各位打工人早上好，我是设计日记首席服务官叮当猫。最近线下见了很多设计师，有很多设计师慢慢走向管理岗位，我职业生涯中也呆过了很多团队，从几个人设计团队到几百人设计团队，见到了各种各样的设计管理方式，今天分享一些带团队需要注意的点。

1.由个人贡献转变为团队贡献

刚做管理，特别容易犯的第一个错误，就是埋头苦干，加班加点。任何项目都不放心交给别人，觉得自己带团队，要成为团队里面最牛逼那个设计师，然后把自己累坏了，牺牲了自己很多生活和人际关系。
我之前呆过一个团队，领导是业内behance上非常排名靠前的设计师，每次来了需求，我们方案出到一半，他主风格都已经出好了。我们就按照这个方案执行，说实话呆得非常难受。相当于你组里永远有一个比你厉害的设计师，同时又是你领导，作为团队成员很难有向上发展的空间。作为一个早期管理者，这是个非常大的误区。前期应该下放权力，把事情交给下面的设计师，从个人贡献者要转变成团队贡献，让你团队贡献者变大，他们成长了，你团队就成长了。
随着团队每个人成长，团队的人数和责任也会越来越大。这个时候我们需要给大家制定完整的学习机制和成长空间，保证大家处理的问题能力越来越强。只有你释放出来，你才有精力学习其他能力，比如向上管理，提升团队话语权。

2.把控设计质量和进度

作为一个刚做管理的新人，很多人都希望团队成员和自己能力一样，或者是自己能力的延伸，这个是一个错误的。因为他们不是你，你应该向团队成员传递出你最终需要的输出质量是什么样的？你需要什么样的感觉。比如视觉，你可以告诉他们你要的调性和风格是什么样的？至于如何去设计，设计主管只需要在中间去合理的引导大家即可。
除了质量的把控还有很重要的一点就是把控设计进度。在国内很多公司设计师时间是被压缩很厉害的，我们需要去和上面争取更多时间。在团队里面，要协调好设计资源，保证大家松弛有度。如果项目很紧张，人员又很有限还需要建立好规范组件，以及思考如何提升设计效率。保证在完成业务目标时候，团队效率和战斗力变的更强。

3.开有意义的会

带团队后少不了组织团队开会。一般来说，开会频率一周一次比较好。但是如果你们项目节奏很快，可能会更频繁，很多新人主管容易犯的错误就是开会指出团队工作中所有错误，或者想通过会议表达你对设计团队的建议，并不是这样不好，而是这样会导致团队很封闭，大家不敢提出自己的想法。
好的开会方式是，针对大家的问题，项目中遇见的问题，通过开放式讨论来帮助他解决问题。比如可以让大家把现在手上工作遇见的问题抛出来，为什么这样设计？解决了用户什么问题？竞争对手是如何解决类似问题的？在这个方案之前，团队还探索了哪些其他方案？最终定稿方案，最终决策点是什么?
通过好的梳理，让团队成员学会独立思考，提高设计视野和解决问题的能力。然后在提问过程中，你可以理解项目的进度和问题所在，方便在后面管理过程中进行跟进。
刚带团队，切忌一言堂，而应该以帮助大家解决他们工作中问题为主，大家一起讨论，带着团队去提升，带着大家完成目标为主。

4.要学会做艰难的决定

做决定这个问题看起来简单，做起来却没有那么简单。作为一个设计主管，有时候你做的决定会让你团队人不爽，比如之前团队领导抓考勤，突然开始每个设计稿都要评审。以及每个月都要进行设计述职，作为普通员工肯定会有很多的不理解。但是作为管理层，你必须在关键时候做出一些关键性的决策。做了决定可能会被人说不好，但是不做决定影响可能会更大，会失去上层和团队对你的信任，你的工作推进都会受到影响。
这里有很多技巧，比如为了避免在团队独裁，一言堂和下属距离太远，你可以在做一些决定时候，让你团队成员参与进来，帮助你形成决策观点。并且通过合作来解决问题，比如最近领导反馈设计部门设计质量下降了。你就需要拉上团队成员一起讨论，如何提升设计质量，有效的决策和动作需要做哪些。一起做出决定，并且确保可以带着他们完成目标，让你团队成员知道，你们在同一个问题上立场是一致的。

5.定期和大家沟通

要不定期的下面成员一对一沟通，了解他们的职业目标以及他们心中想法。很多时候你安排的事情，或者他现在做的事情他不喜欢，需要及时了解状态。尽量多给他们一些成长空间，帮助他们去成长，你不沟通，永远不知道下属在想什么。一定要定期进行公开坦诚沟通，可能你不一定得到他们真实的想法，但是他是一个好的开始。
另外要和他们每周对齐目标，很多时候你的目标大家不知道，团队成员做的事情可能未必是你当前团队的目标。比如你团队今年目标是帮助产品做增长，需要主动去发现问题，并且优化，达到数据增长。但是下面成员以为今年目标就是做设计视觉优化。如果目标不对齐，彼此对结果理解也就会出现偏差。

6.以身作则

“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，士兵怯懦、缺乏能力是其一个人的事，但是若将军怯懦、 缺乏能力，则不仅是自身问题，还会影响士兵。我之前参加过一个跑步训练营，当时每次训练领队总是第一个参加训练，也是最后一个离开，每次训练完后，他都会帮大家整理更衣室，以及场馆。训练时候，也会无私的帮助成员解决问题。当时我还小，并没有体会到什么，但是现在想起，感觉到他的伟大，他每次亲自做这些事情，他带领的成员自然而然也都这么做了。
我之前的一个设计主管，不管什么时候你发的邮件他都会第一时间处理，当你周末需要去加班时候，他也会去陪着你加班，帮你指导设计方案。他引导你做事情的方式是解决问题，而不是做一个效果图。我特别感谢当时那个领导。
所以，今天如果你想带好你的团队，以身作则，帮助团队打胜仗，拿到结果是一定需要做的。

7.招聘和培养人才是很重要的工作

当你成为一名管理时候，你从一个干活的逐步变成了团队负责人，你需要对团队雇佣负责，需要不断的招聘更有天赋，更厉害的设计师进来。你团队需要很多有才能的人，只有招到优秀的人，才可以做出更好的业绩。因此你需要在招聘上花大量的时间，因为优秀的人才不是通过招聘简历过来的，更多是你去主动挖掘的。雷军说过，小米创建早期，他每天花三分之一时间招人。很多时候，团队合适的人到了，很多事情推进也会更加给力。你的团队会发展的更快。
除了招聘，你还需要投入时间去培训你下面的人才，让他们成长的更快。无论是专业能力上还是通用能力上，都是一个必须要去时时刻刻做的事情。总之，带团队比做设计师难多了。

8.工作方式发生改变

在做设计师的时候，你的工作表可能是各种各样的项目。但是你当管理后，可能每天工作变成了各种会议。导致你每天静下心来做事情的时间都会觉得很奢侈。这种情况肯定会发生，所以你应该及时调整。
首先，就是对事情进行优先级排序，你需要砍掉那些可以不用参加的会议，保证每天只开最重要的会议，同时无论每天多忙，一定要留出时间了解团队今天的工作和组内成员情况，以及项目进度。你要明确知道，你团队事情对你来说才是优先级永远最高的。

我之前和大家分享过三原则，就是做任何事情一定要有优先级，每天把所有的工作都找出来最重要的3件去完成。因为人如果超过3件以上的事情，你就会失焦，没办法都处理过来。普通管理者眼里都是事情；优秀的管理者，每天只有3 件最重要的事情；管理专家每天眼里只要一件事情是最重要的。因此，合理安排时间，让你的精力放在最重要事情上，是作为管理者必须具备的能力。

最后

今天只是分享了作为一个新手管理，该注意的一些基础事情。管理比设计难，他里面的学问更多是在情商上。希望这篇文章能给刚做管理的同学一些帮助。

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公众号：我们的设计日记
时间：2021.1.12