• 想知道你们现在的节奏、想知道技术团队的排期和节奏
  • 后续是否把这个Todo做一个标签区分，区分纯产品工作和技术工作，我们可以快速的知道产品运营和技术配合的节奏
  • Q：现在的甘特图，进入到设计交付的部分中后，就会进到另外的周期里，这部分还不包含技术的排期对吗？
    • A：对。所以我们现在还在运营和产品的前置部分中
  • Q：我可以理解成运营还是在糯糯，节奏把控还是在糯糯这里吧？具体活动的方案是什么呢？
    • A：选好了一个社群可以进行投放，做一个类似星选的文案、文案大纲。投放到HR

（后续都是我们根据本期迭代排进的需求，按照需求拆分了聊天内容）

HR征集令

调研的价值和洞察提取

我们的调研是为了验证我们内心的某些想法。
但是实际上我们找的调研对象，和主动来接触我们的HR用户可能会出现不一致的情况，这部分不一致也需要在后续调研计划中进行调整

  • 我们在调研时选择HR角度：外企、稳定有序的企业；
  • 海康威视对猎头行业的分布和能力并不清楚，他们想要快速招人，但又对现在的人才市场没有明确了解

22:30 关于HR征集令，默认HR需求，已经把HR当作我们的一部分用户了。但是在实际上，很多人角色动态的状况和包括猎头找合作伙伴都有可能。对我们来说，我们对产品的方法节奏、以及对内心的预期都需要有预判。如果是我，我会对产品先聚焦再放大，我会想去验证，这个入口的使用率。如果在他没有问题的情况下，我会再去放大这部份的需求，所谓的功能需求的边界就会不断地突破。
举例：美团最开始做出行行业，只找了一个层级去切（突然想到美团民宿？）

MVP的概念在这个需求中怎么实施，我们怎么控制我们做事的节奏

所以我们需要快速验证，现在我们的做法更像传统的比较大型，今天想到就今天上线，大家不太惧怕产品本身的变更；快速交付快速验证（看MVP那本书）
对事情节奏的控制，怎么划分Milestone，哪些功能需要快速验证，哪些功能需要长期且稳健：

  • 个人号：重要不紧急，就边做边释放
  • 对于HR征集令，比较紧急，可以先在小的方面再慢慢放大

Q：这里讲的从小开始做再放大，是功能的明确性还是切用户的明确性？
A：26:00 这取决于我们平台的用户盘子有多大。用户规模和领域人数，如果HR在千人以下可能没有必要

星选ATS入口

爱芳：如果ATS上HR用户量级很小，不用切，我们可以看量级再切
UED：猎头版：DEF用户可能比ABC更多，Kevin其实之前也建议再去根据DEF细分；
爱芳：我们现在ATS的猎头最多是在哪个领域上面的，我们就切那部分的HR。所以我们在做星选ATS入口，面向的投放的DEF猎企到底是什么样的？对DEF猎企做一个行业、地区的划分，先投放看反映效果。所有做事方法是一样的：第一，切分什么；第二，我有什么；第三，我在什么地方做实验。猎头ATS小客户规模再切分，再决定猎头企业里的领域，这些领域在DEF，你行业数据的再切分
比如说ATS用户人群做一些数据维度的赋能输出。假设平台为星选做数据支持，其实这是数据平台本身的价值。

广告管理端

现在的规模，这件事情的优先级不高，毕竟只是发个图片+链接，研发上下线的成本，我们可以再讨论。
我们释放的到底是系统的复杂度还是人员的复杂度，比如说做十次、每次只改图片，做决策时必须明确，哪个地方是瓶颈？
产品是在现有的资源中做最优化的决定，做和不做都是产品解决方案的一部分。

活动运营流程梳理

属于内部流程管控，并不会涉及到产品功能上。
这件事情占用的贷款和决策，取决于我们对这件事的认知和我们的资源
如果这件事交给我们来做，糯糯需要承担得不仅仅是运营的配合，对于市场和活动运营整个方向操盘的设计，都需要去承担。
这件事情我建议周一讨论，这件事情可大可小，我们需要调整我们的边界：

  • 我们是主要驱动方，Emma是一个配合方，只需要给我们提供文案、内容就好；
  • 我们是配合方，我们只是支持系统上线（HR反馈收集 + 活动运营 + 广告后台）

其实最初我把这件事情界定为星选这边运营的角色，但如果Emma对这件事情有更多的观点和策略，那就交给他们；如果他们对这件事情也有不确定性，那就交给我们
这件事涉及到后面星选所有整体的规划和节奏。比如，现在我们制定了去做医疗行业的星选的活动运营，最初为什么做这个，以及我们做这件事情的收益是什么。星选运营用得好，才能盘活产品。如果我们跟着运营走，后续运营出不来，我们会认为这是一个产品功能层面的问题还是运营策略的问题，就会变成一个可商讨的部分。
产品把自己的边界划分在哪里，以及未来的预期和目标落在哪里，你的解决方案就会不同。这件事情如何归属，已经归属过后如何合作，以及自己应该是什么角色。

（我们希望把这个产品做到一个什么样的规模或者量级？产品的界限划在哪里？实现业务目标是否是比实现现有的产品长期价值更重要？如果运营活动已经证实HR和猎头之间不需要类似的工具？我们的认知积累将能够有哪方面发挥作用？）

HR需求收集

先放着周一再看

ATS现有用户入驻

已知，不用讨论

团队号和个人号

做个人号还是团队号？需要把关系、业务、视角和现有资源全部理清楚。
UED：团队号是一个更好衔接猎企到个人的维度，是猎企比较公开的信息，比较方便透露的内容，我们能通过他，比较方便收集团队Leader的内容。然后告诉猎企，因为“展示了团队号”带来了HR的资源，才更好能吸引猎企开放个人顾问展示个人能力和数字化信息。
爱芳：做成团队号其实和猎企的关系处于一个中间层，然后再往下做到个人层面，三级的管理结构太复杂了，很难去突破。我对最开始猎企和团队之间的关系和边界有很大疑问。
还是想提出问题：团队、边界怎么划分？对于HR来讲，团队和猎企之间有什么区别？如果做成团队号我觉得就是猎企的子公司，有猎企才有团队号这件事情仅对大的猎头公司有效，对很多小的猎头公司可能只是一件事情。这块可能是一个定位的问题。
建议是安排一个会，最好叫上Kevin\Emma\Jackie\技术负责人，约成头脑风暴，不要约成决策。这是一个比较复杂的结构决策，如果决策做得不好，就会让运营、管理、用户都比较迷失。
（复盘为什么当时我们三个人都认为做团队号是一个比较正常的决定？因为当时我们的潜意识里都觉得收集猎头的信息是一个比较困难的事情？并且调研对象都是比较大型的HR和猎企，所以对这件事产生了偏差？）