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了解B端行业的文章，构建一个基础认知，知道这个行业多大，最早发自哪？以及国外背景来自什么地方

大家好，非常感谢这次特赞和线性资本的邀请，有机会跟大家聊一聊增长，主要是SaaS 增长。

大家都知道，其实我的《硅谷增长黑客实战笔记》这本书，主要是从To C 产品的角度出发，讲怎么去做增长，然后那个时候就有很多读者朋友会问我说，我是做 To B 的，我是做 SaaS 产品的，你书里的这些增长策略方法还适用吗？我其实对于这个问题，一直在想要找到更好的答案。所以我自己其实后来也是肉身入局，开始做SaaS和 To B 方向的增长，然后也积累了一些心得和思考，希望能够分享给大家。

推荐文章：
B端和C端的区别
B端重效率，C端重体验。购买用户不同，B端是企业购买、C端是用户、个人购买。

Key Takeway：

• 因为获客成本高企，终端用户话语权提升，和用户对先尝后买的要求，美国越来越多的SaaS产品采取销售和产品两条腿走路的模式，销售做收入，产品做用户量。

• 产品驱动增长PLG的SaaS企业通过免费版或免费试用来作为传播手段，可以极大地降低获客成本，缩短回本时间，同时把大量To C增长的玩法应用到To B产品上，实现降维打击。

SaaS：Software as a service ，软件即服务。

泡泡老师理解（暂定）多个工具的合集，以及什么时候用工具的方案，统称saas。行业中saas一般采用订阅制。

其实这是最近的概念，我们如果把软件在1.0时代理解为工业即第二产业的话，那么现在的软件其实就是第三产业，即服务业。我们在未有之变革中，赶上B端行业的思维升级！
事实上，国外大佬早就做了回应。 微软推出了Office365 ，Saleforce股价逆天，SAP开始转型之路，国内众软件厂商如获至宝，喜迎SaaS春天

PLG：（Product-Led Growth）以产品为主导的增长营销（一下简称PLG）
不过PLG也不仅指“购买前试用”而已。它包括制造一款伟大的产品，并且对产品的自我营销不断投资。从营销角度，我们需要问的是“产品如何产生需求”，而不是“如何为这款产品制造出需求”。

• PLG不适合所有的SaaS产品，它要求边际成本低（再造产品成本低，例如邮信改成微信的方式），上手快，并且终端用户能影响购买决策。最常见的四类PLG （免费试用，增值服务收费）产品是办公协作，运维开发， 针对中小企业的产品，以及专业服务产品。

• 增长第一步，一定是找方向，SaaS产品的北极星指标处于商业目标，用户价值，和战略选择的交点上，一般是落实在功能使用量上。

• To B SaaS产品驱动增长的六大杠杆，和To C产品的AARRR略有不同，分别是获客，激活，转化，留存，拓展，和定价。（B端产品增长价值点）这里给大家讲解了SaaS获客，激活和转化的一些最新 实践。

• SaaS增长团队，一般负责产品驱动增长的路径，而市场，销售，客户成功团队更偏重销售驱动增长的路径，大家都基于数据团队的洞察做出更好的判断。

美国SaaS产品增长的三个阶段

首先还是对于不太熟悉我的同学们做一个简单的自我介绍，我叫曲卉，在2018年的时候出版了《硅谷增长黑客实战笔记》这本书。非常幸运，因为这本书认识了很多，国内国外做增长的朋友，然后也有机会去国内国外的各种大厂，包括阿里，腾讯，快手，招行等去做增长的培训顾问和咨询，然后，目前是在一家 To B SaaS 的公司做增长负责人。

在我们今天分享开始之前，首先想让大家来停下来思考一分钟，你们看到这几个网站的时候，你们会有什么样的一些想法就是这些产品，它有什么共同之处？

最上面的是飞书，下面是石墨文档，右上角的是GitHub，就是大家都知道的，著名的程序员交友网站，然后右下角的是 Atlassian，就是大家如果是产品经理或者工程师，用过Jira， Confluence 这些产品的话，其实都是他们的产品。

这四个产品看起来好像所在的领域是非常不同的。

B端和C端区别是什么？
B端产品现在最有代表性的就是SaaS产品了，其实B端的早期产品不是这样的，它是买软件的，现在在PLG思维的影响下，SaaS称为主流了，常见的比如飞书、GitHub或者石墨、Atlassian（饿拉行）这些产品。首先他们都是做to B的SaaS产品，并且都提供免费产品，有非常大的用户量，而且建立起了自己的品牌。这是一个非常棒的洞察，我之前会觉得B端产品做的都很丑，他没有什么用户量的，而且B端的用户规模会比C端的少很多，B端是不需要做品牌的，甚至不用做营销。但是如果SaaS产品大量存在的话，以后B端也是需要做品牌、做营销的。他的通过试用版本来建立起大量人群的，就很难鉴定他到底是B端还是C端了。B端是企业采购，C端则是个人的付费。像Figma、钉钉、photoshop、飞书这些产品很难界定他们是B端还是C端产品，他们站在中间阶段。我觉得会根据购买人群、购买方式来看他是B端还是C端产品。如果企业购买Photoshop那么就是B端产品，而个人购买就会看做是C端产品。产品的购买人群、主要面对的用户，我们一般都会觉得B端产品没有多少人，所以不在乎用户体验的，因为他不并需要增强每一个使用用户的体验，来增加他的销售量。这是我一开始的想法。但是这款产品由于Saas的出现，他先通过大量基数的用户建立起了品牌方式，这是C端的玩法。所以他也有可能要重新推进自己的用户体验了。

这是非常棒的洞察。什么是洞察点？让人觉得哇、哈、啊！原来是这个意思！这件事情会使得对方对你的信任感、兴趣点，对你东西的真实度，提到非常高的高度，一锤定音。

但是，这四个产品的共同之处是在于：第一他们本质其实都是 To B的 SaaS 产品。第二，他们又都提供免费的版本，像飞书，我们今天就通过飞书会议直播，包含飞书的所有基本功能，都是大家都可以免费去使用的。像Atlassian，它会提供Jira免费的试用，不管免费版或试用，都是会提供一种让大家很容易能够把他的产品用起来的方式。第三点共同点就是这些产品其实都达到了非常巨大的用户数量，通过大基数的用户建立起了品牌。（洞察点）

那在增长的背后，其实这 4 种产品，都采用了一种叫做产品驱动增长的模式，Product Led Growth - PLG，也就是今天我想给大家分享的这样一种 SaaS 产品增长的模式。

其实大家都知道美国的 SaaS 的市场是比我们国内要发展得早的，最根本的原因是因为美国的人工比较贵，所以，企业愿意通过使用软件服务的方式来提升它的效率，降低它的成本。

在美国的 To B软件和SaaS 产品，其增长策略其实也经历了几个阶段的变化。

最早期的时候大家可能都听说过类似于Cisco，SAP，Oracle。这些特别经典老牌的 2b软件服务产品，它都是以销售团队为主导去获客的。

这个销售团队可能都是规模比较大，也需要招募精兵强将，因为他们非常的重要。因为主要靠销售团队去找客户，并且和客户之间建立一个很强的关系，去进行很多的协商沟通，然后提供各种的定制化等等，这是最早期2B公司的获客模式。

那慢慢的，过了一段时间之后，开始演变出了一种叫做销售主导 + 产品辅助增长的形式，这是第二阶段。

我还记得其实最开始，像大家可能都知道数据分析数据和可视化的产品叫 Tableau。它最开始出来的时候，大家都觉得非常的新鲜，因为之前的软件产品，可能你在买之前你是不能用的，但是Tableau，他就有这种所谓的公开的版本，是免费的。很多的网站媒体，都用公开免费的版本去在他的网站上显示一些非常漂亮的图表，比如说华尔街日报网站上的大选结果，全世界新冠疫情追踪表，这就让Tableau一下子被很多用户知道并记住了。

同时，在公司内部，个人用户可以单独购买Tableau桌面版，可以做了分析和可视化图表，分享给其他同事看，其他同事只需要安装免费的Reader就可以。

所以就算如果你不买Tableau 的license，你也可以去看到其他的网站发布出来的这些非常好看的可视化的图表，或者你的同事做的图表，那这个其实就是所谓的产品辅助增长，也就是说我是一个客户，我可能对你的产品感兴趣，最终大规模购买，还是需要和你的销售团队去打交道。但是，我们希望至少能够看到demo，最好先能试用产品，或者能够看到这个产品实际上用起来是怎么样的，帮助我做出购买决策。

现阶段是第三阶段，也就是过去的十年左右，随着像 Slack， Dropbox， Zoom这些SaaS 产品的成功，慢慢开始出现了越来越多的产品驱动增长来获客的形式，也就是 PLG。

那这些产品其实也都受到了Tableau的启发，但他们更进一步，从最开始就把产品设计为增长的载体。基本上都会有一个免费版，或者是一个免费试用的这样一个阶段。通过把产品免费的给出去，然后让大家都能用，让产品本身作为一个获客的模式，同时也作为一个留存扩张的这样一个载体。这其实是最近几年美国的 SaaS 产品增长的一个新的趋势。

什么是产品驱动增长PLG？

所谓的产品驱动增长和销售驱动增长，它的区别是什么？

产品驱动增长就比如刚才我们提到的，比如说飞书，对于我们这种个人用户或者中小企业来说，你直接可以去注册一个免费的版本使用。你不需要和飞书的销售团队打交道，你直接到他的网页上，注册，就可以下载安装它的 APP 或者用它的网页版，你就可以用起来了。用了一段时间之后，假如说你是一个小团队，你觉得挺好用的，然后确实让你的团队提升了效率，然后你愿意成为一个付费的客户，那你可以直接在他的网站上完成这个付费计划的购买。

而销售驱动增长就是传统的这种形式，一般来说都是要有销售人员去客户那里先去做 demo 演示，然后销售团队要和客户要有非常多的电话，非常多的你来我往，然后想要去说服你去买我们的产品，最后要协商完成一个这个合约的动作，包含帮助你完成设置，提供培训等等。

总的来说，销售驱动增长是比较重的，然后也比较偏向于“推”，就是我要把产品推到客户那里；产品驱动增长的它是比较轻的，它希望拿产品来做绝大多数的事情，然后尽量减少人工的参与，然后它比较偏向于”拉“：就是我先让你用，你用我的产品用得开心了，用得好了，那你也许就会成为一个付费用户。

有同学问我，产品驱动增长可不可以用在To C产品上。我的回答是当然，其实绝大多数To C产品用的都是产品驱动增长的模式，而不是销售驱动增长。因此，SaaS产品强调PLG，其实是向To C产品学习，降维打击。

产品驱动增长PLG兴起的原因

那为什么近几年我们发现产品驱动增长会越来越热门，用的越来越多？其实也是有背后的原因的。

第一个原因就是对于 SaaS 产品来说，获客成本也越来越高了。

传统的一些市场渠道，销售团队，都越来越贵，尤其是那些特别饱和的市场，比如说企业协作SaaS产品，这个赛道上有各种各样的产品，你可能可以去用Asana，可以用Jira，还不停地有新的竞品出来，用户可以用各种各样的产品，那你如果还是通过传统的形式去获客的话，就会发现成本越来越高。

但是，如果你通过产品来获客，就有一个天然的好处：因为产品本身，尤其是软件和 SaaS 产品，它本身是开发一次之后，边际成本为零的。也就是说你把这个产品做出来之后，它本身多卖一个或者多让别人用一个，你并不会有太多额外的成本。

所以产品不仅仅是作为通过功能解决用户问题的一个方式，也可以成为帮助我们去传播和增长的一个载体。那从长期来看，就可以降低我们的获客成本，让自动化的获客越来越多，让销售团队可以不用那么多人，也可以把精力有的放矢放在大客户上，这样总体来说获客成本就降低了，销售效率就提升了。

第二个原因是，在美国，包括我觉得在国内也有类似的趋势，就是即使是2b产品和SaaS产品，终端用户的话语权越来越大。

什么叫终端用户？比如说，我是某公司里面的一个员工，然后，我自己在个人时间，可能会用到各种各样的产品。有一天我用了飞书，觉得特别好用，那我可能就会去跟团队包括公司的管理层， 去推荐这样一个产品，说我们公司要不然也考虑用飞书为团队协作办公的产品。

这样的一种B端公司采购软件产品的路径，在以前可能并不是那么常见。以前一般来说都是一把手二把手拍板说了算的，其他人是影响不了软件供应商购买决策的。但是现在，越来越多的终端用户都能够参与到这个讨论中。

所以， SaaS 产品就很聪明地发现了这一点，即使是B端产品，也需要去讨好终端用户，让终端用户能够用上并支持这个产品，能够感受到产品的价值，最终能够帮SaaS产品，去决策者那里说话。这就是所谓的”内部啦啦队“（Internal Champion），他们的“里应外合”在许多B端产品的销售过程中至关重要。

在一些工程师常用的产品里，例如 Github ，其实这种购买路径也特别的常见。为什么？

因为大家都知道，在很多的软件公司和科技公司里面，工程师的地位是非常高的，尤其硅谷的很多公司都是工程师主导的企业文化。那工程师在写代码开发的时候，或者在对产品开发上线进行流程管理的时候，工程师想用什么样的软件，或者觉得某个SaaS产品特别好，在领导层那里的影响力是特别大的，因为这些产品技术含量也很高，领导层也不明白所有的细节。

所以你可以发现在很多面向工程师的产品里，通过免费产品驱动增长，就会特别常见和受欢迎。那如果你的产品让终端用户喜欢，他们就会变成你的啦啦队，跑到购买决策者那里说这个产品不错，我推荐买这个。如果这样的啦啦队多了，你这个产品要完成销售就会容易很多。

第三点，个人用户也好，企业客户也好，大家都越来越挑剔，都被各种各样的产品惯坏了，希望先尝后买。

很多年前的企业采购，就是双方先谈好了，谈得差不离，你的产品可以实现什么功能，那我就先买。而现在企业希望能够先明确看到你的产品给我带来的价值，再去作出购买的决定。最好能够试用，能够真正实实在地看到用了这个产品，我的内部团队的协作效率提高了，或收入提升了，才能够促使我做出购买决策，这是让产品驱动增长兴起的第三个原因。

产品驱动增长PLG如何运作？

说了这么多产品驱动增长，那一般来说，产品驱动增长到底是一个什么样的增长方式？

我给大家用刚才提到的Atlassian举例，这家公司是 2002 年成立的， 2015 年 上市。上市前它一直没有专职销售团队，但是做到了 上亿美金 的年重复收入（ARR)，一路做成了一家上市公司。直到2019年，Atlassian才成立了第一支专职销售团队。

2019年之前，Atlassian主要采取的就是产品驱动增长的模式：

• 首先，开发一个非常高质量的产品，把价格定得相对比较低，这样就可以让更多的用户和客户能够买得起，带来更大的销量，所以Atlassian的目标客户群就非常广，不仅仅是大企业，还可以是个人，小团队和中小企业。
• 因为Atlassian要触达到各种各样的目标客户群，最好的方式就是线上销售，所以其定价要非的公开透明、要容易理解、不能有复杂的协商和讨价还价；
• 同时Atlassian要让产品能够非常容易就可以试用，让大家能够很容易地在试用之后做出购买决策
• 试用容易，并且试用之后购买率高，最终回到了要有一个非常高质量的产品，这就构成了Atlassian 的产品驱动的增长飞轮。

在Atlassian前13年的生涯里，基本上就是在做好产品，把传统意义上销售主导的SaaS 增长的那些“阻碍”都去掉，比如：

• 不需要跟销售团队打交道就可以购买
• 价格非常的公开透明，而不是每家客户企业单独协商价格
• 通过线上销售
• 可以先尝后买试用产品

最终的结果是，整个产品的增长过程变得非常像一个C端产品，总用户数越来越大，这里面就自然会出来一些付费用户；同时品牌也变得越来越强，通过这样一个增长飞轮，让越来越多的人知道和试用这个产品，从而带来更多付费用户。

To B 产品采用PLG增长的3个优势

那么和传统的销售驱动增长模式相比，SaaS产品采用产品驱动增长PLG的优势在哪里呢？

第一个优势，PLG SaaS的获客成本明显得比其他 SaaS 公司要低。

下图列出了一些 SaaS 产品，他们的销售和市场成本占整个营收的百分比，这在SaaS 公司里是一个非常重要的指标，它代表着获客效率有多高。可以看到，Atlassian 在几年前的销售和市场成本只占收入的19%，而其他的一些SaaS 公司是将近约 50%。当你可以只花这么少的钱就能够获得用户的时候，就可以把更多的钱放到你的研发上，进一步地去加强你的产品，这是非常大的优势。

第二个优势，可以大大缩短回本时间。

下面这个图是一家基金公司叫 ARK，这家基金公司非常看好 SaaS 这个赛道，就做了一个SaaS 公司的研究报告，比较了传统的SaaS公和一些新型的基于产品增长并具有自传播特性的SaaS 公司，收回获客成本的时间。

获客成本回本时间，指的就是比如说花了 100 块钱去获客，大概有多长时间，能从客户身上把这100 块钱赚回来。传统的 SaaS 公司要两年的时间，但 PLG 产品驱动增长的SaaS公司只要 8 个月的时间就可以回本，非常明显地缩短了回本时间。

不管是花钱雇销售团队、还是花钱打广告获客，如果你很快就能把这个钱再拿回来，资本就可以用来去做更多的获客，也可以用来去做研发，整个公司的运营效率就明显地提升了。

第三个 优势，就是把 To B 的增长手段 To C 化了。

To C 增长的很多手段在 To B 里面是可以降维打击的。基于传统销售的话，销售周期非常的长，数字化程度、精细化程度是远远比不上 To C 产品的。

但当你开发了 PLG 的这样一条增长方式的时候，所有的 To C 增长的手段都可以用在 To B 的产品上，可以通过这样的方式触达到大量用户，就让你的产品，能够像 To C 产品那样有非常快速的数据积累，产生网络效应，形成品牌优势，让你的增长飞轮快速跑起来。

在过去的几年里面，在美国市场上。基于 PLG 这样的一种增长模式的 SaaS 公司出现的频率越来越高，上市的数量也越来越多，2019 年到 2020 年的时候有 21 家公司上都在报告中提到了采取产品驱动增长的模式，这些公司都想要强调这是他们的一个卖点，可以带来比较高的销售效率比较低的获客成本。

另外，对于很多销售渠道建立得比较好的、比较传统的 SaaS 公司，也在考虑怎么建立起产品驱动增长这条路线，变成产品和销售两条腿走路，这样也能帮助降低获客成本，触达到更多的用户。

产品驱动增长PLG适合哪些产品？

产品驱动增长适合什么样的To B产品？

第一，你服务单个用户的边际成本要比较低，如果成本很高的话，每一个免费的用户都要花费大量的成本去服务它，可能从财务上这样就算不过来账了；

第二，你的用户本身就能做出购买的决定，或者可以变成啦啦队去帮你在领导层那里美言，推动你产品最终被选中。

第三，上手相对比较简单，用户能够很快的用起来获得价值，或者这些用户本身有能力完成必须一些设置，比如说刚才提到的针对程序员的产品，它设置起来其实并没有那么简单，但是程序员非常喜欢读文档，也不喜欢跟销售打交道，他们反而愿意自己去研究怎么把产品去用起来。

有四类最常见的使用PLG的SaaS产品

最常见的第一类就是：办公协作类的产品，像Slack，像 Zoom，像飞书，因为这些产品本身就自带网络效应，用户很愿意邀请别人来使用。那这时候给用户一个免费版，增长的飞轮就能跑起来了；

第二类就是刚才提到的针对程序员的运维开发的产品，因为程序员不喜欢跟销售打交道，喜欢读文档、喜欢自己捣鼓，所以这类产品就是很多会采取PLG的模式；

第三类就是服务中小企业的 SaaS 产品，比如Shopify，Surveymonkey，Wix等，因为用销售团队服务这类目标企业太重了，不划算；

第四类就是各种各样专业细分的 SaaS 产品，比如做数据分析的软件Amplitude，做客服的软件Intercom等。

产品驱动增长，需要建立哪些先决条件？

刚才也提到了，首先一定要有免费的版本或者免费的试用，这相当于是你的武器，你把免费版撒出去，让它成为你增长的一个载体；第二，你要有自助付费的通道，客户想要买的时候不需要给销售打电话；第三，你的定价要很简单；第四，新手引导，病毒传播机制等等类似于 To C 产品的增长策略要做好；第五，要做好用户行为数据的收集，因为产品驱动增长一个非常大的优势，就是能够给你带来大量的用户，和大量的数据，你要把这个优势用好，要不然就浪费掉了。

最后，产品驱动增长，是要衡量受益和成本的，也不是都一定要所有To B SaaS产品都要采取这样的形式。它有很多好处，但是也要考虑一些成本和投入，包括：

第一，不是所有的产品都适合；

第二，需要你做出组织架构的改变，很多时候，你需要成立增长团队，或者专门关注产品驱动增长漏斗的团队，还要加大对数据基础设施的投入；

第三，当你给了一个免费版或者免费试用的时候，虽然用户数上去了，但是相应的免费用户转付费就会成为一个挑战，很多人用免费版就很高兴了，不愿意去变成付费用户；

第四，如果你只采取这种模式的时候，其实很难直接卖给大企业，还是需要去雇佣一个销售团队针对大企业进行销售；

最后，免费版其实是有相应的成本的，比如说服务器的成本、云服务的成本，这个账要能算得过来。

SaaS产品驱动增长：从北极星指标开始

讲完了什么是PLG，我们还是来讲一下SaaS增长的常见策略，以及针对 PLG 的产品怎么去应用。

讲增长，最重要的第一步就是要把北极星指标想清楚，我们增长到底是要增长什么？最重要的目标是什么？找到了这个指标，它就像一个北极星一样，能够指引大家向着同一个方向前进、

怎么去找北极星指标？简单地说，它在3件事情的交点上。

第一个，就是商业目标，你公司长期要怎么样去赚钱，怎么样去盈利。

第二个，就是用户价值，你的用户从你的产品里面能够得到什么样的价值。

第三个，就是战略选择，是在你针对企业的具体情况，在增长战略上的具体考量。

对于 SaaS 产品来说，商业目标无非就是重复性的收入ARR，MRR，因为一般SaaS产品是订阅制，所以不是一次性的收入；

那SaaS产品能够给用户带来什么价值呢？无非就是第一，能够帮我的客户提升收入，比如说小鹅通，用户在我这边开课程，他可以赚钱；第二，可以帮助我的客户去降低成本，比如说各种各样数据分析的产品例如GIO，我可以在上面观察用户数据，精细化运营，降本增效；第三，就是可以帮助客户去提升效率，比如说我用了飞书，团队合作协作效率提升了，那这也是一种 SaaS 产品的价值。

战略选择就是对于你的产品来说，什么事情从战略角度来说最重要，必须做。比如说刚才我们提到Atlassian的例子，它的增长飞轮要求它必须打造好的产品，那就不能把眼前的营收最大化作为北极星指标，否则它的增长飞轮就跑不起来了，所以关注产品质量，这是它的战略选择。再比如说，滴滴有一段时间All in 安全，也是它当时最重要的事情。

SaaS 产品的北极星指标怎么找？

我给大家举几个例子，比如Salesforce，他的北极星指标就是每个账号里面有多少的销售记录，里面的销售记录越多，说明销售团队使用Salesforce越多，然后在里面存储和生成的记录才越多；Zoom 和 Slack 就比较好理解，就是每周主办的会议的数量和发送的总的消息数；Shopify其实类似于我们国内的有赞，帮助中小电商卖家自建站， 它的北极星指标就是，它所支持使得这些电商网站的 GMV ，这是反应其客户的销售情况。

大家可以看到 SaaS 公司的北极星指标，其实很多时候是跟产品的使用量相关的，可能具体到某个关键功能或关键使用场景上。

SaaS产品驱动增长：6大增长杠杆

当我们明确了北极星指标，就要去思考，针对这个北极星指标，SaaS 产品有哪些增长杠杆？

SaaS 产品的增长杠杆和To C产品有很多类似的地方，也有一些比较不一样的地方。

SaaS产品也有获客，激活这些杠杆，但转化是一个比较关键的动作，因为To B客单价一般都比较高，不像To C产品。因此，To B产品的免费到付费转化是一个相对而言比较难和门槛比较高的动作，因此我们把转化单独列出来；

SaaS 的产品增长也有留存这个杠杆，但不仅仅是留存，它还希望能够有增购或者拓展，也就是客户今天买了某一个 SaaS 产品，最理想的情况不仅仅是明年这个客户会续约，而且最好还升级到更高级的一个计划，从基础版，变成高级版；或者是说客户本来买了 100 个席位，过了6个月再加 50 个席位；或者是买一些其他的消费型功能包，例如额外的储存空间等等，所以在 SaaS 产品里面拓展销售是一个非常重要的杠杆，我们也把它单独列出来。

最后还有定价， SaaS 产品的定价本身就是个学问，我之前在公号里面发了一篇关于SaaS如何科学定价的文章，收到了特别热烈的反响。

大家可能会发现，和To C增长对比，我没有强调推荐。推荐不是不重要，但是推荐对于 SaaS 产品来说，可能它的形式会不太一样。不是说我作为一个企业购买了，你给我 100 块钱，我就推荐另外一个企业也来购买，这种形式的推荐是不太经常发生的。但是，基于产品口碑或者基于产品本身特性的病毒传播机制是有可能的，但是相对其他杠杆而言，推荐不是一个特别重要的To B增长杠杆。

今天时间所限，我不可能把六个杠杆都讲全，就选其中的三个，给大家介绍一些现在硅谷企业比较经常使用的增长策略。

SaaS产品驱动增长：获客策略

首先，我们讲讲SaaS 的 PLG 增长有哪些获客的策略？

提到了获客漏斗，To C的漏斗大家都比较熟悉了，以 APP为例，最开始的时候用户看到广告，然后进到应用商店下载 APP ，开始使用你的APP，然后如果变现比较快的话，也许几分钟之内你就能收到钱了。

但 To B 产品的漏斗一般是非常长的，首先也是从获客渠道开始，可能用户通过多种形式知道了你的产品，比如说今天参加了一个直播讲座，进了微信群，知道了特赞，后来就去了特赞的网站上去看了一下，读了几篇文章，填了一些信息，变成了一个所谓的市场合格线索（Marketing Qualified Leads MQL)。

然后用户如果有更多的互动，通过审核，可能进一步升级为销售合格线索（Sales Qualified Leads SQL)。那接下来，销售就会进行跟进，最终也许有一定比例的销售线索真正变成了付费客户，就带来了营收，这个过程可能要花几个月甚至更长的时间。

但是，如果是我们刚才讲到通过产品驱动增长 PLG 的产品，它其实是在刚才这个销售漏斗的基础上，又开发出来了一条新漏斗。

还是用特赞举例，当你到了特赞的网站上，你注册之后，就可以使用特赞的免费版或者免费试用版，让你先用起来。当你用了一段时间之后觉得好，就直接自助购买了，完成了整个转化过程；或者当你用了一段时间之后，达到了某个使用强度，你就变成了一个所谓的产品合格线索（Product Qualified Leads PQL)，然后销售觉得你值得跟进，针对你进行一些电销，最终把你所在的公司转化成了一个付费的客户。这就是PLG的获客漏斗。

所以，PLG的创新之处在于提出了一个新的概念，产品合格线索PQL。

因为我们给你一个免费版，你可以去用，那我就可以去观察你使用产品的行为，比如说你已经用了我们的特赞的产品50 个小时了，或者你已经用 slack 发了 2000 条信息了，你已经用某个报销 SaaS 产品提交了 40 张发票了。

当我们觉得基于你的产品使用量，我们推测你对我们的产品很喜欢，看到了价值；同时，你所在的公司是一个比较大的公司，那我就认为你是一个销售线索，销售应该去跟进。所以PQL是根据产品的使用行为，去把用户确定为一个潜在的销售线索。那这个时候，把你转化为一个付费的客户，其实相对而言是更容易的。

举例来说，大家都知道在疫情期间，Zoom股价一路高歌猛进，它的创始人也是一位华人 Eric Yuan 袁征，那对于Zoom来说，它的 SaaS 的获客渠道其实就是传统的一些 SaaS To B 产品的获客渠道，包括和其他产品的合作整合，社交媒体广告，办会议，赞助活动等。但是 Zoom 在这些增长渠道基础上，还有两个增长飞轮。

第一个增长方式，就是我们提到的产品驱动增长 PLG 。

因为 Zoom 本身它是一个视频会议产品，所以它天然有一个自传播特性，就是说我组织一个会议，用了这个产品，就会邀请其他的人加入，然后其他的人点击邀请之后，一部分就可能注册成为Zoom的免费用户，后来这里面有些人就会成为 Zoom 的付费用户。这其实就是非常经典的利用免费产品进行产品驱动增长的过程。

第二个增长方式，Zoom 也有比较传统的销售驱动的增长飞轮。

销售去跟进销售线索，然后把一部分销售线索转化成企业客户，然后用这个客户签约的钱去雇佣更多的销售，那这个飞轮也可以跑起来。因为，我可以不断地签单，把赚来的钱去雇佣更多的销售。

那 Zoom 的独特之处在于它把这两个增长飞轮，给连接了起来。

因为有一部分用户用了免费版，这部分用户在用了一段时间之后， Zoom 就会捕捉到其使用数据，比如说某个用户已经开了 200 场会议了，同时它来自一个大公司，我们认为它其实是有潜力成为一个比较大的单的。那这个时候，我们就把它作为 一个PQL 产品合格线索发给我们的销售团队去跟进，力图让它变成一个比较大的单子。

所以回到我们刚才讲过的，其实 SaaS 增长的第二曲线就是产品和销售两条腿走路：通过免费版产品做用户量，主要针对个人，或中小企业，或者大企业员工，通过销售去做针对中大型企业做大单，那这样的话就比仅仅是销售一条腿走路要有更高的效率和更大的触达面。

SaaS产品驱动增长：激活策略

讲完了获客之后，我们讲一下激活，大家如果对增长有了解的话，也知道激活是非常关键的一个阶段。

David Skok是非常早期的一位SaaS 的产品的投资人，也很有名。他就说我在投资 SaaS 产品的时候，就会发现有两种情况是最容易导致用户流失，一种就是没能够成功地帮助新顾客上手来使用，最开始的时候产品根本就没用起来，那过一段时间自然而然就流失掉了。

所以如果新用户激活做好了，好处是很多的，可以提升用户的留存率，可以直接可以提升你的后续的收入，甚至可以提升用户的付费意愿。因为用户用的好，看到了价值，才更愿意去付费。

那新用户激活，大家如果看过我的书，或者听过我的课程的话，都知道最关键的点是要帮助用户达到一个所谓的“Aha时刻”，让用户觉得这个产品特别有价值。

大家对于 To C 产品的Aha时刻比较好理解，比如说，我用抖音，打开一看，短视频太好玩了，这个Aha时刻就很直观。

那To B SaaS 产品的Aha时刻是什么？

我记得很多年前用过一个产品叫做Optimizely，是一个 AB测试的工具，那个时候市面上做 AB测试的工具比较少，都被Adobe Test & Target这样的大企业产品把持，很笨重，需要首先去和你的网站进行一个整合，要有工程师来先去完成这些工作，产品经理和营销人员才能去做AB测试。

Optimizely那个时候就开发了所谓的“所见即所得”的测试方式：你只要在它的界面里面打开你想要做测试的那个网页，你自己就可以在上面拖拽各个图案素材，更改文字。这对于不会写代码的产品人或者市场人员来说是非常有帮助的，那个时候，其实我就感受到了Optimizely的Aha时刻：啊原来AB测试可以这么好做呀！

所以和To C 产品类似， To B 产品其实也是有Aha时刻的，比如说 Slack 它的Aha时刻就是一个新团队开始使用 slack 之后发送了 2000 条信息，那这个就是他们团队希望推动所有的新用户都能够达到的一个状态。

但是对于SaaS 产品很有意思的一点，是我在做了一段时间琢磨出来的，就是对于一个To C产品Aha时刻一般来说是很清晰的，也只有一个，因为你只要这个用户有了这种惊喜的感觉，觉得有用有价值就好了；

但是， SaaS 产品其实是有四个不同的Aha时刻。

首先，我们用Slack 举例，假如说我注册了用户之后，发现用Slack给别人发消息挺好的，挺容易的。我发了人家立马就回了，我觉得很有用，那可能这是我个人的Aha时刻。

当我觉得好用了之后，我邀请了我团队里的其他人都加入，然后我们大家就在 Slack 上沟通，然后发现，真的挺好用的。尤其现在远程办公，通过Slack，整个团队非常高地提升了效率，那这是一个团队的Aha时刻。

这时候，我们团队还是一个免费用户，还没有变成付费用户，那如果最后公司决定要买付费版，那一定是因为要掌握财政大权的人，可能是 CFO ，可能是CEO，他们发现说有一天刚好用了 Slack 的一个付费功能，或者知道了 Slack 有 一 个付费功能比我们现在的这个体验还要好，能够大大提高效率。虽然要花钱，但是他们觉得值得，那这个是购买决策者的Aha时刻。

那最后当他们真正买了Slack 的付费版，他们给每个用户花了 100美金，这个钱花出去了，那用户这时候的期待又不一样了。他希望在用的过程中真正感觉到你的产品对我有价值，真正帮我提升了效率。有一天当我觉得，我这每个人 100 块钱花得值了，那这才是我作为一个付费客户的Aha时刻。

所以大家在思考SaaS 产品Aha时刻的时候，它是比一般的 To C 产品要复杂得多的，你要去思考不同角色的人，在这个过程中是如何达到Aha时刻，在你的产品里面是怎么样去帮助用户去达到。

那其实我之前也讲过，对于 To C 产品来说，新用户的引导和激活有四种手段，那对于 To B 产品和 SaaS 产品也是适合的。

第一，你希望把产品的新手引导流程和文档做得特别好，那这能够帮助最多人去开始使用你的新产品；第二，你要有一些渠道去触达到用户，不管是邮件，服务号，当用户有一些关键动作没有完成的时候，你可以把他们拉回来；第三，你可以给他们一些好处，作为新手的一些激励；第四，对于这个大客户，你肯定是要有专门的客户成功团队，客服去帮助他们。

越往后其实成本是越来越高的，那我们举例来说，比如说飞书，如果你是个人免费用户的话，那可能我就是在产品里面做很多引导的动作，去告诉你这里是开会功能，这里是消息功能；那如果你是一个付费客户的话，我肯定要通过客户成功团队来上门拜访，然后确保你的产品都设置好了，帮你进行培训告诉你怎么用，最终让你觉得这个钱花得值了。

SaaS产品驱动增长：转化策略

下面，我们简单讲一下转化的策略。

PLG 产品，刚才我们提到有两个最常见的形式，一个就是免费版，一个就是免费试用。那免费版和免费试用其实都各有一些好处和坏处。

总体来说，免费版的付费转化率相对而言会低一点，免费试用的付费转化的比例会高一点。

因为免费试用给你时间限制，创造紧迫感，一般来说 30 天或者 60 天说你可以免费用，过了这段时间，我的产品就不再给你免费提供了。

但是，免费版也有一些好处，它可以极大地把你的获客漏斗打开，长期来看，其实可能给你带来更多的用户。

一般来说，如果你的产品像 Zoom 、 Slack 、飞书，有非常强的病毒传播的特征，或者有网络效应，比如说是一个协作工具，用户肯定想要邀请团队来一起使用，那比较适合去做免费版。

其他绝大多数的产品可能免费试用是更加合适的，因为，它的使用率，激活率，付费转化率都更好一些，同时你也能够有更多的短期营收，维护的成本会稍微低一点。

对于 SaaS PLG的 产品来说，除了传统的销售转化，还有两条转化路径。

第一条转化路径是自助购买：

首先，你要提供自助购买，需要在产品里面有一个通道，能够让用户点进去，选择某个定价计划，就可以完成购买，不需要通过销售团队；

其次，产品里面要有付费转化的触发点。用户不仅仅是你在网站上可以直接购买，在用的过程中会发现某个功能是付费功能，想要使用这个功能的话，就要完成升级付费。

最经典的例子就是Slack，它有一个消息数量的限制，如果是免费版的话，消息是不能超过 1 万条的，超过 1 万条的历史消息，他就帮你清空了，历史消息就不存在了；如果你想要在 1 万条之上还保持这些历史消息，让大家可以搜索的话，你就需要升级成付费的版本。

明确了付费功能点之后，Slack 就在产品里面设计了很多机制，去跟你说你已经快要到了1万条了，或者是你已经到了，你要点击这里完成一个付费购买的动作，要不然你的历史消息就被清空了，所以这个付费点的触发也非常的关键。

第二条转化路径就是销售转化：

销售跟进产品合格线索PQL，然后去转化他们。比如说Slack，某个团队内部发了2000 条信息，并且这个团队是一个比较大的公司，我们就认为它是 一个PQL。销售团队就要去跟进，就像他们平时做销售一样，去完成这样的一个转化的动作。

据统计， PQL的付费转化率是一般的MQL（市场合格线索）的五到六倍以上，这个也很好理解，因为用户已经用了产品，已经显示出了一定程度的使用量和参与度，他肯定比那些仅仅在你网站上浏览了一下，看了几篇文章的这些销售线索，转化的可能性要更高。

SaaS产品驱动增长：留存策略

SaaS产品有哪些留存的策略？

第一点其实要考虑，对于 SaaS 产品来说怎么去理解留存和活跃。

其实 SaaS 产品的留存比一般 To C 产品的留存要复杂一些。要定义留存，首先要理解活跃的含义。

我们用 Zoom 来举例，你的活跃用户是一个付费客户，还是个人用户？因为这两种客户留存的概念是不同的。他的使用频次是怎么样的，他需要做一个什么样的行为，才算得上活跃？这其实都是衡量是否活跃的时候要考虑到的。

第二，就是你的流失怎么定义，付费客户多久不来是变成流失了，什么样的行为才能定义为流失。

所以对于 SaaS 产品来说，很多时候留存指标是一个体系，而不仅仅是一个指标。

具体来说，你最核心的指标是谁用什么样的频率做什么事情，但是SaaS的留存率有更多的维度：

• 功能使用的留存率，有多少人还在用你的产品？
• 付费客户的留存率，你有多少个付费客户，这些人是不是还付费？
• 用户的留存率，每个公司它是不是有足够人在持续的用 zoom 的产品？
• 短期留存率 vs 长期留存率
• 基于用户 vs 客户的留存率
• 基于金额和收入的留存率

所以To B 产品的留存指标系统是比 To C 的产品要复杂很多的。

那具体怎么去做留存？

产品还是要作为留存的根基，你需要去持续不断地为客户提供价值，不管是增加使用场景，还是说增加客户端开发新的功能，增加使用的触点等等，让用户能够有各种各样的方式去和你的产品进行互动，互动的程度越来越深，那他留存的可能性就越来越高。

另外一个常见的PLG留存策略，就是利用数据去监测客户的健康程度，及时干预。

大家都知道，在 To C 产品里面其实是没有所谓的客户成功团队的，但是客户成功团队对于 SaaS 产品是非常关键的，因为，他要去监测客户的健康程度，包含从用户的数据上去找到一些线索，比如说什么功能的使用，或者是什么样的频次，就提示你用户会续费，什么样的行为提示你这个用户可能流失，什么样的行为提示你可能有交叉销售向上销售，让客户升级的机会，其实这些都是可以从数据中找到答案的。

硅谷做得非常好的 SaaS 产品通过收集用户数据进行模型进行监测，通过这样的方式来找到很多让客户成功团队去进行干预的机会。

在具体进行干预的过程中，客户成功团队所针对的往往是一些比较高价值的客户，一般客单价较高，或者客户的潜在回报很大；

如果是针对中小客户，一般来说，可以通过自动化营销的方式，比如说通过邮件或推送给他们一些内容，给他们一些触达，给他们一些提醒，让他们回来用你的产品或者在产品里面设置一些触点，在产品里面进行一些改善。

总的来说，你要根据你从用户身上的投入产出比来选择不同的方式来进行干预，提升留存，最好还带来增购和拓展。

SaaS产品驱动增长：增长团队

我们要做增长，其实还是要有一个相应的增长团队，那大家对于 To C 的增长团队也可能都比较熟悉了。对于SaaS 产品的增长团队怎么样去思考怎么样去设置，这里也给大家举一个例子。

Slack是历史上增长最快的 SaaS 公司之一，一般来说，对于一个 SaaS 公司最开始零收入达到一亿美金年重复收入是个非常重要的里程碑。绝大多数公司可能都要都需要五年七年以上的时间，但是 slack 只用了两年半的时间，它的增长是非常快的，那其实是因为这个产品有很多特殊之处，它是通信软件，其实本身就有很多社交产品的基因在。

但是， Slack 其实在内部也做了很多非常用心的增长团队的设置，包括增长策略的演化。

产品最早期，他们就花了很多时间去打磨产品传播的机制，就是比如说一个人用了slack，怎么去让他快速地邀请团队，让他们也加入，怎么让用户们快速的能有一个对话，Slack花了非常多的时间去做这个事情，公司很早期的阶段，其实它就是有增长专员的。

然后接下来，Slack开始把重点放在营销和销售上，包括生产了大量的内容，去做 SEO 搜索引擎优化的动作；分出了所谓的增长产品团队、增长营销团队和销售团队，那再往后他开始通过付费营销来加速增长，就是各种各样的付费的渠道，那这时候，就进一步的拓展了营销团队和销售团队。

最后开始进入所谓的平台阶段，Slack希望 变成一 个平台，很多其他的小工具，比如说做调查的工具和 Zoom，所有的这些就变成了Slack生态系统的一部分。这个时候，它开始加入了 BD和大企业营销的部分等等。

所以Slack的团队最开始可能是更偏产品增长、慢慢地加入营销、再把销售团队做的越来越大，是有个演变的过程的。

Slack 团队的 KPI 设置，我觉得也是非常的巧妙的。它其实就是刚才我们提到的产品和销售两条腿走路的模式，它两条漏斗分得比较清晰的：比如说针对大企业销售团队的市场团队， KPI 就是有多少销售线索。如果是针对中小企业的市场团队，KPI则是“激活的新团队数”。

那接下来所有的这些销售线索也好，或是免费的用户也好，增长团队会去负责做一个激活的动作，要求新用户前七天里面有 4 天活跃；它们要去提升活跃度：比如日活周活的指标；他们也负责变现指标：也就是免费升级付费的转化率。

接下来，销售团队的 KPI 就是客单价和MRR。所有的这三个团队会共同来背的KPI， 是净收入的留存率以及总收入。

所以市场团队可能更多的负责漏斗的最上端，增长团队更多的是负责的是漏斗的中端，销售团队主要负责的就是大单以及收入，最终所有的团队都要去关注留存和总收入。

通过这样一种 KPI 的设置，保证了各个团队之间既有协作，同时也有分工。

讲了这么多，其实大家已经比较明确了，对于 SaaS 的 PLG 增长团队来说，市场团队在漏斗最上方，销售团队在后面进行销售，客户成功团队进行续约、增购、完成对于这些付费客户的维护，增长团队更多关注产品驱动增长 PLG 的漏斗，让他们用免费版，让他们能够自助购买，捕捉到他们使用产品的一些数据，把它们转成一个所谓的产品合格线索 。

最底层是数据分析团队，通过大量的数据分析提供洞察，支持所有的这些团队，完成相应的动作。

最后总结一下，这几年我一直在做 SaaS 产品的增长，在发现PLG 的概念的时候，觉得非常有意思，觉得跟我之前做 To C 产品的增长殊途同归了。

很多做新一代 SaaS 产品的创始人和增长人，都有一个认知就是，大家觉得每一个基于传统销售模式的 SaaS 产品，都有被新一代的 PLG SaaS 产品颠覆的危险。

比如 Microsoft 的 Excel，目前在被Airtable 所挑战；Word 在被 Notion 挑战；然后 PPT 在被Figma 挑战；Outlook 在被 Superhuman 挑战；Teams 在被Slack挑战……

我不认为所有的 SaaS 产品都一定马上做PLG，也不是说所有的颠覆都一定会成功，但是对于创始人来说，或者对于我们 SaaS 增长营销产品的一线同学来说，大家有必要去了解这样一个趋势：

如果你的产品有一些适合这种方式的特质，那不要错过这个机会。通过PLG的方式给你的 SaaS 产品的增长，再开辟一条新的思路，开辟一条新的漏斗。