉。

发芽的时间因人而异，也因外部的刺激而异。从这层意义上讲，进入公司3～5年的人理应专注于不断完成眼前的工作，不断吐故纳新。
基于脑科学进行感性分析研究的黑川伊保子曾如此描述人类的思考与大脑的成长：“人类的大脑在50岁中后期才成长为成熟的，也就是能够认识本质的大脑。为此，人们在30岁以前经历各种各样的选择，其中也包括痛苦的体验，并逐渐在大脑回路中构建优先顺序。”
正是得益于年轻时积攒的失败、辛苦、逆耳的忠告等林林总总的体验，在50岁成长为真正的成年人时，才能够自然而然地做出探究本质的思考与判断，树立良好的大局观念。

从“疑问”出发

无论是在日常生活，还是在工作之中，如果培养了一切思考都从疑问出发的习惯，那么即便是自身的问题，也可以很容易地做出客观的思考与判断。

只有采用从疑问出发的思考方式，才能更好地发挥各种框架的作用。换言之，心中没有疑问，即便运用分析框架，也无法弄清楚自己到底希望达到什么目的。

疑问的核心是什么？

提出疑问的时候，需要注意以下两点。第一，使疑问做到“一言以蔽之”。

为了抓住疑问的核心，应当如何做？方法有许多种，其中较为简便的是，一定要有条不紊地思考疑问之中最关键的是什么。

有助于抓住疑问核心的好问题

一开始便认定事情肯定是这样子的，继而遵循自己希望得到的回答提出问题的话，将无法接近疑问的核心。
拒绝断言，带着从对方身上学习的态度提出疑问，那么之前遗漏的事项或者与新的可能性相关的关键词可能会浮现出来。

◎提出高质量问题的基本态度：
注意对方的反应
带着单纯的好奇心倾听（暂且将自己的想法与考虑搁置一边）
不要评价对方的言论与想法
重视简单的疑问并展开询问
深入地思考与观察
◎改变视角的问题，比如：
如果你是顾客，希望怎么做？
如果你现在正在工作，你认为自己会在做什么？
从整个人生的角度看，这件事情的重要程度有多大？
◎探索原因的问题，比如：
在整个过程当中，哪个环节让你感受到了压力？
在如今所处的环境中，哪些方面让自己感到身心愉悦？
尽管想做却并未实际去做的是什么事情？
◎认识对方价值的问题，比如：
什么时候，你会感到满足？
对你而言，至关重要且无可取代的事物是什么？
你如何在一天之内花掉100万日元？

对是否真实发出疑问

在工作场合中，有必要培养在面临疑问时甄别该疑问是否真实的习惯，不要草率行事，盲目思考。
如果最初设定的疑问存在偏差，那么推导出的解决方案也会产生谬误。正因此，明确真正的疑问十分重要。

勿忘全局

从全局出发观察事物，提高立足点，开阔视野，也是麦肯锡再三强调的注意事项。

试试“电梯测试”

在电梯升降的极短时间内（30秒左右），用一句话向对方传达疑问的核心。
“关于A公司的新商品提案，结算价格是交易成功的关键。因此我们想就10%的价格调整展开讨论，可否在部门之间进行调整？”就像这样，简洁有力地展示包含问题点、解决方案和实施办法在内的疑问的核心，对方便可以立即做出判断。
仅仅通过培养抓住疑问的核心之后再采取行动的习惯，便可以创造更高的价值。

第五课 麦肯锡式提高自身能力的方法

发挥自己的存在价值

无论身处何地，无论状态如何，都可以确立自身的地位、发挥自己存在价值的人，便可以做到独树一帜。

请大家准确地把握自己的个性与特质，以及擅长的事情，也可以听取同事、前辈或朋友的意见。至于如何发挥这种优势，应当反复思考。如果有导师，也可以与导师探讨。

我们总是不自觉地希望成为获得自己缺失的性格的人。比如，成熟的人羡慕性格开朗活泼的人，希望变成那类人。而开朗活泼的人，有时也会被成熟的人身上那种稳重的魅力所折服，渴望变得更加稳重。但是，要获得自己缺失的性格，是十分困难的。应当努力发挥自己固有的优点与长处。否则，好不容易积攒的经验与花费的时间岂不付诸东流了吗？不要试图改变自己，成为别人。不断提高原本的自己，才能赢到最后，获得最大的回报。

审视自己的外表与内在

只有自己的内在充实丰满，才能在外表上有所体现。

平时注意早睡早起、晨起散步、练习瑜伽、健康饮食等。这样可以有效地补充能量。通过注意这些事项，使自己的内在保持清醒，思维也会变得清晰明朗。

假如遇到经过许多努力与尝试仍然无法顺利解决的问题，也许是因为自己的内在还没有积累足够的能量。着手解决某件事情的时候，请务必清楚地辨别自己的能量是否足够。如果保持充足的能量，思维自然就会变得清晰，外表也会显得活力四射，散发出魅力。我认为，有时候也需要像上述那样，从内在与外在两个方面客观地审视自己。

携带简单的工具

与其花费时间与精力借助工具对信息加以分类，不如全面地吸收所获取的有效信息，构建一个数据库。

在一边听取对方谈话、一边做笔记的时候，还可以采取将事实与意见分成两段记录等方法。如果也将存疑之处记下来，那么笔记本将不再仅仅是为了记录，而成了深入思考的工具。

前不久，“选择纠结症”这个词风靡一时。不过，我认为大家理应认识到，所谓的无用之物是包括信息在内，自己根本不会使用或持有的东西。

所以，请大家注意将物品与信息最大限度地简化。另外，也请大家携带高质量的工作用品，采纳优质的信息。换言之，努力营造一个有助于自我提升的环境。

拥有榜样

并不需要大费周折，单纯地向对方请教即可。也许大家会觉得惊奇，但是人们总是难以拒绝没有其他企图、以开放的心态向自己请教的人。

“富兰克林效应”。由政治家本杰明·富兰克林提出，意思是“对某人施以恩惠的人，会希望给予对方更多的恩惠”。

不作评判

无论是在请教别人，还是为了收集信息进行采访的时候，有一点共通的注意事项，就是“顺从”地听人讲话。

假如大家在工作上面临相当棘手的问题，可以尝试自己向自己提问：“这是好机会啊！从这个机会中，我可以学到什么呢？”这必然会为今后的发展带来举足轻重的影响。

每月与前辈吃一顿午餐，而非晚餐

第六课 麦肯锡式创造成果的能力

在限定时间内取得成果

为什么与组织相比，麦肯锡更加重视明确个人的任务、最大化地发挥个人的能力呢？这全是为了一个目的：向客户提供前所未有的、有影响力的价值。

即便无法喜欢他，也可以实现共鸣与共享

首先，清楚对方是什么类型的人。其次，有意识地关注对方的优点与长处也很重要。因此，试图发现对方10个以上的优点与长处，将产生显著的效果。或者，也可以将其称为寻找对方身上自己由衷敬重的特质。

在领导询问之前汇报

仔细观察上司的节奏，既有节奏舒缓的上司，也有节奏急促的上司。
如果是新进入公司一年或两年的人，更应当努力尝试“驾驭上司”。自己的上司是什么类型的人？经常关注什么？收到什么样的汇报才会给予正面评价？与其抱怨上司，不如思考如何才能游刃有余地驾驭上司，这样做绝对百利而无一害。

彰显自己存在感的方法

无论怎样，一定要保持开放的头脑。面对形形色色的人、林林总总的事，不抗拒，积极面对，集中精力完成分派给自己的工作，那么即便没有大肆宣传自己，大家也会逐渐注意到。

通过努力保持开放的思维，倾听团队成员的声音，而非煞费苦心地下达指令，竭力带领团队前进，将有助于赢取其他人的信赖，最终使他们产生“希望和这个人一起工作”的想法。

摆脱“应当论”的束缚

仔细考虑疑问的核心，即什么是经营中的领导力，可以发现经营包含三个要素：如何进行判断的判断力、如何联结相关人员的沟通力以及如何付诸实践的执行力。

不要一个人完成所有的工作

在解决问题的时候，向人询问自己不知道的事情并不丢人，对自己不知道的疑问听之任之才更为可耻。自己尽管清楚自己尚有不了解的事情，却弃之不顾，在面临上司或客户的询问时，只能回答我不知道。这样不仅更加羞于启齿，而且对双方都不利。

即便面对似乎并不适合自己的情况，也可以试着暂时抛开自己的意见或看法，考虑或询问他人：这种状况可以为自己带来什么样的契机？我能够从这种场合中学到什么？这样也许会获得新的发现或进展。任何时候都保持积极应对的心态，真诚地向周围人请教，有助于最终创造更大的价值。

设计工作

为了检验自己是否掌握项目所需的要素，可以运用一种“4P”思考框架：
purpose（初衷）、position（问题定位）、perspective（视角）以及period（完成时间）

运用“原本模式”

在项目成员没有取得满意成果的时候，即便质问为什么没有做到，对方也无从答起，因为如果他们知道缘由的话，就不会有现在的结果了。“你们原本关注了哪些方面？”，“你们原本准备怎么做？”，此时，以这样的问题展开话题更为有效。

通过思考原本如何，可以发散思维，继而从中发现遗漏之处，或激发全新的创意。
思维越发散，越易于展开零设想。

设计会议

一次会议便是一个目标
请大家也牢记，一定要有意识地参与会议。
即便是会议，实际上也存在诸多种类，例如发布通知的会议，激发创意、深入观察的会议，培养合作意识、鼓舞士气的会议等。关键是一开始便设计好自己希望召开什么样的会议。
然后，确定会议的目标，那希望通过会议达到什么目的，比如有效地传达通知、借助创意加深洞察力等。明确会议主旨，并在会议开始时同与会者分享。至于如何设计有助于取得成果的会议，我认为也可以运用框架。

在与会者坚持己见，以至视野变得狭窄的时候，提议换一个地方，比如到咖啡厅去聊聊，也是设计会议的一种方式。

使用“我们”，而非“我”

在会议上提出观点或质疑的时候，关键并不在于推行自己的主张，而是如何以自己的观点或质疑为契机，激发大家的想法或意见，以便创造更大的价值。

提出有效的质疑

如果向对方提出质疑之后，得不到任何回应，那或许是因为并没有触及真正的问题。此时，应当改变质疑的角度，充分挖掘，以求更加接近问题的本质。

第七课 麦肯锡式演示的技巧

演示所需的三要素

演示的本质在于，将最初看似一切已经圆满决定但又尚未完全确定，或者看似全然未定但实际已经做出决定的各部分有机结合在一起。演示并非由某一方独自完成，而是进行演示与听取演示的双方合作完成的。

实际上，麦肯锡的演示也具有上述特征，因为麦肯锡认为一成不变的解说并非演示。

促使听取演示的一方萌发思想的幼芽，感觉得到启发的演示才是好的演示。

演示具备三个不可或缺的要素：
制作演示资料
演示资料可用于展示
实际进行演示

倘若在着手准备演示的三要素之前，能够清晰地自问自答，“我希望和对方共享什么，产生什么样的共鸣”，那么再进行演示也就十拿九稳了。

不要一开始就使用幻灯片

关键的工作是在此之前，自己先将事情的真相、原因及从中推导出的方案等串联为一个链条。在自己消化完整个链条之后，再借助幻灯片等工具。这样一来，传达信息的准确率毫无疑问会得到提高。听取演示的人也会真切地感受到“这个人确实抓住了关键点”。

在制作演示资料时，必须把握整体链条。同时，必须明确疑问的核心，用一句话概括整个链条希望传达的内容。

巧用金字塔结构

麦肯锡拥有一个通用的规则：无论资料出自谁人之手，如果不能做到一目了然，反映出该资料希望表达的是什么，就绝对不能展现在客户面前。

传达空•雨•伞的逻辑

在阐释理由的部分，高明的做法是避免添加任何不得要领的说明或不合逻辑的话语。

让信息结晶

信息模糊不清、演示黯然失色的原因在于，未能抓住疑问的核心，仅仅列举了各种各样的消息或分析，不能确定真正希望传达的内容，也可以说是信息结晶前的不稳定状态。信息没有结晶，意味着未能经过深入思考，找到真正的疑问或本质。

要想熟练地运用麦肯锡式的问题解决技巧，良好的语言能力是不可回避的要求与前提。基于此，我希望大家通过阅读经典名著，或者有意识地创造接触优美的母语的机会，增加常用词汇量。比如，朗读优美的母语书籍，也能收到显著的效果。信息经由视觉、听觉输入大脑，有助于我们深入思考。除此之外，也希望大家随身携带电子词典，随时查阅平常漫不经心地使用的母语，或者忽然想起的词汇的含义等。如此，可以扩大常用语的词汇量，最终也有利于深入思考。并不仅限于读书，还可以采取其他各种途径，深入展开思考。

一张图表，一条信息

不仅限于演示资料，我建议大家在希望向别人传达信息，或希望通过信息推动行动展开的时候，都牢记使用结晶后的信息。

因此，若具体的行动计划中只有类似“进一步强化”、“促进”、“探讨”等字眼的话，是会被要求重做的。

比如需要落实强化信息收集行为的时候，如果没有深入思考应当根据什么样的计划、采取什么样的信息收集方法、从什么时候开始、采取什么样的态度等问题，无异于纸上谈兵，而且也不能凭此判断是否真的可以强化信息收集能力。

结语

分析框架等思维利器至多不过是为了提高工作质量而使用的工具，本身并不能够辨别价值，或直接创造价值。

慧眼识珠至关重要，做到这一点，并非难如登天。方法十分简单。尽量多地观察好的事物，触摸好的事物。以五感来接近饱经历史考验的真迹，逐渐培养善辨真伪的本领。