你为什么会反思？你是如何反思的？你会在什么内容上反思？

做完反思后，再问自己。你的反思达到你最初的期望吗？

大多数时间可能是漫无目的的反思，例如想自己以前做到不好的，在看看自己有什么缺陷，然后就自我感觉良好（我都会反思了，离进步就更近了）并定制一大堆目标，但等激情退却后，最后我们还是回到原来的轨迹，继续该干什么就干什么？

在问自己反思的目的是什么？是让自己感觉良好，还是其他什么？

今天继续看《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》的第 14 章战略与策略中的第一个策略：学习与工作的结合。

其中提到，行动后反思的最简单的做法，就是问三个问题：

  1. 实际发生的情况是？
  2. 我们曾希望发生的是什么？
  3. 从这两者的差距中我们能学到什么？

自我分析

行动后的反思，很明确的说出了我们反思的一个前提条件就是行动后。不管怎么样，先行动起来，再去反思。

第三个问题，也已经指出了我们反思的目的，我们能从差距中学到什么**。

怎么去学习，我以前是使用反馈来描述差距，更多的是感性层面，我们会化大精力去处理负反馈，而负反馈又极大可能触发我们的防御性反弹，然后我们就可能会速战速决，找到表面原因，草草完成反思，学到点皮毛安慰自己。

如何更好我们使用差距来分析，就需要使用理性去观察，发现与整理差距，再寻求差距背后的根本原因（需要系统思考与深度探寻），从而更好的得到成长。

总结一下，回答上面提出的三个问题

  1. 第一步，使用观察者模式，让自己更理性的观察与总结实际发生了什么
  2. 第二步，回忆最初的预期，我们希望发生什么
  3. 第三部，分析预期与实际发生的差距，分析发生这些差距的原因，继续发扬正向的，改进负向的原则，定制接下来的目标与执行计划。

我们再来说说，如何分析差距

最后补充一下，从更上层的角度思考。反思只是你成长的一步，我们需要利用循环的思维来保证我们能长时间持续得到成长，就拿戴明循环来说反思只是四个环节中的一个重要环节，需要其他环节一起配合。计划->执行->检查（反思）->处理（已经反思调整下一个循环），一起循环起来成长。

思考背后的原理后，我们也可以使用案例来更好的让自己理解与体会，下面就是来说说书中第 303 页的一个案例。

案例

2003 年 8 月 14 日，底特律能源公司 [DTE Energy，底特律爱迪生公司（Detroit Edison）的母公司] 里灯光突然熄灭。几分钟内，每一个人都意识到，有不同寻常的事情发生了。这次大停电在短时间内覆盖了美国东北部和加拿大南部地区，大约 5000 万人受到影响。但对 DTE 来说这不仅仅是一次突发事件，还是一次需要紧急应对，能够提高公司应急响应能力的极端事件。实际上，正是对突发事件的应急响应，界定了公司职责的本质。在大停电发生后的 24 小时内，DTE 执行了一系列行动后反思（AAR: After Action Review）措施，来评价公司在此次事件中的表现，包括使用过剩发电容量重启电力，调派人员，与公众沟通，并满足基础设施的基本需求。行动后反思已经成为 DET 在应急响应中的标准操作—尽管已经以最快的速度恢复供电，大家仍然在思考采取的应对措施，思考怎样才能在以后做得更好。即使是在危急之中，首席执行官托尼.厄雷说：“我看到了至少有 5 个人，也可能是 10 个人，手里都拿着“行动后反思记录”的便签纸。在应对危机的过程中，没有任何提示，大家都顺理成章的想到之后会有行动后反思，看到这样的情形实在是太棒了。

底特律能源公司花了几年时间才把行动后反思整合到企业文化中，以下四项具体策略指导整个过程：

  1. 通过要求和示范进行领导。针对一次性事件以及应急措施的重要性，帮助各级经理认识深度学习和持续修炼；帮助他们进行学习实践，并使学习实践既能够反馈他们自己优先考虑的事情，又能够反映他们所面临的挑战。
  2. 把事情看做学习的良机。在组件的上，中，下层，全面发展整个组织的能力，使其认识到日常事件及重大危机都是学习机会。同时帮助学习小组把过去的事情和现在的事件联系起来，以使过去的经验教训能够帮助改善现在的结果。
  3. 让基层人员体验行动后反思。向各类团队介绍行动后反思的工具，演示如何找到一个适宜的环境，以便在改环境中了解自身优先考虑的事情和面临的挑战。但不要强行命令，也不要力求完美。
  4. 培训作为骨干的辅导员。要培养一批专家，他们既能清楚怎么开展行动后反思，还清楚如何指导团队找到“高收益”的实际应用（即投入的切实回报）。

这四个策略的目的，在于让基层自主推进关键的学习过程。大多数部门和团队都知道需要在哪些方面进行改进。“如果在一个领域中改善你的表现，能够给整个企业带来显著的进步，这个领域是什么？”只需要问一个简单的问题，就能够指引他们找到最适合自己的学习实际方法，而且是最想的，也是最好的客户。他与知识管理（konwledge-management）的方法中最著名的“捕获并散播”（capture-and-disseminate）模型形成鲜明的对比。