这通常要由合适的人来做—-那些愿意深究、无法容忍低质量工作和产品、具有较好综合能力的人—-并要有好的量化指标工具。

    a.**指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心打击报复。**如果没有这些机制，你就无法仰仗员工来反映你想了解的问题。

    b.**担心“温水煮青蛙综合症”。**很显然，假如你把一只青蛙扔进沸水里，青蛙会立即跳出来。但如果你把它放进常温的水里，给水逐渐加温，青蛙就会待在锅里被煮死。不管对青蛙而言这是否属实，我总会看到在管理者身上出现类似的情况。人们都有慢慢习惯于不可接受事物的强烈倾向，而这些不可接受的事物明眼人一看就会非常吃惊。

    c.**当心从众心理。**即便没有人担心，也不表明没有问题存在。如果你发现了一些无法接受的事情，不要因为别人都已经看到且没觉得有什么大不了，就认为没什么问题。人很容易陷入这个陷阱，但这是个致命的陷阱。无论你什么时候发现了一些不好的事物，一定要向相关责任人指出来，让他们负责改正。要明白无误地说“这顿饭馊了”，不要吃下去。

    d.**发现问题时，要把结果与目标对照。**这意味着把机器的产出与你希望达到的结果进行对比，从而发现任何偏离情形。如果你期待着能在某个具体的区间实现改进
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    … …你会发现你需要了解问题的根源，以便有效应对。否则，原路径就会持续。

    e.**“尝尝汤的味道”。**把你想象成厨师，菜出锅端给顾客前先品尝汤的味道，是不是太咸或者太淡了。管理者也要针对其所负责的每个工作结果做这样的事，或者在公司里指定某人帮他们做此时。授权从事这个工作的被称为“汤味品尝者”。

    f.**尽量让更多双眼睛来寻找问题。**鼓励员工把问题带到你面前共同研究。如果你的员工对本部门的发展抱有责任心，都敢于大胆提出问题，你就能子啊问题处于容易解决且尚未造成严重损害的阶段及时发现问题。要和与最关键部门联系最紧密的员工达成共识。

    g.**“打开瓶塞”。**你有责任确保员工无拘无束地交流意见，要为他们提供足够多的机会来发言。不要期待他们能定期提供给你诚实的反馈，应明确要求他们这样做。

    h.**最熟悉工作的人最有发言权。**至少他们能向你提供理解问题的角度，因此要确保你能通过他们的眼睛去看问题。