https://www.feishu.cn/docs/doccnSVi7abU5w3sGAZhTqOmC1f
前言
任何经验与方法论都有特定的局限性，阅读与学习是基础，但是思考与实践更重要。
几乎所有方法论相关的书籍，都会在前言或者是后记部分写上类似的警示语，仔细想想不光是方法论、包括别人说的话、给的建议，很多时候也都是限定在某个条件下的，给你我的帮助是启发式的，真正让这些起到作用的方式，还是要多思考和实践，形成符合自己认知和行为习惯的解法。
每一次正确选择的背后，其实都是美团立足于长期发展的思考。长期思考与耐心做事的叠加效应，才是美团取胜的关键因素。
这段话是从公司层面说的，对个人的启示是什么呢？我最近也总是在思考，我的选择和未来的发展是如何相互影响的呢？
开篇：“四纵三横”理论
什么是四纵三横？
王兴认为，找到了用户需求基本方向与技术变革方向之间的交集，才有可能冲上“浪潮之巅”。
可做的事情无外乎四类，我们称为“四纵”：娱乐、信息、通信、商务。在每一个大类里面，有很多具体的应用出来。“三横”（搜索、社交、移动）每五年左右会有一个大的技术变革，逐渐影响这四个领域。
持续迭代
如果一项工作不能持续迭代，不能形成持续完善的流程，不能在不同的区域被复制，一般不会被认为是特别重要的工作。
为什么持续迭代是重要的？
- 持续迭代是一种长期思维，意味着长期有耐心
- 持续迭代意味着对事物的深度思考，没有思考不可能有迭代
- 持续迭代意味着工作方法的理性化。实践如果不形成经验，不能复用，价值就不可能最大化。
什么是组织的核心竞争力？
在战略制定正确的基础上，能够把事情做正确并持续做得更好什么是企业家精神？
企业家精神是什么？是喜欢冒险吗？还是勇于或者是善于创新？这些很重要，但还不是最核心的点。可以确定的是，企业家精神是一种追求，对机会的追求，最重要的特征就是暂时不考虑当前控制的资源。这是我看到的对企业家精神的最好定义。一、创业团队
1.1 三个清华校友
穆荣均对学习的思考
一个人拥有的知识和智慧像一个圆圈，他能了解到自己无知的领域，就是圆的周边领域。圆越大，你与未知世界的接触就越广，你会发现更多需要了解和掌握的知识。随着业务不断发展壮大，总会遇到全新的问题。当遇到问题时，很难找到最好的解决方案。只有亲自实践，再结合原来的知识，慢慢发现原来别人是这么干的，原来已经有这么多理论积累，原来已经有非常成熟的方案，再慢慢去形成自己的认知和理解，之前学习的理论才能被你认可，变成自己的智慧。王慧文：想明白最核心的事情，找到最有效的方法，集中资源快速实现
对任何一个创业团队而言，无论你有多少资源，资源都是极有限的，我们要把资源集中到当时最重要的事情上去。人才成长方法论：「愚昧之巅」到「绝望之谷」到「开悟之坡」 from 王慧文
有担当的管理者一个重要的责任，就是把下属从愚昧之巅推向绝望之谷，至于能否爬上开悟之坡，看个人造化。
为什么身在愚昧之巅而不自知，就是因为每一个人在自己成长的过程中，没有得到有效反馈，没有人告诉他，“你现在在愚昧之巅”。所以，每一个人得到自己在愚昧之巅的有效反馈就变得非常重要和稀缺了。1.2 从校内、饭否到美团
王兴对成功和失败的思考
我无法告诉你怎么获得成功，但失败是可以被定义的，你放弃之后就是失败了。如果你还没有放弃，那么你就还没有失败，就走在成功的路上。CEO的职责
企业家精神的本质是对机会的追求，暂时无视自己现在控制多少资源，但光有企业家精神是不够的，还要有获取资源的能力以及经营能力。
CEO（首席执行官）的职责有三件：
第一，设定公司目标和总体战略，并确保传达给相关执行者；
第二，招募并留住最优秀的人才；
第三，确保公司有足够现金。其他事情都应该找最专业的、最好的人来做。不要用「核心竞争力」束缚自己，给自己设限
第一个是捕捉真正的行业机会的能力。机会来的时候大家都容易出成果，这是一个时机问题。做商业也是一样，大部分行业的大部分时间是没有机会的，所以第一核心能力是发现行业机会。
第二个是发现行业机会之后，根据行业需要的能力快速学习，去建设这个能力。如果非要说什么是核心竞争力，可能快速学习的能力是核心竞争力，这才会让你的核心竞争力不局限在某一个特定的领域，使得你长期不断进步，当需要新的能力的时候，能够抓住新的机会。
如何判断一个人是否靠谱？
真正强大的优势，需要“天赋+多年的持续刻意练习”。优势一旦形成，就已经在这个方面与普通人拉开了巨大的差距。如果一个人在某类事情上重复表现杰出的能力，那不要怀疑，他已经形成了巨大的体系化的优势。
二、千团大战
“三高三低”理念
王兴对于美团整体策略的思考就是基于“三高三低”理念。“三高三低”是以客户为中心的理念，因为，消费者都喜欢“高品质、低价格”，为了实现这一点，美团要做到“高效率、低成本”，只有从事“高科技，低毛利”的行业，才能既把客户服务好，又能把市场空间做大。
三、曙光与上岸
制定一个高质量的战略，首先要对行业有个判断，不能被动。
即便你做了正确的决策，在执行落地时也会遇到非常多的挑战。这些挑战有来自投资人的，来自销售团队的，来自管理层的，还有来自自己内心恐惧的。所以在做正确的决策的时候，你是要做一个选择的。坚持做正确的事情，是通过一次次的资源投入选择、产品迭代选择、方向选择来兑现的。当然，如果你坚持做正确的事情，那么坚持所带来的正面结果，其实兑现的周期常常比大家想象的短很多。
3.1 干嘉伟的方法论
干嘉伟加入美团前的思考
干嘉伟加入美团之前有过成体系的思考，从行业、老板、团队三个角度进行了综合衡量，“我自己最主要思考了三个问题：
第一，这事儿大不大？
第二，王兴以后能不能排到互联网前十？
第三，他们是不是正好缺我？
当时王兴找了我半年，我确实很犹豫。这三个问题思考完毕，我做了决定加入美团”。
干嘉伟：战略的执行与战术的执行
很多时候，我们都把“战略”当成一个名词，但在企业经营中，“战略”更应该被当成一个动词，从企业诞生第一天一直贯穿到最后一天。战略本身是一个持续的过程，要根据目标、环境、竞争形势、执行情况、个人认知的提升等，不断进行重新思考与迭代。因此我通常不会进行“战略与执行”这样的划分，而是会分成“战略的执行”与“战术的执行”。
干嘉伟发现，上单数量与业绩高低的相关系数最高。于是，他将“战略执行”定义为“聚焦供给，先有再好”，将“战术执行”定义为“狂拜访、狂上单”。
管理者的价值在于把关键过程定义出来让团队去落地
在战术执行上，干嘉伟总结出六个字——狂拜访、狂上单，2012年就做这一件事。
第一，它足够简单、有穿透力，对大团队进行管理，复杂的计划注定会失败；第二，它是关键的过程指标，拜访、上单都是动词。
干嘉伟认为，管理者的价值就在于，把关键过程定义出来让团队去落地。
早启动，晚分享
“很多方法不是别人不知道，只是你比别人更坚持、更用心”，看起来非常简单的“早启动、晚分享”是他感觉最靠谱的管理方法。
每天早上，团队启动一下，明确方向；每天晚上，团队抽时间分享一下，最简单的分享就是你今天做的一件很牛的事和一件很傻的事。
3.2 组织建设的探索
管理的精髓不是一种科学，而是一种实践。
在管理方面，王兴认为，管理的精髓不是一种科学，而是一种实践。绝大多数人的建议都是有限经验的总结，除非他经历过很多完全不同类型的公司，要不然，他的经验很有可能是有局限性的。
干嘉伟管理着全国近百个城市的战场，每天紧盯着核心数据指标，日复一日地和团队正确树立目标、分解目标，找出最重要问题和最着急的问题，让目标管理和基于数据的精细化运营渗入美团组织的每一个毛孔，内化到组织血液，成为组织的习惯，为各项工作的开展打下了良好的基础。
目标管理+精细化运营：盯核心数据指导、立目标、分阶目标
四、产业探索
每天坚持前进30公里
不管天气好坏，坚持每天前进大概30公里。在一个极限环境里面，你不仅要做到最好，而且要做到可持续的最好。
衡量业务是否值得做：三层四面分析法
“四面”是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率；
“三层”指市场现状、在线率和市场占有率。这个思考方向不见得最好，但比较保险，从上到下，没有因素重叠或者漏掉。
企业家精神
“你知道什么是真正的企业家精神吗？知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。如果你是寻求帮助，我也可以帮你，但前提是你得想清楚。”
看准机会，想清楚
企业能做新业务本质上是组织能力的溢出
一个组织做新业务，本质上是组织能力的溢出。企业做一个业务也好，做多个业务也好，做一段时间以后，你的组织能力已经可以把这个业务做得很好了，但同时组织能力还有剩余，就可以做一些新业务。
如何判断机会点/入场时机？
对一个行业而言，如果产品和经营者的管理水平都没有特别好，但用户已经在健康地、反复地使用，这意味着产品的时间点成熟了。
行业早期，用户对产品质量的包容度是很高的，但到行业经营一段时间之后，用户对产品质量的要求会越来越高。
低调、快速抓住入场时机
王慧文还给我详细举例，他说，一个巨头公司，如果让创新业务的项目经理来提一个需要很多资金投入的业务，这个项目经理需要向部门总监汇报，再和部门总监向事业部总经理汇报，上面还可能需要事业群负责人的同意，最后还得经过CEO的拍板，任何一个流程出了问题，项目就不可能再有进展了。但是，如果让互联网巨头的决策层看到了这个机会，一定会重金投入。
当时的策略是不对外做宣传，更不能对外强调外卖这个市场非常有潜力。
之前有一次面试，某家创业公司的vp问我怎么看在大厂内部创业的难度vs创业公司的创业难度，这里给出了一个视角，在大厂如果公司决策层没有看到业务的潜力、大力投入精力的话，做成的难度是极大的
五、万亿目标
目标的分解
王兴认为，再难的事情，只要把它分解、分解、再分解，然后每一步都有人负责，都有团队负责，每个人都靠谱，整件事情就靠谱。
目标不管宏伟不宏伟，其实你只要去分解它，就可以理解它。而且我相信一个高的目标是对每个人都会有激励作用的，这是过去三年给我最大的感受。
王慧文的学习方法：跨行业交流与看书
王慧文确实喜欢广泛交流，以前每次开季度总结会，他都会跟我们讲他又见了哪些行业的人，自己的认知有哪些变化，等等。他学习的方法，是跨行业交流与看书。后来在研究零售行业时，他一周要看好几本关于零售的书。
六、合并之年
鸵鸟原理：只有比别人有非常明显的优势时才具有竞争优势
只要方向正确，每天坚持前进，用“长期有耐心”的思维来做事，用较长周期的视角来审视，谁是鸵鸟，谁是火鸡，就比较明显了。
七、无边界战争
判断服务好的标准是你是否愿意推荐给家人
判断我们的服务是否足够好的标准是，我们是否愿意、放心地把它推荐给我们的家人
八、下半场
王慧文对新业务的成败进行了复盘，认为美团要坚持用正确的方法论和心态来面对业务、面对机会，既不能盲目立项、随意立项，也不能因为害怕失败而止步不前、停止探索，这样才能确保不断前进，再上台阶。
人口红利消失下，美团的业务判断
从用户的角度来看，王兴认为，这个时候只有两条路：
第一，去开拓海外市场，那里看起来似乎还有更多用户，但是，国际化是非常不容易的事情；
第二，精耕细作，把现有的用户服务好，提升用户体验、增加用户黏性、提升ARPU值（每用户平均收入），让每个用户尽量创造更多的价值。
高频打低频
张川对「高频打低频」的解读
过去有一种说法——高频打低频。这是一个误解，高频其实挺难打到低频的。我觉得高频打低频全部是靠规模效应、靠资本力量，不是靠高频的用户慢慢迁移到了低频。
- 高频不能带动低频，或者说不明显。准确的做法是，高频带动中频，形成巨大的用户平台，然后优化低频体验
- 高频服务靠补贴，低频服务靠广告。低频的服务补贴起不到长期作用
- 低频服务靠广告建立起来的品牌壁垒，比大多数人认为的都要浅。
- 多个低频可以聚集成高频。平台很难从高频带动低频，但是可以将众多的低频业务聚合起来，形成用户认知。
一个企业最核心、最稀缺的资源不是钱，而是创始人的注意力。
做平台就是要横向整合，但是早期不具备条件时，可能就需要先纵向整合，从一个业务出发。比如美团外卖，我们先解决吃的问题，把这个业务做起来之后，再把配送养起来，等组织能力溢出之后才能成为一个送水果、药品等所有物品的平台。判断一个业务该投入多少资源来探索
第一，以业务探索需要多少资源判断，而不是以公司有多少资源判断，要避免因为公司资源变多之后，不基于业务本身特征配置资源，盲目扩大资源占用的情况。
第二，新业务探索的资源以满足最小测试单元为默认标准，另外一种可参考标准是以未来市场体量反过来评估探索成本。
新业务探索对任何一家公司，不论是成功的大企业还是在努力生存的创业公司，都有可能是件充满挫折随时失败的事情。失败很痛苦，但是我们不能因噎废食，因为不尝试更没有机会。对待新业务成败的心态
一切业务的基础，都是建立在基本的商业常识之上。
首先，要以客观的心态来评估业务的成败。新业务很容易失败，这是客观规律，不必回避这个规律。
其次，客观看待新业务机会。希望同事们既要看到新业务的历练机会和可能的快速成长，也要接受新业务进展缓慢甚至失败带来的挫折和晋升困难。
再次，要客观看待探索业务的放弃。探索业务的放弃并不意味着试点失败，也不意味着试点团队的失败，放弃探索业务的原因有很多种，行业体量不够、行业时机不对、业务协同价值不足等等。
面对一些困难与挫折，王兴的态度是，最重要的不是向上或向下，而是持续向前。九、美团的“两心”
美团的边界是什么？
王兴的观点非常明确：不关注边界，只关注核心。什么是核心？客户的需求就是核心。长期有耐心
王兴认为，“长期有耐心”，是“道”的层面上的竞争战略，而不是“术”层面上的。时间越长，基本上竞争的对手就越少。这句话虽然很容易听懂，也容易认同，却很难做到。因为，长期有耐心的代价，基本上意味着要承受长期被误解，这很不容易。十、新的征程
苦练基本功
王兴认为，从商业历史来看，绝大多数公司的失败不在于没掌握高难度动作，而是基本功出了问题。基本功就是业务和管理的基本动作，把基本功练好，就能产生巨大价值。两句美团老话
第一句：人们往往会高估一两年时间发生的变化，但低估十年时间发生的变化。
第二句：坚持做正确的事情，是在一次次的资源投入选择、产品迭代选择、方向选择中兑现的。当然，如果你坚持做正确的事情，在坚持所带来的正面结果上，其实兑现的周期常常比大家想象的短很多。
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