关键词：科技公司；IT；运营
作者：雷锋网
编辑：侯天舒
独立存在的IT部，似乎正在从大公司消失。 近期，一篇《是时候砍掉IT部了》的文章被《华尔街日报》刊载，给这一趋势添了一把火，随即引发了业内热议。 该文由MIT斯隆管理学院首席研究科学家Joe Peppard 撰写，核心思想是：现有公司内设置“独立IT部门”的组织模式，阻碍了公司业务的创新、敏捷、以客户为中心和数字化转型。一些先进公司已经将集中式的IT部解散，选择把IT人员分散建在业务上。 事实上，这样的观点并非第一次出现，类似的实践也早已有之。 当前大部分科技公司，早期都按照职能来划分部门，这其中IT部作为重要的组成分支，自然和产品部、人事部同属于公司的独立一级部门，其领导CTO或CIO直接向CEO汇报。 但随着业务线和产品线的增多，一个独立的IT部往往无法及时灵活地服务所有产品线，因此不少公司也经历了“去IT部”的组织变革：肢解掉该部门，把工程师们发配到各个业务线上。 只不过有的成功，有的因此殒命。针对IT部的去留，以及IT与业务之间的组织关系，一直以来充满争议。 IT部独立集中化，企业更容易合力办大事，实现重大技术创新，完成彻底且高效的转型。 而拆分IT部，让IT分散在各个业务线上，则对业务创新层的技术支持更加灵活。编者注：
关于大型科技公司IT部门的去留，本文对IT部门的部署进行宏观概述，并举出案例和真实故事加以分析。
集中力量办大事 VS 高频的渐进式创新，前者的劣势就是后者的优势，同样，后者的劣势也是前者的优势。
目前我们所看到的大部分互联网公司，早已没了独立的、服务全公司的“集中式IT部”，相应也撤掉了CTO的岗位，即便存在，CTO的象征意义也大过实际效用。 而保留集中式IT部的企业，有两个极端：一种是刚走完或正走在信息化阶段的传统产业巨头；另一种则是像Google和Facebook这样的科技领导企业，两家公司至今依旧保留了独立且话语权巨大的IT部，其负责人直接向佩奇和扎克伯格汇报。相应的，Google前CEO施密特也曾明确反对“去IT部化”的组织结构。
为什么越来越多的公司选择打散IT部、撤掉CTO？又为什么有些公司选择反其道而行？ 国内BATJH等巨头在IT部的砍与留、CTO的入局和出局，又经历了哪些曲折反复？本意提升效率，结果灭顶之灾？
长久以来，大量公司都在忍受着一种痼疾：职能型组织架构下，各个部门承担各自的功能，各部门内部沟通畅通无阻，但跨部门间如烟囱般彼此隔离，相互沟通协作不畅，组织效率大幅折损。 尤其最近几年，数字化浪潮下，面对瞬息万变、多元复杂的市场需求，IT与业务之间的部门墙，尤其是让传统企业愈发痛苦不堪。 究其原因，一是，独立的IT部在日常运作中，与业务部更多是“合作伙伴”而非利益共同体，IT部的工作成果是按自身预算达成或项目验收来衡量，不与业务部绩效挂钩，导致IT配合业务的积极性不高； 二是，业务部很难提前预见到业务的数字化需求，而IT部的预算却是至少提前一年就得审批，供需脱钩，IT建设无法敏捷支持业务； 三是，由于技术人员长期脱离具体业务场景，缺乏足够的行业know-how，在实现需求时，往往要先花大量时间去了解业务逻辑，导致交付周期的延长。 鉴于以上痛点，一些公司干脆把原有的IT部解散，将人员全部下放到各个业务部门，让各业务部拥有自己的IT团队，随时解决各种问题。砍掉IT部，把IT建在业务上，直接打破了部门墙，提升了效率，但也埋下了两颗“定时炸弹”：
- 一是当遇到重大技术迭代的新浪潮，公司无法集中所有IT力量去All in技术新基建，可能因此错失最佳转型时机。
- 二是当业务部门拥有完整的技术团队后，基本满足了自成一派的条件。随着业务发展，各业务线可能会自扫门前雪，将部门利益至于公司整体利益之上，出现“诸侯割据”的乱象。
而在第二个问题上，去IT部门化，将直接加速企业的诸侯化。
一个知名的惨痛案例是：发明了Java的SUN公司，在公司发展一片大好时砍掉了IT部，结果导致整个公司分崩离析。 Google前CEO施密特曾在《重新定义公司》中写道，早期他在SUN公司担任CEO时，随着业务越来越复杂，公司决定调整组织架构，分设多个业务单元，称为“行星”，每个“行星”独立运作，人员配置五脏俱全。 但由于自成一体，自负盈亏，各单元各自为政的情况越来越严重，甚至认为集团的战略与己无关。最终，SUN的行星组织结构，对企业的生产力造成了重创，使其在最巅峰时轰然陨落。
华为的一剂猛药：军团模式
华为是砍掉IT部的一派，但比之更为激进。
2010年，在吃了多年IT与业务的协同之苦后，华为开始采用项目型组织，让业务人员和IT人员组成一个项目组，去解决特定的问题，解决完后，项目组解散。 但项目组的临时性导致无法把做项目得来的经验沉淀成公司的能力。 为了解决能力流失，华为再次优化组织，确定了“业务IT一体化”的组织模式，成立企业BG、运营商BG、消费者BG。按照规定，技术必须懂业务规则才能施工，业务必须和技术的流程相配合，技术与业务进一步融合。 但没几年，又遭遇了瓶颈。随着数字化转型加速进入深水区，传统政企机构急需全方位、长周期的“云-管-端”一体化改造，此前各BG单兵作战的模式难以满足这一需求。与此同时，华为受美国打压持续加重，如何集中力量，在产业数字化上快速破局从而活下来，变得迫在眉睫。这样的背景下，2021年华为开始创建“军团”模式。把各BG/BU等核心部门的将才，整合到海关、公路、能源、光伏等一个个以细分场景为单位的独立部门中，为客户提供一套更全面的解决方案。
不仅仅是技术和业务的融合。任正非曾在接受媒体采访时表示，“华为的军团是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，缩短产品进步的周期。”同时，为了让军团拥有较大的独立权，任正非赋予了华为军团与BG等同的部门地位，同属集团一级部门。 不难看出，华为的军团模式，要比砍掉IT部、把技术建在业务上，更为激进。这样组织调整，更像是短期应急的一剂猛药。 在雷峰网看来，华为的军团模式或许局部、短期最优，但长期隐患很大。虽然在初期阶段，有助于在几个垂直领域集中火力做深做透，缓解生存之急；但从长期看，急攻于增长而大量放权，极有可能造成放出去的时候是一个“军团”，收回来的时候是一个“王国”，几大军团配置越强，地位越高，其发展壮大后“失控”的可能性也就越大。GE帝国的分崩离析，与该组织模式的应用不无关联。详情可参考雷峰网文章《华为的「军团」组织模式：破茧重生，还是作死？》 ### 腾讯的折中产物：TEG 2005年，也就是腾讯上市的第二年，腾讯迎来了公司的首次重大组织变革。在此之前，腾讯的主要业务相对比较集中，因此内部组织是按功能模块划分的，比如，开发、设计、市场销售各自成一部，每个部门同时支持多个产品。但随着新业务越来越多，速度就成了第一生产力，因此腾讯将公司BU化，尽可能把所有一线资源进行切分，分别闭环到各个BU。本质上与“去IT化”如出一辙。 但不同于其他企业的完全拆散，腾讯在IT组织架构上，采取了一个折中方案：在六大事业群里保留了一个类似“独立IT部”的技术工程事业群（TEG）。
但不同之处在于，腾讯将IT团队一分为二，其中3~4成的研发人员组成了TEG，而剩下的6~7成的人员分散在其他5个以业务为主导的事业群。
现在回看，尽管腾讯选择了分散式IT管理，但对其缺陷也做了提前预防：组建了现在拥有1.3万多人的独立技术事业群TEG，一方面为腾讯思考和推动更为长期的基建之事，另一方面为各大事业群提供核心技术组件。 “腾讯让TEG独立于业务体系的最大作用之一，是通过掌控其他事业群的核心技术命脉，给他们拴上一个镣铐，相当于一种变相的卡脖子。”业内人分析道。
摇摆的刘强东与京东
不同于华为军团的彻底、腾讯TEG的折中，京东在技术这件事上，走过了一段颇为摇摆的曲折之路。 京东以电商业务起家，是先有业务，再招人做技术，成立后很长一段时间里，都将技术定位于业务的辅助，重视程度有限。 据《决战618—探秘京东技术取胜之道》一书，2008年京东618正式推出的第一年，京东备战的技术人员仍是个位数。 此后，随着业务增长，到2014年上市后，京东的业务翻了一万倍。这时候就遇到了棘手的问题，大促销的时候容易出现宕机之类的问题，当时在电商领域非常普遍，需要解决。 刘强东及京东内部在公司上市前夕，对技术定位产生了动摇，他们愈发感到京东需要一个强大的IT部和CTO，聚集业内顶尖的工程和研究专家，让技术成为业务的开拓者，去反向推动公司实现跨越式发展。 其次，对于谋求上市的京东来说，一家科技公司的估值空间显然要大于零售公司，弱化零售属性，强化科技色彩，更能讨好资本市场。 在IT部的建设上，京东的第一个动作就是找一位杰出的CTO。 京东历史上，只有过两任CTO。 2012年，首任CTO来自Oracle的王亚卿，但王待的时间不长，一年后就挂冠而去。 王亚卿离开后，刘强东没有扶正从2007年起就跟着他一起闯荡的技术副总裁李大学。李大学唯一的问题是，没有光鲜的特别是在大公司工作的履历，也就是没有刘强东要的面子，但里子李大学很强，于是李大学就顶着技术副总裁的title干着CTO的事情。 2014年京东上市后，李大学向刘强东提出退休。而就在此时，雅虎裁撤在中国的全球研发中心，京东就此盯上了原雅虎全球副总裁、雅虎北京全球研发中心创始人兼总裁张晨。 有说法是京东最开始是只想要张晨个人，但当时追逐张晨的不只京东一家，加上京东刚上市财大气粗，因此，也就答应了张晨带团队过来的要求。简单说，京东最开始追逐张晨，更多是出于面子的需求，而后才有里子的考虑。
因时因势，循环往复
在雷峰网看来，企业对IT部门的调整大致有两大方向，一是向内收缩的防守型，二是向外扩展的进攻型。前者是从各业务部抽出技术人员，建立集中的IT部，扮演类似技术中台的角色；后者是将IT部人员下放到前端各业务部门，砍掉中间层，增强业务敏捷性。 就国内而言，很多互联网企业都是以业务起家，创始初期走的都是技术建在业务上。 当产品成熟稳定后，往往会通过建立集中的IT部来进行统一管理，为下一步发展打技术基础；而一旦体量到了大而难倒时，又会肢解掉IT部，把其分散在需要迅速迭代的业务线上。当业务线变得庞大强势时，集团又会通过收编IT部，来削弱“诸侯”的势力，巩固权力…… “建”还是“砍”，关键在于对市场和时机的判断，这也是一切组织调整的原点。 但反过来讲，收权后虽然可以避免各业务部拥兵自重，但一个大一统的IT部也会造就更大的官僚系统，而授权后也可能会因为重复建设而加重成本浪费。这些都加剧企业组织调整成为一个受多重因素作用、因时因势的动态复杂过程。 也正因如此，企业们才不得不在收权和放权、裁撤与新建、短期效果与新问题之间一次次地反复折腾，而难以给出一个一概而论的确定性答案。
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