本文作者：myleszhang，腾讯产品运营
ToB 运营应该是产品商业化的最终结果，如果负责其中的一环，则与纯正的 ToC 运营技能并没有太大的差异。而 ToC 的运营逻辑在 ToB 中是不适用的。由于 ToB 产品的特性，公司也很难招聘很多人组建一个庞大的运营团队，一般的运营团队有三五个人，多则七八个人。
而且大多数的 ToB 的公司有成熟的市场团队和客户成功团队，市场团队基本上涵盖了所有的渠道运营、内容运营，而销售团队和客户成功团队完整了覆盖了客户的整个生命周期。也有一些 SaaS 的供应商，对于客户进行了细分，通过打折、促销等方式激活 SMB。
不过，我个人认为，这些都是运营工作的范畴，销售和客户成功分离的方式，导致客户复购和新需求难以被满足，造成客户的流失，而双方都认为是对方的责任。市场和产研团队的分离，市场团队错误的预估了产品的生命周期，导致产品被过早或者过迟的对外推广，都难以产生较好的效果。只有在运营的调剂下，集各团队之力，做好单个产品的生命周期工作和用户生命周期公司，才能把公司的收益最大化。
01
ToB 的产品增长是怎么来的？
以市场为导向的公司认为 ToB 的增长是通过渠道带来的，渠道包括：SEM、SEO、内容和活动等方式，把线索带进来，由公司的销售团队进行转化或者客户静默转化，则完成了产品增长的任务。
这么浅显的理解 ToB 的增长，浪费了很多已有的资源，ToB 的增长与产品、渠道、内容、口碑、用户、解决方案、赋能和数据是分不开的。
ToB 增长的根本是来自于流量，通过流量带来第一波的客户，能把流量承接下来的是产品，ToB 的用户都喜欢体验产品功能，根据不同的用户需要有不同的满足点，只给产品并不能满足用户的个性化需求，因此又需要有针对各个行业的解决方案，针对大中小客户的通用性解决方案，特别是针对中大型的客户，解决方案是树立专业性，以及打消用户疑虑的必须品。有产品、有解决方案，能够给用户一个良好的体验感，良好的体验感又能带来新的用户，从而完成流量侧的增长闭环。
ToB 的产品增长，很多时候来自于客户的口碑，只有好的口碑，客户才能确定来年的续费，在 ToB 的商业模型中，一个好的 ToB 产品：
长期盈利问题，单位经济效益 = LTV:CAC，至少要大于 3；
盈利与现金流的实现时间问题，也就是获客成本回收周期要小于 12 个月，Mouths to recover CAC＜12。
因此在不降低获客成本的情况下，延长客户的生命周期价值非常有必要。在产品的用户体验还可以的情况下，可以通过文字、视频、上门服务以及客户成功团队等赋能技能提升客户的使用效率，把数据留存在 ToB 的产品内，提高客户的转化成本，从而提升客户更好的用户体验，延长客户的 LTV。
用户使用的产品次数以及频率的提升，可以产生更多的用户行为轨迹的数据，用户行为轨迹的数据用于用户生命周期的价值的分析，并对用户的行为数据进行细查，从而反馈给产品，提升产品的体验感以及上手程度，给予新增用户更好的体验，以此完成用户行为对产品的迭代，完成产品的又一条增长路径。
通过三条增长路径，完成 ToB 产品的增长飞轮，以此驱动产品的业绩增长。因此，ToB 的增长不仅仅是通过魔法公式对业绩进行拆分，平均到每个销售的业绩上，完成业务的整体性增长。
通过 ToB 的增长飞轮深刻理解 ToB 的增长方式才能全面的理解 ToB 业务，从任何一条增长线看待 ToB 的增长都是不全面的。
02
你的用户是如何做决策的？
ToB 的用户不同于 ToC 的用户，ToC 的用户决策的链路非常短，产品无论有没有用，只要有一两句话能打动用户，他就可以为产品买单。而 ToB 的用户有一个完整的决策链路，只有产品真正的解决了用户的问题，他才能有可能为产品进行买单。
大多数人只会简单粗略地描述当前的需求。如果客户的需求是 CRM，相信在不断地追问之下，你会发现客户的需求远不止 CRM 的整体流程这么简单，客户可以需要的不是复杂的 CRM，也可能需要对企业微信、电销系统对接的 SCRM 系统，也有可能是行业的解决方案。需要标准型的 CRM 的客户是少之又少。
客户只会按照自己的需求寻找解决方案，大多数的路径有两条，第一：通过搜索引擎，按照自己的理解搜索对应的关键词，比如搜索 CRM、教育行业 CRM 等广泛的搜索词。第二：与行业内的朋友交流，获取对应的解决方案。
无论是客户通过搜索引擎联系到了对应的厂商，还是通过行业内的朋友得到了大致的解决方案，用户都会细化自己的问题，从而希望得到更准确的解决方案。而且客户会融合几家供应商提供的解决方案，得出自己完美的解决方案，然后再去寻找好的供应商。
有了这一套解决方案，有可能会有很好的厂商匹配需求，也有可能在市面上找不到合适的供应商，无论如何，客户想要解决这类的问题，都会让各家出自己的方案，讲解自己的应用，筛选出来两三家合适的供应商。
根据供应商的报价能力、产品力、同类案例、售后能力等进行综合的评估，筛选出一家适合自己业务和公司属性的产品供应商，进入最后的合同条款阶段。一般的合同阶段不会出太大的问题，无非就是双方抠字眼，把自己公司的利益最大化。
一旦客户成交了之后，就会把客户转移到售后支持团队，给客户实施软件，教客户使用软件或者进入日常的维护阶段。
ToB 的决策流程至少有七个环节，任何一个环节都可能导致用户的流失，而且打折、促销等方式只有对到了供应商筛选解决的客户才有用处，对于其他的用户问题不大。
03
你的用户应该从哪里来？
现在的 ToB 公司都在思考这个问题，而且流量作为公司生存的基本，在 ToB 的公司一直是战略性的地位，随着单个流量越来越贵，公司在这一块的预算也水涨船高。
大多数公司把预算都花在了社会化营销和搜索引擎上面，不太注重其他的拓客方式。在社会化营销上面，DSP 成为主要的战场，DSP 除了获取客户的线索之外，还承接了部分的品牌宣传的作用。反观通过搜索引擎的 SEM 为主要的线索来源的渠道，特别是决策流程较长的项目。
有一些项目在 DSP 中获客成本较低，这与产品的形态有很大关系，特别是针对某个特定人群的工具类产品，比如：墨刀；或针对某些小团队的工具，比如：Teambition。这类工具的决策路径很短，有点类似于 C 端用户的决策路径，一个优惠活动就能打动触达的用户。不太适合决策链路较长的纯 B 端产品。
能通过搜索引擎获取的线索，用户已经被激发过了，他们知道当前存在的问题，减少了培育客户的过程。投放的关键词为产品词、行业词或者解决方案类的词，这类线索较为精准，转化价值大。但是客户的获取成本较高，大概转化成本在 1000-2000 之间，如果产品的客单件较低，这种模式很容易亏本。
代理商模式或者商业合作是很不错的方式，比如：Salesforce，用友。他们的代理商机制比较健全，公司专注做产品，把其他的获客、建设成本转移到代理商，而且代理商通过产品也能获利。
很多企业为了快速的获取代理商，无形中降低了代理商的门槛，导致代理商泛滥，各自竞争激烈，对产品的口碑造成了很大的伤害。
商业合作方式非常有效，可以把产品的延展产品聚集起来，打包成解决方案共同推广，这样可以降低 CAC 的价格，从而提升整体的收益。互斥类的产品还是不要做商业合作了，即使合作了效果也不会太好。
产品、解决方案和售后都能满足用户的需求，甚至超用户预期的解决了用户的问题，用户愿意把产品推荐给身边的朋友。大多数公司太注重口碑了，反而忘记了在前期也可以通过对应的活动扩大产品的影响力，也能算作口碑方式的一种。
数据驱动并不能直接带来客户，而是提升客户的转化路径以及客户的行为分析，提升用户的整体转化率。一些软件抓取网上的通讯录，这类产品获取的线索不准确，通过 AI Call Center 过滤之后可以得到精准的线索。这一类并不能称为数据驱动。有一些没有节操的公司无限制的 Call list 导致自己的号码被封严重。在获客过程中不期待这类做法。
04
内容依然有效
随着现在的获客成本提高，内容被各大公司都提到了重要的位置。各个平台都推出了小程序，在自家应用里完成流量的闭环。
内容依然是获取用户线索的最有效的手段。狭义的内容就是公司内部产出的文章，而广义的内容，从互联网上看到的图片、文字、视频，听到的声音应该都属于内容。不同类型的内容承载了不同的价值意义，最终的目的都是让用户进行买单。内容又会出现在不同的载体，针对载体的不同，内容也被赋予了不同的含义。
国外的 ToB 企业善于用内容打动用户，而国内做的好的企业大多数为数据分析类的工具，比如：神策、友盟 +、Growing IO 等，常见的方式有：博客、白皮书、公开课讲义。现在的私域流量工具也开始在这个方向上发力。
纵观现在的平台，内容很多，但是整体网站的 PR 值都不高，一般在权重 2 左右。也有一些企业的权重很高，但是内容的价值又不可恭维。
在国内注重内容的反而不注重 SEO 技巧，注重 SEO 技巧的公司又学了一些野路子，比如伪原创，翻译等等，又不注重文章的内容。也有可能，注重内容的公司只关注了用户体验，内容是为了获取线索或维护用户活跃。
国内做 ToB 产品的公司可以参考优秀的内容制作，兼顾一些 SEO 的路径，内容既可以供用户翻阅，也可以提升网站中的权重，获得更多的用户流量。
也有一些内容需要发布在其他的平台，特别是自媒体平台，利用平台的分发机制，PUSH 更多的用户，这类内容一般用于唤醒用户，教育用户。这是一个长久的事情，短时间内不能解决问题。
内容需要包装行业标杆，深挖行业痛点，给出解决方案。除了给常规用户阅读之外，还需要兼顾刺激用户留下线索的作用，这一类的内容并不好制作，不是一两个内容运营人员可以做好的工作。
如果你对内容营销没有好的思路，竞品公司给你提供了很好的线索来源，除了关注竞品公司发布的内容，还需要关注他们的内部组织架构，以及内容团队的人数，以及与第三方联合制作内容的频率。
即使你把上面的流程都搞清楚了，也需要一个强大的日历表，把你需要做的内容都记录在上面，保障你的内容团队可以正常的运转，而不是依靠个人灵感发挥，今日写这方面内容，明天写那方面内容。
不成体系的内容制作与内容分发，没办法打造强有力的内容品牌，也不能打动用户形成内容传播效应。
05
转化也可以这么玩
在第二小节我们分析用户的转化路径，在转化路径上使用对应的技巧，打动不同的用户群体，群策群力的拿下你的目标用户。
ToB 的转化，不能指望把所有的希望都寄托在销售身上，优秀的销售可以拿到很高的提成，低级销售没办法转化用户，而用户的转化是有时间周期的，一旦超过了时间范围，用户就要流失。
公司除了想办法把低级销售转化为优秀销售之外，还需要借助运营的技巧转化更多的销售，比如：构建销售的流程，把优秀销售的能力赋能给低级的销售。这些只能决定销售的下限，但是没办法提升销售的上限。
我们可以通过内容来激发用户的欲望，让他们知道优秀公司之所以优秀是借助了类似的技能或者方法论，也可以通过搜索引擎拿到用户的线索。
针对单个用户的转化，在转化路径上做好对应内容的匹配，以及配合适当的催单技巧，就可以拿下用户。
在转化这块会更加困难，因为影响公司决策的并不是一个人。
使用者关心产品的易用性、使用的便利性、以及解决的完整性。所以产品对于使用者来说是第一位的。其次是解决方案，让使用者思考最少，上手就可以使用，或者有完备的培训体系、赋能视频以及售后问题解决。因此运营人员应该提前准备好这部分的内容，以便更好的打动用户。
影响者并不一定用产品，但是在产品中有一定的话语权，比如 CTO、CPO、CFO 等，虽然他们不直接使用，也不直接参与决策，他在技术、产品和财务的评估尤为重要。运营人员提前做好 QA 的问答，并把这些问题赋能给销售、售前等同事，助力他们拿下客户。
传递者就很有意思，他虽然只是一个信息的收集者，把各个部门同事的意见和测评结论等收集呈现给老板，他们很容易在整理资料的过程中加入自己一知半解的想法，最后的决策有可能会被传递者给扭曲了。对付传递者的方式，在网上多多做自己的口碑和品牌，传递者通过互联网了解的时候，感到产品很好，公司实力很强大就可以了。
决策者大多是企业的老板，关注的范围会比较广，他们会关注产品的优势、产品的价格、售后的保证、安全性、稳定性、同类型的解决方案等等。这些内容也应该整理成小册子，可以完备的展示出来，也可以通过互联网进行扩散和传播，以此在最后决策的时候给一些加分项。
在转化的过程中也可以使用活动的方式，邀请公司真正的决策者参与活动，在活动的环节布置上可以展现公司实力，产品能力以及行业标杆客户，从而打动公司的决策者，辅助公司的销售人员拿下单子。
这些都是从运营技巧的层面完成用户的转化。但是在实际的工作中，在转化客户的过程中，并不要指望公司可以给予公平竞争的机会，有可能竞争对手已经瞄准了关键决策人，因此，通过销售搞定客户关系也很重要。
06
让客户不流失
保证用户不流失，那么要求客户成功团队要了解客户而且构建客户的流失预警，避免在最后环节导致客户的流失。
首先明确一点，客户成功团队并不是客服团队，也不是用户的传话筒，现在很多客户成功团队把自己搞成了客户的出气筒、对内传话筒。这样的客户成功就丧失了客户成功的意义。
不少的团队期望，在客户即将续费时，给客户发一个打折的优惠券，可会就可能会乖乖的续费，这种 C 端的操作手段不适用于 B 端的用户，如果一年的时间中客户都没有享受到快感，那么一个优惠券是不可能打动用户的。
让客户持续续费的前提需要了解客户在想什么以及他们想要什么，而且要随时注意客户的最新的需求。随着客户的业务发展，他的需求一定会有新的变化，而且也可能会产生新的需求，在当前的状态下能不能很好的了解客户的需求，预测他下一步需要的解决方案以及可能需要的工具，并最好对应的产品介绍，解决方案梳理，在客户之前给客户进行讲解，激发客户购买新产品的欲望。
这就要求客户运营同学，除了平时解决问题之外，还需要做好客户关系，能够第一时间获取客户的最新动向。可以根据客户的新动向，提供公司内部的新产品，以此给客户提供更完善的服务，如果真正实现了客户的应用闭环，ALL IN 你们的产品，那么客户的转移成本会很高，客户续费会更加稳定。
如果在续费的时候，客户真的要跟你们说再见了，或者客户拒绝接受你们的新产品。客户运营人员可以去翻一翻一年的工作日志，先从自身找一下原因，是产品能力不满足，还是服务没有到位，导致用户对产品不满意，对公司不信任，在这种态势下，一定要积极去挽回客户，以和平的心态和客户沟通，保持不卑不亢的态度。
一切都是商业行为，有可能会影响自己的绩效，但是，自己也没有必要低声下气的去挽回客户。
最好公司可以分析以往的流失客户，构建客户的流失预警机制，或者是用户不在提需求了，不再联系了，从产品使用角度上来看，用户最近的登陆明显减少了，数据大量的导出，特别是频繁的调用 API 接口等，这类异常的行为都有可能会导致客户的流失。
有了客户的流失预警，在客户行动之前，自己先行动起来，避免客户到期流失。
而客户稳定续费和购买新的产品，一定是基于原来的需求，解决了客户的问题，打造了更加完善的内部闭环制度，保障客户利益第一。这也需要销售人员不能为了单子过多的给客户承诺，提高客户的预期值。
只有产品真正能够解决客户问题，售前、销售、支持人员随时跟客户保持沟通，解决客户的问题，满足客户不同解决的需求，在售后支持人员能够给予客户使用上的支持，新需求的对应解决方案，客户才有可能产生续费的行为，才能购买新的产品，以此来提升整个产品在市面上的竞争力，提升用户的购买力。
07
对于运营人员要求
ToB 的运营人员不再是运营技能的搬运者，也不再是单个环节的执行者，而应该有一个全局观的 “解决方案” 专家。
运营人员需要与销售人员一起去见客户，与售前同事一起打造解决方案，与售后人员一起把客户服务好。如果没有对应的岗位，运营人员也能补上去，把事情做好。
因此，运营人员不再是坐在后台的操盘手，而是冲在一线的人员，深入用户中，了解用户的需求，了解不同决策人员之间的想法， 了解各级人员的利益关系。能够担负起公司的整体的业务收入。
在工作中，运营人员要是仅次于产品经理或与产品经理一样，深入了解每个功能的背后意义，可以解决客户哪些问题。了解客户的业务模型和当前的困境，知道产品如何解决当前的问题，以及产品的边界在哪里。
运营人员要在业务中使用产品，特别是在交付中能够知道产品的整体流程。最好能够从获客到交付以及售后的整个环节上都能有所体验，如果有机会的情况下，还是期待运营人员能够进行内部轮岗。虽然这样做会比较苦，比较累，但是运营人员能够协助公司的人员拿下客户，提升自己的综合能力。
首先运营人员完成业务的闭环，才能在工作中发现问题、总结问题、找出问题的解决方案，优化整体的流程，不断的迭代流程。一旦运营人员体验完了整体的流程， 在后期与其他同事的对接中，也会知道在工作中遇到的困境，能够快人一步的找到解决方案。
除此之外，运营的技能，比如渠道运营、内容运营等，也能独立工作，并把运营技能与公司的业务流程合并，知道在某个环节上运营技能如何辅助公司完成业务增长。
08
搭建闭环流程，完成增长
公司本没有闭环，有了运营也就有了闭环。
我觉得这个事情应该是运营承担起来，按照目前公司的架构，有市场部、销售部、实施部、客成部，一般这些部门都独立于各条业务线，这也会导致公司出现一些问题，特别是销售部门，由于销售卖全公司产品，都会去卖自己能够快速出单，而且及其熟悉的产品，导致新的产品线很难得到好的资源支持。
而且各条业务线为了抢夺其他的资源，极易形成内卷，导致有资源的业务线发展的更好，申请不到资源的业务线逐渐萎缩。
也有一些公司并没有运营部，只有产品部和研发部，公司缺少了运营这个闭环，业务线的产品和赋能部的部门进行沟通的时候缺少一个环节，导致对外的同事不了解产品的真实状况，全公司的业务赋能部就会盲目的乐观，感觉产品可以解决客户的一切问题，过度给客户许诺，导致后期在交付和维护的过程中产生很多不必要的麻烦。
运营人员的介入就很有必要，运营人员可以在产品和研发之外构建业务的闭环体系，由于运营人员做了公司的基础工作，了解整个产品的业务发展模式，解决了业务中的问题，构建公司的业务闭环。
公司的一切闭环都是为了业务增长，而构建闭环是运营能够直接上手的工作可以优化的更好，不能上手的工作，需要赋能其他的公司做好业务的赋能。
这是运营对业务部门的赋能，通过运营人员把产品的边界，产品的能力，以及产品可以解决的用户问题，很好的融合到公司的各条业务线，避免因为大家不知道或不了解产品，延伸出来的其他麻烦事情，造成产品的口碑不好，即使实现了短期的业务增长，从长期看，这些做法对公司的业务增长是有损害的。
如果运营人员不能按照要求，深入一线、了解业务，做一些脏累差的活，那么这个赋能体系也不能形成一个良好的闭环，极有可能因为某个原因导致理解偏差，业务与正确的增长方向背道而驰。
除了对业务部门完成增长的闭环之外，还需要业务内部完成整个闭环，在这个闭环中离不开外部闭环流程的内容反馈。
客户的需求由其他的同事传递给运营或产品人员，要对客户的需求进行深度的业务分析，如果是通用型的需求则要规划产品功能，并快速迭代版本上线，对于较大的功能点还需要进行内部培训，由前端的人员引导客户进行使用，并把拿到客户的反馈，看看是否真正解决了客户的问题，如果客户的需求没有解决或有了新的需求，又需要完成新一轮的业务线内部的闭环。
运营人员是产品需求的接收口和输出口，内部的整个闭环的流程是需要把控进度的，避免因时间耽误了客户的上线。
不过现在的 ToB 公司有一定的误区，觉得自己的产品就是完整的，可以解决一切的问题，客户的需求没办法在产品中加进来，导致客户需求满足不了，来年续费成了大问题。
通过构建两个业务闭环，完成整体的闭环流程，在工作中不断迭代这两个流程，使之能力达到最大，赋能业务的增长飞轮。（如果你忘记了增长飞轮，可以去看第一节的内容。）
ToB 运营体系的搭建也不是一朝一夕的事情，如果没有半年时间的积累，还是先在各个岗位上做好各自工作，发现了问题之后寻找问题的解决方案，不断的迭代这个运营体系，在未来的一天，一定能做好整个运营体系架构，通过完善架构能够不断的完成增长飞轮的各个环节，以此完整整个 B 端的业务增长。
B 端运营与商业化特别近，做运营的人员最好了解一些商业化的逻辑，可以帮助运营更好的理解业务、搭建增长体系。
往期回顾：
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