培训可提升员工技能，帮助其成长。修复是试图显著改变员工的价值观/或能力。鉴于价值观和能力很难改变，修复通常不切实际。价值观不适当、能力不足的员工会给机构带来严重损害，他们应被辞退。如果尝试修复，最好由专业人士进行较长时间的指导。

    如果你期望员工在近期会比他们过去取得很大进步，你很可能发了大错。人们的行事习惯很可能继续，因为行为反映了他们是什么样的人。由于人的变化通常很慢，你只能期待缓慢进步（最好的情况下）。相反，应该换人，或者更改设计。鉴于改变设计来适应员工的缺点是个坏主意，最好还是挑选员工。有时候，好员工“丢了饭碗”（被辞掉），因为他们没有尽快成长成为责任人。有些人可能在其他场合做得好，在那种情况下，他们应该被公司派到新岗位上。有些人做不到，就得走人。

    a.**不要让员工尸位素餐。**辞退人或重新委派任务不是大事，把一个人留在不适合的岗位上才更糟糕。保留不适合的人的成本十分高昂：糟糕的业绩所造成的损失、试图培训他们所花的时间和努力、辞退老员工（例如工作5年以上）比辞退一名只有一年工龄的员工所造成的更大痛苦。对那些不适合岗位的人来说，把他们留下是很可怕的事，因为这会使他们生活在虚假现实中，阻碍了他们的个人成长。这对团队也不好，因为这破坏了创意择优，每个人都会为此付出代价。不要被任何人“绑架”，总有合适的人。绝不要坏了你的规矩，或委屈了自己。

    b.准备好“朝你爱的人开枪”。要辞退你在乎的人非常困难。当与你建立了良好的人际交往的某人，无法在其岗位上成为一流员工，要想裁掉他是很难的，因为结束有好关系很不容易，但从确保公司长期保持卓越的角度考虑，这很必要。你可能需要他们正在做的工作（即使不出色），这很难做出改变。但是他们会“污染”环境，在你真正需要他们的时候掉链子。

    这属于那些困难但必要的是。最好的办法是“关爱被你辞退的人”—-要考虑周到，并能真正帮到他们。

    c.**某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。**分清楚他们无法胜任工作，还是哪些方面的素质出了问题。要了解在哪些问题，确保这些问题不传导导新岗位。此外，如果你发现他们没有上升的潜能，就不要让他们占着位置，挡了别人的路。

    记住你是要挑选能与你分享生活的人。每个人都会随时间成长，比起当初的面试环节，管理者对新员工的优缺点和能否融入公司问题话有了更深人的认识，所以管理者可以考虑如果新员工不能胜任原岗位，经过评估也可以让其从事其他工作。

    一旦有人不称职，找出不称职的原因至关重要，并确保那些原因不会影响新岗位。

    d.**要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。**注意我说的“要慎重对待”。我没说“绝不”，因为这要根据实际情况而定。一方面，你要让员工在新岗位上拓展经历。你不希望辞掉一个很棒的人，仅仅因为他/她尝试新事物没成功而已。令一方面，如果你了解了被认为不称职的很多人，留下他们基本上都会让你后悔。

    这其中有三个原因：（1）你不应放弃，也许被人胜任这个岗位，留下能进步的人比不能进步的人要好；（2）留下来的这些人会继续从事他们不擅长的事，这会产生风险，让真正的角色错配；（3）回到他们无法进步的岗位，那个人会感到受限制和不满。留下他们往往是短期决定，但长远来看，这可能是错的。这个决定很难做。你要深入了解这个人，在拍板前仔细权衡成本。