今天看了一篇文章《好团队，用结果说话》，我觉得很有道理，学习一下

原文摘要

你的公司靠什么取胜？文章希望帮助我们思考这个问题

一，业务轮子与组织轮子不可偏废

整体上来讲，一家企业要靠两个轮子向前跑：

  1. 一个轮子是商业模式变现，
  2. 一个轮子是配合商业模式与特定用户群体的组织架构设计，以及组织人才的激励、奖励、任用等。

两个轮子同等重要，只是在不同的阶段，投入的精力可能不一样。

也许创业早期你更关注业务轮子，但必须始终保证定期将组织这个轮子纳入你的核心雷达扫描区域，去看组织架构是否符合你的战略，人才结构是否体现了业务方向所需的能力，等等。

你的公司到底靠什么取胜？很大程度上决定了公司的组织方式。

如果你主要靠产品、体验取胜的话，通常来说不需要那么强的组织方式，更需要做的是尊重个体的自由与创造力；如果你主要靠战略、运营取胜的话，大概率你就要向强组织的方向发展。

靠靠战略、运营取胜的的典型是华为，阿里；靠产品、体验取胜的典型是腾讯；

如果要学先定位自己考什么取胜，在选择组织结构。

二，架构发展变化，一切为了战略

为什么要有架构？就是为了战略的落地。架构是解决策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段

举一个案例，每年阿里会有几个重大的活动：

1.确定业务战略

马云带队，明确业务，比如电子商务、支付、物流等等。

2.业务完成以后，讨论组织战略

组织架构要怎么动，怎么切、合、并。我之前苦心经营了三五年的阿里学院，有三五百人，一下就给切了，因为在战略上找不到可以定位的地方。

那么队形变了，我的责任也变了。组织调整过程中，HR 跟财务、CHO 跟 CFO 是两个最重要的角色。

3.组织结构调好了，接下来是人才战略

每年会有半个月左右时间的干部盘点，根据业务战略站好队，按照队形去打仗。所以，CHO是从这样的角度去促动企业的人事和发展的。

三，团队无裂变，不成长

从创业初期只有创始人、发起人，到三五个合伙人，再到建立核心运营管理团队，这一过程里团队要经历几次重要的裂变。

比如，第一次裂变是指3~5个合伙人的培养，在成长期里找到中层核心运营团队；第二次裂变是通过空降、选拔、晋升、子弟兵培养，新的核心运营团队换掉老的团队；第三次裂变是要建立新合伙人团队，建立核心经营决策层，等等。

比如，一年下来，有没有一两个VP层级的人可以往SVP、EVP前进；总监层级的人有没有一两个人值得我作为CEO，越过一两个层级去花点心思关注他？

各家情况存在差异，但公司到了一定的体量之后，核心团队如果有 10 个人的话，5 个老一辈的人、3 个外边找来的新人、2 个自己培养上来的新人，这样的组合可能比较理想。

无论怎样，人才要遵从丛林法则，强者胜出，就是所谓的“一将功成万骨枯”。

早期的低阶阶段，强者胜出的唯一标志是拿到业务结果，拿到业务结果就别纠结，冒险让他往上走；到了中间阶段，业务结果变得不那么重要了，协作的边界性、开放性以及整合资源的能力变得更加重要。

在取舍选择的时候，一定记得该杀的杀，它是丛林法则的自然体现。对跟你一起打天下的“老人”下手是最痛的，可以借鉴华为、谷歌的做法，通过退居二线等方式让他们慢慢退出。

总之，团队一定要不停地蜕变、迭代、进出，如此三五年后才能打造出一个全新的融合了不同背景人才的团队。

最终，核心团队的所有人都是剩下的人，而不是你选出来的人。核心团队必须建立深层的连接与信任，因而必须是经风雨后见彩虹。

通过各类评估手段考评测量的只能是中层的人，中层的人只有与你一起历经磨难，身上既有无数个伤疤、又有无数个军功章后，才能进入核心团队。

如果你的核心团队是由这类人组成，那么即便你的事业换一个跑道，这群人也大概率可以帮你把事做成。

四，核心团队是剩余出来的

如果你是一名创始人，每过一两年、两三年，你都要问问自己：我的机制能不能帮我在业务上前进的同时，每一两年都能帮我沉淀出一两个核心人才？

无论怎样，人才要遵从丛林法则，强者胜出，就是所谓的“一将功成万骨枯”。

早期的低阶阶段，强者胜出的唯一标志是拿到业务结果，拿到业务结果就别纠结，冒险让他往上走；到了中间阶段，业务结果变得不那么重要了，协作的边界性、开放性以及整合资源的能力变得更加重要。

在取舍选择的时候，一定记得该杀的杀，它是丛林法则的自然体现。对跟你一起打天下的“老人”下手是最痛的，可以借鉴华为、谷歌的做法，通过退居二线等方式让他们慢慢退出。

总之，团队一定要不停地蜕变、迭代、进出，如此三五年后才能打造出一个全新的融合了不同背景人才的团队。

最终，核心团队的所有人都是剩下的人，而不是你选出来的人。核心团队必须建立深层的连接与信任，因而必须是经风雨后见彩虹。

五，用人之长，限人之短

在互联网时代，对人才的求全责备，是非常可怕的。因为信息迭代太快了，所以要不断试错，不存在规划。互联网在变化之下的人才策略，那就是敢于去试错。但前提是，用人之长，限人之短。

木桶原理说短板决定一个人走多远，其实不对。强大的人一定有强大的弱点，这个世界是平衡的，所以不要求全责备，要用他的长处，不一定要补他的短板。

在今天，快速迭代试错的前提是，如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的，尽管他有很多让人担心，甚至不能容忍的问题，也得放他上去，然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。

优秀的人往往有很多缺点，我们不需要去修改他；要是优秀的人很容易被改变，那他也不是优秀的人。

我在05、06年建立了人力资源的“政委体系”，一个出发点就是补短板。阿里的人事变成了“政委”，“政委”的权力非常大，可以否决一个部门的业务决策和人事决策。

另外一个方法，是拆小法。比如一个部门头的工作，找了一个人，看上去不行；那就把工作拆成两个，让两个人做。

六，未来组织演变，需要打破层级体系

互联网带来了一个非常好的工具。这个工具让信息的流通不再是纵向的自上而下，而变成了无时差、无限制的。互联网是普通老百姓的一个福音，可以让草根平民成为很牛的人，像马云、马化腾。

自己的想法

有关核心团队是剩余出来中提出来的丛林法则，”弱肉强食，物竟天择”，弱肉强食没有错，但一定是强者生存吗？自然界中，更多的是适者生存。希望最终团队中留下来的都是合适的人才，如果能够强者如云那就更好了。

成长是团队的基石，不同阶段重点应该是不一样的，不要一味的强调创新，而忽略其他的。要考虑公司的战略发展，业务特性，脱离公司业务与产品而单纯的讨论技术是不合适的。

要把自己认可的思想，在日常中实践，勇于尝试，才能找到最适合自己的道路。