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导语｜本人互联网产品领域从业超过十五年，从几十人的小公司，一直到上万人的BAT；从一个小白萌新四处打杂，到团队管理独当一面。这一路踩过不少坑，也遇到过很多良师益友，感慨颇多。现在复盘小结，有一些共性的东西，整理出来希望可以给大家一些参考价值。
本文作者：akingwang，腾讯产品专家
大家好，很高兴有机会可以和大家分享一些产品经理的成长经验。
先从最近的履历说起吧，来腾讯之前，我在一些中小互联网公司做了很多垂直行业和社交工具类的产品，通过层层筛选的社招机会才进入腾讯上海，自此职业生涯从莽荒时代转为系统化体系化的正规军。
其实之前一直觉得在中小公司里，我已经是最厉害的产品了，可是在这里却常常发现大家讨论的内容，居然有太多在我已有知识体系之外。这段时间感触最深的就是：比你优秀的人反而比你更努力。
所以2014年从腾讯出去历练，到创业铩羽而归选择回流，割舍不下的还是心中那份腾讯情节。
一. 近几年经历的一些公司和项目
通过介绍我的过往经历，也从侧面印证了互联网对实体经济的巨大变革。
1. 腾讯：O2O到B2C的电商突破之旅
这里提三件比较有意思的事情吧：
1． 第一件是当年O2O百团大战时期，我们QQ团购线下渠道供应链偏软，标杆企业不好拿，加之受众群又非常繁复，业务转化率难以提高。
这其实是很多资源导向型企业的通病，那怎么办呢？
我们尝试从团购业务架构的模型进行突破，充分考虑用户的实际诉求和使用场景，以及市场竞品的优劣。
从最初的每日一团模式，增加为每日多团；然后从设计上参考了精品美食和时尚摄影杂志的风格，用简洁的色调和错落的布局衬托产品的精致可信；架构上辅以楼层的品类交错关联，打造SKU的全面打击覆盖度。这样一并解决了用户对选择面窄以及非标品质的困扰，促使转化率成倍的提升。
2．第二件是基于团购市场竞争进入下半场，腾讯手里三家企业，QQ团购、高朋和F团市场份额均徘徊于第二阵营之时，单兵作战阻力越来越大。于是受命整合三家企业，形成合力，突围进入第一梯队。
这块涉及到了人员精简、业务整合以及客户信息迁移等各类比较棘手的问题，对业务和管理能力的挑战非常大。
要解决这些问题，核心的点就是了解自身，理清目标。明确了解新的架构下，我们需要怎样的人，做怎样的事情，他们有没有能力，有没有决心；业务方面腾讯的是互联网能力强，而高朋和F团是线下渠道广，那么优势互补；客户账号信息有重复，有未验证，从数据上来看，邮箱这个方式的客户占比极大，那么就以此入手。提前放开合并校验，待到正式整合后，如遇到重复账号再次校验并加以合并迁移，如此往复，清洗出了数百万重复和无效用户。
3．第三件是关于B2C方面的，易迅并入腾讯，作为整体腾讯电商的业务一并交由我们进行管理。
在这里我们研发了一款叫信用付的金融产品，专门针对学生族为主的人群。他们在月底面临生活费紧缺，但又有消费需求的场景。根据个人在腾讯和中银大数据征信模型下的特征，授信于不同的消费贷款额度，提前消费，下月还款。
如果大家用过京东白条就好理解了，其实都是一样的消费信贷类产品，因此这里也是我个人后来转向互联网金融的一个契机。
2. 众安保险：互联网保险模式从无到有探索
加入众安其实也是缘分，也许是对公司背景以及首块互联网保险牌照光环的信仰吧。
因为之前的从业经历，有幸被任命为互联网直营产品的负责人，即是荣誉也是责任。一开始我们都在摸索，并不确定互联网保险应该是怎么样子。
先做电商，扎实基础，学习下其他保险公司网销的经验？还是大胆冒进，剑走偏锋靠新颖产品突围？没有人告诉你哪个是对的，全凭经验预判和快速反应能力。
我们当时决策，不管如何选哪条路，首先需要足够的市场效应，快速完成基建准备总是不会错的，后期才能保证特性爆发。
因此我们搭建了PC终端、移动APP和H5/微信公众号等全生态体系，在保证特色化保险产品研发的同时，实现可售化的电商基建平台。
基础有了，产品有了，接下去干嘛呢？当然是拉客了，那用户哪里来呢？除了股东给的一些资源之外，更多的是需要我们有自我造血能力，自我拓展渠道。
这个时候作为互联网行业的老兵，我们最拿手的免费午餐效应发挥了作用。最简单的例子就是我们和QQ会员的同学们沟通合作，找到利益共赢点，达成了众安和腾讯的QQ会员保险特权联合活动。
甄选特定用户大数据模型，通过续费/开通会员即可获限免赠险和限时折扣的方式，一方面拉动了QQ会员的续费率和新开率，另一方面也为众安带来了数百万的新渠道用户。后续以此作为契机，复制模式，在不同领域，通过不同产品，进行各种合作共建。
作为管理者，其实当时压力还是蛮大，毕竟我们在探索一条没有人走过的路，好在最后也算是有惊无险的度过了众安互联网化从0到1的起点。
3. 诺亚财富：综合金融平台模式的创业历程
去诺亚是和前辈创业，也是对自己更高能力的一种考验。在这里职权更大，不但统管所有产品，还兼管部分业务线。
创业，其实最大的问题在于就是怎么带领企业和团队走向成功。但是这成功归因于我们是否能给市场带来价值，用户是否买单，资方是否认可。
金融是一个比较复杂的业务。相对背靠大树好乘凉，我们原有的业务规模较窄，给用户的价值较弱，因此公司并入诺亚之后首先是利用集团资源，扩充业务线，满足不同客户群的不同场景预期。
第一步我们花了半年时间进行业务转型，从单一的产品线逐步重构成综合金额业务（公/私募、固定收益、保理小贷、保险、股权投资，存续服务等）和专业资讯（研报、直播、公开课、积分、社区等）的平台模式。
通过不同用户的习惯和资产配资理念，去引导其投资兴趣点，并且针对场景化的理财需求，定制了目标导向的组合资产包作为理财计划，基本涵盖了市场上普罗大众的投资刚需。
解决了用户如何投资的问题，接下去第二步就是投后存续和再投资，这块也是金融行业的一个棘手问题。存续期资方变动，资产波动，都会极大影响到客户收益，而到期后的及时兑现，后续衔接又是追求利益最大化客户的起码保障。这块由于涉及到太多金融资产背后的逻辑，这里就简单说下我们的应对策略。
首先是存续服务的个性化，建立VIP体制，涵盖触达通路，专属客服以及投研报告，时刻让客户对自己资产的变化了然于心，一旦有较大波动率，后续服务及时跟上；其次是私人银行级别的专属投顾体系，结合了集团线下理财师的优势资源和线上电销的机动能力，全天候为用户挑选个性化的资产包，实现投资节奏无缝和最优化。
二. 我眼中一个合格产品的成长之路
1. 原来这就是产品经理？
先来说说我为什么会走上产品经理这条路吧，其中也是蛮有意思的。其实十几年前，第二次互联网创业潮，业内还没产品经理这个明确的职位定义，类似的工作可能就叫策划，甚至还会让内容编辑或者运营来负责。
我大学修的是研发编程，所以老师推荐我去一家建站公司面试开发。当时是夏天，一进门就震惊了，类似于网吧的排列结构，每间房间大约40多平米，两排桌子四列人肩并肩的坐着，屋顶挂着一盏小灯，灰暗的屋子弥漫着一股封闭环境中类似于狐臭的肉膻味。
这件事情让我不由对未来的工作环境产生了一定的偏见，虽然后来也没看到过如此极端的情况。但也算机缘巧合吧，加上自己本身也喜欢与人沟通，做创意类的工作，因此就放弃了研发方向。
那么到底什么是产品经理呢？时年的一篇关于职业规划的文章点拨了我，讲述的是从做“内容编辑、专题策划、网站规划、业务决策、CIO”这样的职业发展，虽然是基于门户站的内容方向，但是和后来的产品/运营职能通道有一定的相似性，都需要去针对用户需求和体验进行深挖，规划业务方向。
对我而言，内容编辑、专题策划，是我一开始工作的范围，从功能模块到平台架构，也是这样一步步走过来。针对用户和市场痛点，去制定企业可以提供的解决方案，这就是产品的基础，也是一个产品经理的基本功。
2. 初级产品经理要会“做事”
什么是初级产品？一般会理解为从事这个工种不足3年的同学。当然年数不是绝对的，只是作为参考。
这部分同学的普遍情况是刚毕业，或者刚转行，对产品经理这个职位的定义和基本内容处于摸索期。从工作广度来说，是学习了解产品职能的生产流程和分工职责，学会多部门配合；从工作深度上来说，对单一功能点的体验和逻辑打磨规划，做好整体目标的衔接。
此阶段最重要的就是多观察、多试错，多总结。
为什么这阶段说是做事？因为可以看到更多的内容是集中在做上面，万事开头难，不脚踏实地实践都是空话。要学会融入一家企业的产品文化和目标，从工作流程里面去揣摩制度的意义，从同事或者领导身上去学习工作的方法，从被安排的工作中去了解结果的价值。
也许工作会很单调，局限，但从中要学习到的是整个产品经理的基础sense。局限的另一面就是聚焦，深度挖掘当前工作的亮点，想想为什么要做这个，不做会如何，老板的预期是什么，用户的需求和场景是什么，对更高一层架构的影响是什么，怎么做才能做有效率的完成，需要得到哪些支持，是否有对比竞品的亮点。
是不是觉得一下子好像也蛮复杂的呢？其实还是很有挑战的，要好好学。
3. 中级产品经理要会“想事”
到了中级产品，一般都是从业5年以上，有了一定的经验 ，逐渐成为部门的核心骨干员工。往往这个时段的产品，都会独立负责一个项目，对产品的要求也从单纯的产品体验、流程跑通，到了要研究产品定位、制定商业模型、对数据业绩负责、管理发布时机和危机应对等内容，必要时候还要跨团队进行管控项目，协调相关资源的。
核心的价值除了产品本身的规划和执行能力之外，良好沟通协调能力，业务市场熟悉度，可以围绕着商业价值进行产品架构设计，关注业务前瞻性和延展性，提高自己的视野，并且输出一定的工作方法论引导初级产品同学进步。
这个阶段的工作对一个产品未来的走向是一个巨大的分水岭，如果在这段时间，还是沉迷于初级产品的按部就班，为做而做，陷入单一体验的细枝末节，那么就会丧失掉走向更高能力阶层的机遇。
认真思考，何为产品的价值，何为商业的灵魂，去想更多产品背后的公司目标，市场背景和商业模式，从反复的工作中提取经验，尝试去塑造和优化流程规则，为业务创造盈利点（非赢利项目可能是用户数、好评率等其他指标），并且成为团队其他初级产品的榜样和导师。
4. 高级产品经理要会“搞事”
高级的定义其实很难，我们就综合认为达到了在某特定领域的专家形态吧，比如是一条产品，或者一个平台商业负责人。这个阶段的产品，其实压力也是比较大，关注点非常多。
首先是业务方面的能力，需要深入了解行业，建立商业领域权威，构建行业生态模型，创造可持续的商业模式。这个时候你就是这个业务的业界领头人，你需要变革甚至于颠覆现有的商业模型，必须要适应这种角色的转变，你不再是一个人或者一个小团队的成败了。
其实是带领团队成长，一个人的影响力也是其成熟的标志，能否在团队中建立信任感、起到核心表率作用，即使是在没有任命的情况下，并带领团队走向正确的方向，是对你管理能力的挑战。记住一点，有人主动追随的才是领导者，而不是靠职权强压胁迫。
最后是人际关系的管理协调，做大事，不但需要内部有团队支持，还需要外部的合作伙伴。相信做到这个程度的产品经理，都已经在业内有了一定的知名度和社交圈。为人处事要谨慎，学会利用各种资源人脉，寻求共赢机会，把自己的品牌影响力扩大。
为什么我用了“搞事”一词来做定义，因为重要的是发出你自己的声音，不再追随，敢于树立权威，敢于挑战传统，厚积薄发去影响和定义业界发展趋势。让你自己的公司，自己的产品走在时代的前列，指明方向，格局拔高，为了人类生活的更加美好而去奋斗。
三. 游走在“坑”边缘的产品们
常在河边站哪能不湿鞋，做产品做多了，谁敢说自己没踩过坑，甚至很多人还是挖坑好手呢。在这里呢，我要说个大原则，有坑不可怕，可怕的是没有去填坑的勇气和能力。
1. 自身考虑不周
这个原因别不承认，对大多数的人来说，可能还真是排名第一的问题。人非圣贤孰能无过，我自己也有时候会对一个产品考虑不周，导致做出一些可能不太正确的结论，或大或小，在一定程度上也会给后人埋坑。
针对于这样的情况，其实很难做到百分百杜绝，最好的办法就是每次都放下心态，把自己下沉到最终用户，放下以往成功项目的心态，去体会和思考他们的实际使用场景，反复来回去体验。
可以暂时关闭一些既定思维的限制，尝试拓展自己的视角，多维度全面深入的去考察自己的规划设计，甚至设想自己的结论是错的来反证。当然可能的话也可以请一些项目之外的同事来做体验，一定要相信预研的折腾和严谨绝对不会白费。
2. 只会闭门造车
总有一些人，因为经验尚浅或者经验太过丰富，而忽视了深入调研和忠言逆耳，草率上阵，过于自信。
这暴露了什么问题呢？其实除了性格上的偏执，更多的是对自身能力定位的认知不足，这往往才是最致命的问题。妄自菲薄，好高骛远，最终都会体现在产品成品上的缺失。
- 首先要避免自己成为这样的人，必须始终清醒认识自己的能力，时常评估，不卑不亢，保持谦逊学习的态度，持续性避免陷入闭门造车的困局。
- 其次是如果团队里有这样的同学，要善于引导，不能直接点破或者严厉指出，因为往往这些是他们无法接受的，可以尝试用不经意的提醒，或者给予参考建议等方式委婉提出。
- 最后是设立校验制度，可以是团队内定期的，或者是对重大项目的多人负责制。这样对规避一些常规的闭门造车问题效果还是比较显著的。
3. 前人留坑后人填
对于这种情况，我也有几个小技巧给大家参考：
- 心态调整。
不要抱怨，更不要愤怒，先理解，让自己接受现状。
深挖这个坑的历史原因。
既然如此难搞，就一定背后有着非常复杂的历史。了解历史，一方面为了自己少踩坑，一方面可以从中找到合适的解决方法。
3. 适当的管理预期。
有些坑的确不是那么容易填完的，这个时候如果学会适当降低相关者的预期，在处理起来的时候，就不会压力那么多，反而也许可能有不错的结果。学会求助。
求人帮忙不丢脸，不要以为是不可以做的事情。如果这个坑真的很大，你有令人信服的计划，但是个人能力有限，适当求助于你的领导或者同事，大家反而会认为你对自己有清醒认知，而不会觉得你在甩锅或者无能。
4. 资源匮乏怎么办
我们常常会接到一个任务，但是面临资源匮乏，可能无法按原计划执行。这的确是一个很大的遗憾，但是往往不可避免，毕竟任何一家公司资源都是有限的，任务却又是无限的。
这个时候怎么办，其实也不难，我一般这样来处理：
- 首先你要梳理出你项目的核心价值点，不是对你有利，是对公司，对你老板有利的点，这个是你的基础。
- 然后看下和你竞争资源的产品，相比他们，你的价值点在哪里，这个是你的附加值。如果有两者都有明显优势，那么基本上你也不会有困扰。反之，为了促成这个项目，你可以选择折中方案，比如提取某一处亮点或者核心内容做取舍，用点的亮点，去掩盖面的劣势，弃车保帅。
- 最糟的情况下就是你想做的项目，目前的确不在公司或者老板的优先级前列，可是也许对你很重要，你非常想做。怎么办呢？开动你的情商，调动你的人脉，说服不了老板不代表说服不了同事，拉拢别人一起来干。
5. 任务小窍门
那怎么做才能把一件不可能的任务完成的比较漂亮呢？关键是了解目标，管控预期。所以不要忙着拒绝，先明确了解背后的意图，哪怕只有一丝合理性，我们就有义务排除万难去完成。
目标和预期是可以被分解的，紧急需求大多是缺乏规划性，可行性和资源性的集合，但是不代表是完全不可执行。选择其中最核心的部分，最能带来价值的点，最小闭环的去深挖和执行，把有限的资源集中在这里，强力执行，就类似二八原则。当你有了成果之后，再去沟通其他部分，是否合理能否改变，在你有了一定价值体现之后，其实你会发现有些事情就变得可商量了。
四. 自我修养才是产品最高境界
终于绕到了本次分享的重点，其实做产品就是做人，自我修养才是最高境界。就和修禅一样，很多人在职场的成败得失，最终还是源于个人的为人处世。所以本章就说说看一些这方面的经验，也许和产品基本技能无关，但可能关乎你的职业生涯的长期发展。
1. 职业规划很重要，知道自己要什么，懂取舍
很多人在入行之初，都不免春风得意，觉得自己充满着无限可能和无限精力。但是现实有时候很残酷，也许在你马不停蹄的努力之后，事业依然默默无闻；更有甚者，当你拼死拼活没日没夜，却一下子就被打回原点。
会懵吗？会迷茫吗？这样的例子我看过很多，甚至很多人从此一蹶不振，有生之年只有碌碌无为。那是为什么呢？其实就是缺乏一个职业规划，对自己的发展和定位没有清晰的认知，才会在遇到逆境的时候，不知何去何从。
人都是贪心的，明确的职业规划就是让自己确认自己的发展通路，去了解自己适合什么能干什么，这个行业或者职业通道未来会变成怎样，会遇到哪些挑战，需要怎么去解决，最终坚持的回报是什么。也会知道哪些不适合自己，哪怕外界描述的天花乱坠，肥水横流，抵制住诱惑，懂得取舍。
2. 时刻具有危机感，顺风谦逊，逆风奋起
我大概是个时刻充满危机感的人，以前同事还调侃我工位太过简洁，就是为了方便哪天被开了可以迅速理包走人。当然这只是玩笑，不过危机意识的确是一个很重要的被动技能，已经远远不止于职场。
我们来剖析下危机感对人的影响，第一可以让人保持谦逊，因为你能意识到更多的竞争，更远的高度和更多的挑战，时刻觉得自己还有前进的空间；第二能让你看清现状，不被一些泡沫的虚荣所蒙蔽，认清目标，时刻知道自己的位置；第三就是可以磨练心智，提升抗压能力，遇到再坏的境遇也能不屈不挠，因为这些本来就在你预料之内嘛。
所以不要被安逸的生活所蒙蔽，你还年轻，要学习和突破的太多。
3. 人际情商管理，切忌独断专行，孤芳自赏
工作多年之后，单纯的工作技能固然是基本素养，但是人脉的累积和运用往往愈加重要。
在工作之中，重视人的因素，维护好自己的人脉圈和个人品牌。学会用真心待人，换位思考和乐善好施。长远来看，人脉将成为你职场和生活最宝贵的财富。
4. 格局要大，不为无奈之事伤神，抓住可为之事尽力
很多时候，我们前进的步伐总会因为一些无奈之事而暂停甚至倒退，但是实际上这些事情真的那么重要吗？
人生是一场慢跑，职场必然也是，起起伏伏，只要长线看好就够了。抓住自己的核心目标，然后一步步去实现，一定有人比你跑的快跑的好，要学会接受现实。
人生而不平等，背景资源，乃至能力机遇都不一样，对于这些无法改变的事情，与其花时间去暗自神伤或者怨天尤人还不如莞尔一笑，专注于自己可控的，可改变的事情去做。
逆境中，一定也有其可取之处，心态最重要。
最可怕的就是忙忙碌碌，终其一生在追逐别人的脚步，最终却什么都没得到。
我们从不需要为别人的眼光而活，定好自己的目标，做到悦己，难道还不够吗？
5. 产品即人性，懂人心才能做出伟大的产品
我一直支持做产品的人多看心理学，尤其是社会心理学的书，毕竟我们都在创造需求和解决需求的世界里循环。
比如因为有了互联网，就有上网冲浪浏览的需求，于是有了浏览器；比如有了互联网，就有了网上交友的需求，于是就有了社交软件；比如有了互联网，就有了网上消费的需求，于是就有了电商和支付。
冲浪是因为向往一个内容无限的世界，人都有探索未知的好奇心；交友是因为人类是群居的高等动物，有沟通互动，甚至是征服挑战的本能；消费是因为人类有天生的惰性，找到一个比现实世界更快捷便利，甚至廉价的渠道，自然趋之若鹜。
天下产品，无不都是来自于人性的诉求，我们在追求什么，我们恐惧什么，什么是我们想要却又羞于表露，什么是我们不想要却又无奈接受。一款成功的产品，必须要来自于这些人性中最深层次的探索。
最后，感谢腾讯大讲堂的邀请，让我可以把这些之前做分享课的内容文字化，也让更多小伙伴可以有一个参考价值。感兴趣的小伙伴，可以加我微信交流 akingcastle。我爱产品，与君共勉！
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