解决分歧是要花时间的，你能够想象，一旦管理不善—-分歧不仅容许存在，还会被孤立—-创意择优将失效。想象一下，以为老师在大课堂上逐个问学生的意见，然后所有人辩论，而不是把自己的想法说出来接受大家提问，这效率多么低。

    想提出不同意见的人必须对此充分理解，在提异议时要遵循制度和规定。

    a.**知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。**我见过人们在大的方面有共识，却浪费很多小时与细节的辩论。把大事抓好远比把小事做到极致更为重要。但如果人们对辩论的重要性有不同认识，还是值得辩论一番的。否则，就相当于让某个人（一般是老板）拥有了事实上的否决权。

    b.**可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。**可信度加权的决策形成机制对责任人的决策来说，可起到补充和挑战的作用，但不是用来推翻决策的。目前，在桥水的机制下，每个人都可以提出意见，但对其可信度的评价要基于一些证据（他们的工作记录、压力测试结果、其他数据等）。决策的责任人可以推翻可信度加权的投票结论，但要为此负责。当决策者选择用自己的判断取代其他可信度较高的人所达成的共识时，他是在进行一次大胆的宣示，将接受最终结果的验证。

    c.**如果你自己没有时间全面验视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。**一般而言，最好找三个具有可信度的人，他们很关心能否获得最佳效果，也愿意彼此之间公开讨论分歧，让自己的分析逻辑接受问责。当然，并不是说必须固定三人，既不能多也不能少，人数可多可少。理想的人数取决于你有多少讨论时间、决定有多重要、你能够多客观地评估自己及他人的决策能力，以及召集多人了解决策背后逻辑有多重要。

    d.**若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。**如果他们意见不一，你要努力解决分歧。如果你要认定可信度加权后得出的结论是错误的，在行动之前要慎之又慎。很可能你是错的，但即便你是对的，也有可能因为否决了整个程序而失去大家的尊重。你应该尽可能求取共识，就算仍无法达成共识，也要只干预有分歧的领域，了解一旦出错的风险，并明确向大家解释你这样做的原因和逻辑。如果你做不到这些，或许就要暂时搁置你自己的判断，采纳大家可信度加权的表决结果。