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    有小朋友问我，“BAT大厂设计总监是怎么给设计师打考核的？他们在考核时最看重的是什么？”今天，就和大家讲讲总监们是如何考核设计师的，以及我的一些真实想法。

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    归纳为：三个维度和一个指标

    ① 专业维度，指设计师的专业能力；
    ② 业务维度，指设计师的业务服务能力；
    ③ 行为维度，指设计师在团队中的行为；
    ④ 具体指标，若考核期为季度，则可以概括为「这个季度你要做什么？达到什么预期？在什么时间内完成？」

    这三个维度并不是考核工具，而是日常工作中，总监们用这三个维度来归类团队中的设计师。考核时，只需要看④具体指标，便做出最终的绩效判断。在某种程度上，三个维度的判断占到了决定性因素。

    具体指标是比较容易做到的，因为它可以量化、而且目标清晰，在遇到困难时，可以寻求最直观的帮助。较难的反而是这三个维度，需要设计师在工作中持续地进取和积累。

    演练一个例子：

    设计师 Tony，专业能力在团队排前三，业务及项目的服务能力在业务设计团队排第二，业务团队同事的评价很好，平时在团队乐于将自己的经验分享给他人，这次的具体业绩指标也都全部达标，并且有两件团队重要的事情也完成得非常不错。

    这是对设计师Tony简单的评述，可以看出遵循了三个维度和一个指标，三个维度在评述中占了重要篇幅。那么Tony，当然应该拿到A绩效。

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    对于这三个维度，我分享一些我的想法，给大家参考。

    ① 专业维度，强化专长

    我们都知道一桶水的水位线是由最短的那块板决定的。那么团队的水位线有多高是由团队成员的每块板长度来决定，而不是板上花哨的纹理、漂亮的材质。设计师需要纵深挖掘自己的设计专长，所谓专长，即是在团队中独一无二的专业深度技能。

    一个例子：

    界面设计小组，大家都做界面设计，如果你能做到全组第一，也就罢了。如果不能，或许你能在界面图标设计上做到全组第一，或许你能在界面动效设计上做到全组第一，这便是差异化能力，在团队中叫专长，专长能让你在团队中充当最长的那块板，而不是和大家一样的界面设计能力。

    团队管理时，我更看重团队的整体作战能力，而这个能力正是由不同设计专长纵深领域的设计师构建而成。而你，则务必让自己成为团队中最长的那块板。

    ② 业务维度，内外兼修

    一种是「外」：来自业务团队的主观反馈；另一种是「内」：从设计的专业层面来判断业务服务能力，而非主观评价。

    一个例子：

    设计师Tony主要给某业务团队做专题页面设计，

    • 「外」：业务团队负责人评价：“Tony对业务很有责任心，做事很专注，产品的同事评价不错，设计也很专业。”
    • 「内」：从专业层面判断业务能力：①设计输出的整体能力是否稳定？②设计输出是否有亮点？③设计是否对用户数据产生积极影响？④设计作品中是否能看出Tony对业务的思考？⑤和行业同类业务的专题页面设计相比，是够否有设计优势？

    「内」是我看重的，而设计师应做到内外兼修。
    ③ 行为维度，要看暗面
    「明面」，是团队中每位设计师都能看到的相互间的行为；它的背面是「暗面」，即是这些行为对团队产生的影响。
    一个例子：
    工作群里设计师Tony发出这样的消息：“哪位同学有时间能帮HR这边做一张广告图？”、“这次部门的月会分享轮到我们部门了，哪位同学能踊跃报名参加？”
    群里的信息，并不是我发出的，我也是旁观者，我在想什么呢？「当下，大家都很忙，谁愿意牺牲自己的时间？团队需要挺身而出帮助大家解决问题的人。如果没人站出来，Tony也不能解决问题的话，最终问题会到我这里。或许我会换个方式在群里说一遍，或许我会直接将任务安排给某位设计师。简单的事情耗费了团队不必要的时间。如果有人第一时间挺身而出，对我来说，这比①和②更为重要。」 -

    结语
    三个维度和一个指标，很容易做到。但要成为团队最好的设计师，则需要我们在工作中不断地反观自己。真正地理解三个维度的意义，也只有这样，才能让我们变得更好，才能让每一次考核成为自己更好的嘉奖。
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