1.  <br />**亚马逊编年史**<br />宁向东 刘小华编著<br />122个笔记<br />          <br />**01 长期主义**<br /> <br />我们首先要用最能说明市场领导地位的种种指标来衡量我们自己的工作：用户增长与收入增长、用户复购的程度，以及亚马逊品牌的力量。我们进行投资，而且还要加大投资力度，以便扩张和撬动我们的用户基础、品牌和基础设施，逐渐建立一个有持续性的业务网络。<br /> <br /> <br />我们将继续分析性地判断我们的项目和投资活动的有效性，如果收益上不可接受，就要停止；如果运转不错，就要加码投资。我们要继续从成功和失败两个方面去学习。<br /> <br /> <br />持续强化一个关注成本的文化是多么重要，特别是在那些烧钱的业务中。<br /> <br /> <br />我们将继续专注于聘用和留住有才智、有天分的员工，会继续多发期权、少发现金。我们知道：我们是不是能够吸引和保留一支激励充沛的员工队伍，员工是不是能够像股东一样思考，是不是实际上也是股东，在很大程度上影响着我们能否成功。<br /> <br /> <br />现在，我把自己的时间和思考继续集中在新冠疫情上，以及当我们深陷其中之时，亚马逊如何能够帮上忙。我极其感谢亚马逊的同事在经历疫情的过程中，所展示出来的全部勇气和创造力。你可以依靠我们这些人超越当下的危机，获得见识和经验，以及应用新技术走向前方。<br />这就像西奥多·苏斯·盖斯（Theodor Seuss Geisel）的名言：“当坏事情发生时，你有三种选择：你可以让它定义你，让它摧毁你，或者让它使你变得更强。”<br /> <br /> <br />显然，“长期主义”并不仅仅是一种营业哲学，一种商业价值观。它的真正含义是超越商业意义的。在本质上，它是一种精神，是一种生存状态。<br /> <br />**02 客户至上**<br /> <br />口碑（word of mouth）一直是我们吸引客户最强大的工具，我们非常感激顾客给予我们的信任。复购和口碑，共同铸就了亚马逊在线上图书销售市场中的领导者地位。<br /> <br /> <br />客户告诉我们，他们选择亚马逊，并且会向朋友推荐我们，不是因为别的，而是因为我们可以提供丰富的选择、便捷的使用、低价，以及服务。<br /> <br />**04 重视员工**<br /> <br />贝索斯在1997年给员工的信中，核心谈了四件事：第一，长期主义；第二，客户至上；第三，重视员工；第四，强化基础设施。<br /> <br /> <br />在亚马逊这三样你都要具备，你既要工作时间长，也要很努力，还要更聪明<br /> <br /> <br />**招聘三问，他有什么值得你佩服，他适合哪个团队，可以提高团队能力吗，他有什么优势特长吗**<br /> <br />在我们的招聘期间，我请大家在下决心之前先问自己三个问题。<br /> <br /> <br />我们要反熵（entropy）增，进人的门槛就必须要持续提升。<br /> <br /> <br />第三，这个人在哪个方向上发展，可以成为明星员工？许多人都有独一无二的天分、兴趣和发展方向，这些东西可以让我们的整个工作环境更加丰富。这些东西并不一定与现有的工作相关。公司有一位员工是全国拼字比赛的冠军，我很怀疑这种能力对于她的日常工作能有什么帮助，但如果你偶尔在楼里碰见她，快速挑战她一下，她的这种能力就会使我们的工作场景变得充满趣味。<br />在这次应对新冠疫情的过程中，亚马逊又是如何对待员工的呢？<br /> <br />**05 高标准**<br /> <br />如何在一个组织中建立广泛而深入的高标准文化呢？有几个原理值得分享。<br /> <br /> <br />第一，必须弄清一个基本问题：做事情上讲求高标准，究竟是与生俱来的，还是可以被教会的？<br /> <br /> <br />我认为，高标准做事的习惯是可以调教出来的。事实上，高标准具有传染性，所以，只要把人放在高标准的环境中，他很快就会适应高标准文化。反之亦然。如果一个团队做事情的风格是得过且过，每个人也会很快降低对自己的要求。<br /> <br /> <br />一个人的高标准往往是在特定领域中的，所以，必须要在那些标准不高的领域，学习建立较高的标准。<br /> <br /> <br />但我在运营过程上，没有采取高标准，包括怎样把已经解决了的问题加以固化、怎样从根本上消除瑕疵以及怎样检查流程，还有更多其他方面。我后来向同事学习如何建立高标准，他们都是我的导师。<br /> <br /> <br />人们会自认为自己是一个具有高标准的人，但我们仍要审视自己的盲点。<br /> <br /> <br />秉持开放的心态，最为根本。<br /> <br /> <br />第三，必须要清楚在一个特定的方面，什么才算是达到了高标准。<br /> <br /> <br />对于现状和目标——需要努力来实现目标——之间的距离，如果有不切实际的认识，是会妨碍追求高标准的。<br /> <br /> <br />**先对困难有一个基本的认识和预估**<br /> <br />这就是说，要想达到高标准，绝对不能自以为是，凭空想象，必须要像这位教练一样把丑话说在前面，让大家对于未来需要做什么和它有多难，形成一个预期，而且还要有预先的沟通<br /> <br /> <br />这就是说，要想达到高标准，绝对不能自以为是，凭空想象，必须要像这位教练一样把丑话说在前面，让大家对于未来需要做什么和它有多难，形成一个预期，而且还要有预先的沟通<br /> <br /> <br />在亚马逊，我们不使用PPT（演示文档）或者其他任何使用幻灯片来主导报告的过程。<br /> <br /> <br />**人性的弱点或者说拖延症的本质是对任务的预估时长估计不准确、高估自己的实力导致延期或者是低标准的呈现**<br /> <br />通常，如果一个备忘录写得不够好，不是作者不知道备忘录的高标准在哪里，而是对于如何能够写出好的备忘录，缺乏正确预期，低估了做好这件事的难度。他们可能花一到两天甚至几个小时就把备忘录写完了。然而，真正写好一个备忘录，可能要花上一周甚至更多的时间。<br /> <br /> <br />通常，如果一个备忘录写得不够好，不是作者不知道备忘录的高标准在哪里，而是对于如何能够写出好的备忘录，缺乏正确预期，低估了做好这件事的难度。他们可能花一到两天甚至几个小时就把备忘录写完了。然而，真正写好一个备忘录，可能要花上一周甚至更多的时间。<br /> <br /> <br />好的备忘录要反复修改；要和同事们分享、讨论，几易其稿；还要把半成品先放在一边，放两天，等自己冷静了再把稿子拿过来，用清醒的头脑去加工、修改<br /> <br /> <br />这正如足球教练不一定下场比赛，电影导演不必能演戏。但是，他们都要能够对各自领域中什么是高标准有认识，并且可以帮助别人建立达到高标准的客观预期。即使在写六页纸备忘录这个例子中，也可以是团队作业。团队中需要让某一个人具备这个技能，但不必是你。<br /> <br />**06 员工的进出**<br /> <br />我们需要这样的领导者，他们创新、有格局、肯于行动，能站在客户的角度上去交付成果。<br /> <br /> <br />职业选择对履行中心和客户服务中心更好地激发员工的潜力、服务好客户，是非常重要的。<br /> <br /> <br />**那些资本家们看一看什么才是对外有竞争力的薪酬，不是当口号随口说一声，而是真正有数据支撑的**<br /> <br />在亚马逊工作，时薪是15美元，还有全面福利，这在行业内是领先的。超过4000万的美国人收入比我们的员工要低，很多人接受的是联邦最低时薪7.25美元。<br /> <br /> <br />在亚马逊工作，时薪是15美元，还有全面福利，这在行业内是领先的。超过4000万的美国人收入比我们的员工要低，很多人接受的是联邦最低时薪7.25美元。<br /> <br />**07 业务模式**<br /> <br />我们讲了客户至上、重视员工这两个亚马逊的业务支点，但这两个支点必须要有机地嵌入一个有效运作的业务模式之中，才有意义。<br /> <br /> <br />这个轮廓的两个基础：一个是网络基础设施，另一个是物流基础设施。前者后来演变成了AWS；后者就是强大的FBA。<br /> <br /> <br />贝索斯提到了业务模式的五个要素：第一，配送能力；第二，系统能力；第三，品牌承诺；第四，扩张产品与服务；第五，强化优势和制度。<br /> <br /> <br />**这里对于系统能力的解释非常精准且有借鉴意义，值得每个建设产品系统能力的人学习和领悟：与业务发展速度匹配**<br /> <br />系统能力：我们将提升系统的能力，与业务成长相匹配。系统团队有个重要的任务，即扩张的速度必须满足当期业务增长；同时，为达到实现几十亿美元的营收规模、服务几千万客户这样的目标，对系统进行重构；勾勒出有利于促进新的发展方向和创新的特色及体制；提高运营的卓越性和效率。<br /> <br /> <br />系统能力：我们将提升系统的能力，与业务成长相匹配。系统团队有个重要的任务，即扩张的速度必须满足当期业务增长；同时，为达到实现几十亿美元的营收规模、服务几千万客户这样的目标，对系统进行重构；勾勒出有利于促进新的发展方向和创新的特色及体制；提高运营的卓越性和效率。<br /> <br /> <br />这五点要素的后三条都不属于基础设施中的硬件内容，而订单履行服务和计算服务体系作为亚马逊后来核心竞争力中的关键两点，被列在最开始的两条，被明确地标了出来。<br />正是因为有了对业务模式这样的愿景，在2000年的致股东的信中，贝索斯第一次清晰地对亚马逊做出了定义，他写道：<br />最近，在斯坦福大学的一次校园活动中，一位年轻的女士用话筒问了我一个大问题：“我有100股亚马逊的股票，那我到底拥有了什么呢？”<br />我从来没有听到过这种问题，至少没有这么简单直接。<br /> <br /> <br />与其他任何公司比，我们的平台现在都可以更快地推出新的线上业务、创造更高质量的客户体验，同时拥有更低的边际成本，以及达到规模性和获得盈利能力的更快途径。<br /> <br />**08 看到本质**<br /> <br />不知道有多少人能像贝索斯一样，在困境中依然可以看到事物的本质，而不是简单地被环境和恐惧情绪所困扰。<br /> <br /> <br />第一个信息可被称为“战略定力”，是一种看到事物本质的能力。没有这种基本能力，是很难在复杂环境中依然可以保持正确方向的。<br /> <br /> <br />比如说对于“跑马圈地”的冷静分析。不过，他并不认为亚马逊作为互联网企业早期发展依靠“跑马圈地”来快速发展自己的策略有什么不对，相反，他认为这些都是战术性问题。战术是需要调整的，而战略是要坚定的。<br /> <br /> <br />相对于传统业务，线上业务是一个讲求规模的生意。其特征是固定成本高，而变动成本相对较低，这就使得规模只有中型水平的电子商务公司很难活下来。<br /> <br /> <br />第一，因为大逻辑没错，贝索斯更有战略定力；第二，在细节上，他看到了问题来自何处，也主动做出了调整。<br /> <br /> <br />**在人才市场其实也是如此，择业短期看是一次投票，但长期是称重，对自己未来重量的估计和走势判断**<br /> <br />著名的投资家本杰明·格雷汉姆说过，“在短期，股票市场就是一台投票机；而在长期，它则是一台称重机<br /> <br /> <br />著名的投资家本杰明·格雷汉姆说过，“在短期，股票市场就是一台投票机；而在长期，它则是一台称重机”。<br /> <br /> <br />我们必须要埋头苦干，成为一家越来越有重量的公司。<br /> <br />**09 发展逻辑**<br /> <br />“长期主义”就是发展逻辑的预见性、自洽性和一致性。<br /> <br /> <br />亚马逊有六个目标：第一，追求客户数量的增长，同时强化与客户的关系；第二，继续快速扩张亚马逊的产品和服务；第三，在公司内部各个领域追求卓越运营；第四，进行国际化扩张；第五，扩大合作伙伴项目；第六，也是重要的，在每个亚马逊所介入的业务领域，都要驱动盈利能力的增长。<br /> <br />**10 降价、成本与现金流**<br /> <br />2001年，是亚马逊飞轮加速运转的关键年份。在这一年中，亚马逊进行了一次大降价，降价幅度前所未有，当然，这基于之前长期降低成本的努力。贝索斯把低价作为最重要的客户体验之一。<br /> <br /> <br />答案就是我们可以把客户体验中的绝大部分转换成固定支出，比如无以匹敌的选择性、丰富的产品信息、个性化推荐，以及其他新的、有特色的软件服务。于是，这样就把客户体验变成了成本，这更像是出版模式而不是销售模式<br /> <br /> <br />贝索斯在这封信中对现金流做了明确解释。他写道：<br />为什么要关注现金流呢？因为每一股股票，就是一股公司在未来的现金流，因此，只有现金流而不是什么其他的指标可以最有效地解释公司在长期的股价。<br />要想对公司今天的股票价格究竟值多少钱有所理解，你就必须要理解两件事：第一，公司在未来的现金流状况；第二，公司在未来所发行股票的数量。（你最好也要懂得恰当的折现率，如果你准确地了解公司的未来现金流，就可以容易地确定该使用怎样的折现率，而且确定的方式是合理的。）<br /> <br /> <br />为什么要关注现金流呢？因为每一股股票，就是一股公司在未来的现金流，因此，只有现金流而不是什么其他的指标可以最有效地解释公司在长期的股价。<br /> <br /> <br />要想对公司今天的股票价格究竟值多少钱有所理解，你就必须要理解两件事：第一，公司在未来的现金流状况；第二，公司在未来所发行股票的数量。（你最好也要懂得恰当的折现率，如果你准确地了解公司的未来现金流，就可以容易地确定该使用怎样的折现率，而且确定的方式是合理的。）做到这一点不容易，不过，通过研究一家公司过去的业绩，并且通过考察公司业务模型中的诸如杠杆水平、规模能力等因素，你就可以对公司的未来现金流做出非正式的预测。<br /> <br /> <br />后来，贝索斯主要用经营现金流中的盈余去做投资，即使是对履行服务体系这种战略性业务的投入，贝索斯也坚持他的原则不动摇。当然，除了早期阶段，贝索斯更愿意选择发长期债和发行可转债的方式去获得融资，而不是选择股权融资，也是令人印象深刻的一点。<br /> <br />**11 股东的长期价值**<br /> <br />真正掌握所有权者，需要长远地思考问题；反过来，长远地看问题，也是真正所有权指向的必然结果。房主和租客想问题的角度是不同的。<br /> <br /> <br />关注客户体验，就是在为公司创造价值，而真正的股东应该关心公司的长期价值，所以，时时处处以客户为中心，就是在为真正的股东创造价值。<br /> <br />**12 追求“自由现金流”**<br /> <br />单从利润表是不能肯定地判断出是创造股东价值，还是毁损股东价值。<br /> <br />**13 经营哲学**<br /> <br />贝索斯辩证地讨论了一个重要的问题，就是如何看待数据分析。一方面，他大讲亚马逊是如何基于数据分析进行决策；另一方面，他也讲到了要对数据分析进行超越，要善于用大的方向感和判断力取代简单的数据分析。一句话，数据分析是重要的，但数据并不能替代经营理念。<br /> <br /> <br />为了做出上述决策，我们必须要做出某些假设和判断。但在这类决策中，判断和看法只能发挥一些比较初级的作用，大量繁重的工作必须要用数学工具来完成。<br /> <br /> <br />当然，并非所有重要决策都能用这种令人羡慕、以数据分析为基础的方式完成。有时因为没有历史数据，有时因为数据很少，我们无法由数据分析来引领决策。还有很多时候，尽管可以进行前瞻性试验，但在数据分析和应用数学工具之后，影响决策的主要因素还是判断。<br /> <br /> <br />明茨伯格等学者的基本观念是：一些运营决策更容易获得有效数据，做定量分析，然后依据分析结果进行决策；但有些决策是战略性的、非结构化的，一方面影响因素众多，另一方面关键性数据并不充分。在这种情况下，硬是要使用数学工具来做分析，并依照分析的结果去做决策，就有可能南辕北辙。<br /> <br /> <br />以数学为基础的决策很容易获得大家的赞同，而以判断为基础的决策往往会引起辩论，因为它通常是有争议性的，至少要到付诸实践并被证实之后，争议才会平息。正是因为大家都不愿意承担争议所对应的责任，所以一个组织很容易把自己局限在只做第一类决策的情境中。在我们看来，这样做固然没有争议，但也大大地限制了创新，限制了长期价值的创造。<br /> <br /> <br />以数学为基础的决策很容易获得大家的赞同，而以判断为基础的决策往往会引起辩论，因为它通常是有争议性的，至少要到付诸实践并被证实之后，争议才会平息。正是因为大家都不愿意承担争议所对应的责任，所以一个组织很容易把自己局限在只做第一类决策的情境中。在我们看来，这样做固然没有争议，但也大大地限制了创新，限制了长期价值的创造。<br /> <br />**15 业务标准**<br /> <br />在亚马逊目前的规模下，要让一个种子业务生长成有意义的新业务需要遵守纪律，需要耐心，以及需要培育型的文化。<br /> <br /> <br />**如何判断一项新业务的潜力呢？如果有可以对标的倒也好判断，难的是无法对标的业务，这种就需要决策人的判断力了吧？**<br /> <br />这种文化要求我们发展的新业务必须要有很大潜力，要求它们具有创新性和差异化，但并不要求它们一开始规模就有多大。<br /> <br /> <br />这种文化要求我们发展的新业务必须要有很大潜力，要求它们具有创新性和差异化，但并不要求它们一开始规模就有多大。<br /> <br /> <br />**积极拥抱新业务的公司文化：关注回报、关注潜在规模、关注创造差异化的能力。**<br /> <br />我们在继续成长，但还努力保持着积极拥抱新业务的公司文化。这种文化会呈现为一种纪律：关注回报、关注潜在规模、关注创造差异化的能力。差异化是客户最为关心的。我们并不能永葆正确，也不会总是成功，但会谨慎选择、努力工作和保持耐心。<br /> <br /> <br />我们在继续成长，但还努力保持着积极拥抱新业务的公司文化。这种文化会呈现为一种纪律：关注回报、关注潜在规模、关注创造差异化的能力。差异化是客户最为关心的。我们并不能永葆正确，也不会总是成功，但会谨慎选择、努力工作和保持耐心。<br /> <br /> <br />一个梦幻般的业务至少有四个特征：客户喜欢；这个业务具有非常大的增长空间；资本回报率够高；经久不衰，产品的潜力可以持续几十年。当你看到一个业务具备上面的特征时，千万不要随手就把它略过，要考虑“结婚”。<br /> <br /> <br />我们还会坚守这些基本的商业方法。我们会痴迷地探索客户需求，而不是把精力都花在看竞争对手在干什么；我们要对发明创造充满热忱；我们要全心全意地追求卓越运营；我们要坚守长期主义的思考方式。总之，凭借好的执行力，以及接连不断的好运气，市集、Prime会员和AWS这三个业务肯定可以在未来很多年里为客户提供良好服务，并获得财务上的收益。<br /> <br />**16 市集业务**<br /> <br />在市集业务的发展中，有两个动作是关键的。第一，是邀请第三方卖家加入；第二，就是尽可能快地发展业务的范围和规模，把业务从美国推向世界<br /> <br />**17 深耕技术**<br /> <br />亚马逊内部有一个“two-pizza team”的说法，贝索斯认为“如果一个团队用两个比萨还不能让成员吃饱，就说明这个团队太大了”。这句话的深意，并不仅仅停留在管理学层面，它是由互联网企业底层的技术架构或者服务架构所决定的。<br /> <br /> <br />亚马逊技术发展的基本轨迹就是先研究客户需求、确定技术需要，当现成的技术储备不够的时候，就通过大量引入科学家和工程师，通过有活力、有发展潜力的组织形式，进行创新。<br /> <br />**18 创新的方向**<br /> <br />以客户需求为中心来统领一切工作，是亚马逊发展过程中的核心特征<br /> <br />**19 第二本质**<br /> <br />科技公司的本质，是人，是那些博士、科学家、工程师和架构师。但比人更重要的，是公司从上到下、从里到外的探索精神。<br /> <br />**20 产品开发**<br /> <br />但是，如果工具能让我们吃“信息快餐”的时候变得更容易，我们就会更快地走向“信息快餐”，而远离那些长篇幅的阅读。<br />Kindle是为了保有长篇幅的阅读，而带着针对性设计的。我希望kindle以及它后面的产品能够帮助我们逐渐地、一点点地、经年累月地形成一种相反的力量，去抵御当下“信息快餐”产品泛滥的趋势，让我们可以更持久地有时间去把注意力集中起来。尽管我的调调有点像传教士，但这确实是发自我的内心。只有使命感，才能让我们创造出好的产品。<br />这不是我一个人的想法，有一大群人实际上和我有相似的想法。这是令我高兴的事情，因为只有使命感才能打造出更好的产品。我还要指出，我坚信传统图书即将被彻底改造，所以，亚马逊不能置身事外。<br /> <br /> <br />如果工具能让我们吃“信息快餐”的时候变得更容易，我们就会更快地走向“信息快餐”，而远离那些长篇幅的阅读。<br /> <br /> <br />**好喜欢这段话**<br /> <br />Kindle是为了保有长篇幅的阅读，而带着针对性设计的。我希望kindle以及它后面的产品能够帮助我们逐渐地、一点点地、经年累月地形成一种相反的力量，去抵御当下“信息快餐”产品泛滥的趋势，让我们可以更持久地有时间去把注意力集中起来。尽管我的调调有点像传教士，但这确实是发自我的内心。只有使命感，才能让我们创造出好的产品。<br /> <br /> <br />Kindle是为了保有长篇幅的阅读，而带着针对性设计的。我希望kindle以及它后面的产品能够帮助我们逐渐地、一点点地、经年累月地形成一种相反的力量，去抵御当下“信息快餐”产品泛滥的趋势，让我们可以更持久地有时间去把注意力集中起来。尽管我的调调有点像传教士，但这确实是发自我的内心。只有使命感，才能让我们创造出好的产品。


    于是，我们知道了，要做Kindle，就要摆脱旧的思维，要像实体书那样，让读者可以全神贯注于文字，忘记自己是在什么设备上阅读。我们不应该试图复制实体书现存的每一个特征，必须要跳出实体书，去超越实体书。所以，我们必须要增加某种新的功能，一种传统的纸质图书永远无法具有的功能。

    21 内容产品

    在这个动荡的全球经济中，我们的基本方法始终保持不变——踏实做事，关注长期，痴迷于客户


    个体的成长也是类似的思维

    从客户需求出发、以终为始（Working backwards）的方法与从现有技能和能力出发的技能导向（skills-forward）方法，是在驾驭商业机会的时候两种不同的方法。技能导向方法是在探寻“我们真的很擅长做某一件事，我们思考的是还能利用这个能力干点其他的什么”，这是有用的生意方法，也常常有回报。但如果仅用这种思考方法，公司就不会有动力去开发新技能，原有的技能最终也会过时。而从客户需求出发、以终为始的工作方法，则会让我们获得新能力、练出新肌肉，永远不会过于在意当我们迈出第一步时有多么不舒服，感觉有多么糟糕。


    从客户需求出发、以终为始（Working backwards）的方法与从现有技能和能力出发的技能导向（skills-forward）方法，是在驾驭商业机会的时候两种不同的方法。技能导向方法是在探寻“我们真的很擅长做某一件事，我们思考的是还能利用这个能力干点其他的什么”，这是有用的生意方法，也常常有回报。但如果仅用这种思考方法，公司就不会有动力去开发新技能，原有的技能最终也会过时。而从客户需求出发、以终为始的工作方法，则会让我们获得新能力、练出新肌肉，永远不会过于在意当我们迈出第一步时有多么不舒服，感觉有多么糟糕。

    22 会员体系

    内容产品具有边际成本为零的特征，它的规模效应是显著的。当内容产品逐渐发力并带来更大的客户价值之后，会员体系的强大力量就更加凸显，而规模效应也对FBA的进一步发展形成了巨大的反馈

    23 营造生态

    用贝索斯的话说，亚马逊不赚卖设备的钱，它要赚客户使用设备的钱。这背后实际上就是一种高明的生态观。

    24 包容失败

    常识在通常情况下都是对的，而丰厚的回报就来自为挑战常识而下的赌注。如果有10%的概率可以获得100倍的回报，应该每次都下注。但在十次中，有九次会押错。我们一定要知道，想得到全垒打，就意味着可能会多次被三振出局，但你一定会击出一些安打。不过，棒球和商业不一样，它们的差异在于：棒球运动中获得好结果是有上限的，无论球打得多好，一击最多也就得到4分。但在商业上却不一样，一旦你发挥出色，或许能拿回来1000分。这就是商业收益的长尾分布。正是因为这一点，大胆下注非常重要。大赢家都愿意为试验买单。


    以下是对我的启发：
    企业文化是什么？文化是一种呈现而不是一种创造，是通过人和事、经由时间沉淀而形成的。文化稳定的原因是因为人们会自己原则；没有唯一正确的方法，只有适合自己的方法

    关于企业文化，我们可以说：变好、变坏，都是文化使然。企业文化是持久的，是稳定的，是不容易改变的。它是企业具有优势或者劣势的来源。你可以用笔写下所谓的企业文化，但只有当你这样行事的时候，它才会被体现出来。企业文化是一种呈现，而不是一种创造。它是通过人和事、随着时间的推移而缓慢成形的，涵盖了以往成功和失败的故事，从而成为公司传说中一个深层次的部分。如果公司拥有一种独特的文化，它会像定制的手套一样，只适合于某些人。文化之所以如此稳定的原因，在于人们自己会选择。充满竞争热情的人会选择他们喜爱的文化，并乐在其中；喜欢当先锋、喜欢创新的人也一样。所以，世界上有很多表现良好、非常独特的企业文化。我们永远不会断言自己的方法是唯一正确的方法，它只是我们自己的方法而已。在过去的20年时间里，我们聚集了一大群志趣相投的人，我们认为自己的方法既有活力，又有意义。


    关于企业文化，我们可以说：变好、变坏，都是文化使然。企业文化是持久的，是稳定的，是不容易改变的。它是企业具有优势或者劣势的来源。你可以用笔写下所谓的企业文化，但只有当你这样行事的时候，它才会被体现出来。企业文化是一种呈现，而不是一种创造。它是通过人和事、随着时间的推移而缓慢成形的，涵盖了以往成功和失败的故事，从而成为公司传说中一个深层次的部分。如果公司拥有一种独特的文化，它会像定制的手套一样，只适合于某些人。文化之所以如此稳定的原因，在于人们自己会选择。充满竞争热情的人会选择他们喜爱的文化，并乐在其中；喜欢当先锋、喜欢创新的人也一样。所以，世界上有很多表现良好、非常独特的企业文化。我们永远不会断言自己的方法是唯一正确的方法，它只是我们自己的方法而已。在过去的20年时间里，我们聚集了一大群志趣相投的人，我们认为自己的方法既有活力，又有意义。

    25 发明文化

    透过表象可以发现，两项业务并非井水不犯河水。它们共享独特的组织文化。这种文化让组织深深关注一些原则，并坚定地按照原则行事。这些原则包括：关注客户而不是关注竞争对手，渴望发明与开拓，敢于失败，有耐心地关注于长远，对卓越运营充满职业自豪感。


    是常识，但也是非常难探索的事情

    即在无人区这样的业务领域，运用科技力量为客户提供价值，是获得成功的不二法门


    即在无人区这样的业务领域，运用科技力量为客户提供价值，是获得成功的不二法门

    26 徘徊的力量

    我们必须学会从制度上去防范落入这些陷阱。


    “单向门”原则和“双向门”原则，后来成为亚马逊管理活动中的重要内容。


    我们无法预先确切地判断这些项目最终会是什么样子，更不用说判断它们会不会成功了。我们就是凭借直觉、热情，以及饱满的乐观精神来推进这两个项目的。


    从亚马逊创建的那一天起，我们就希望创造一个“建设者”文化。我们充满好奇心，我们是探索者。我们应该喜欢发明，就算我们已经是专家了，还是要像新人那样，带着第一天的心态。


    秉持建设者的心态，我们才有可能接触那些重大的、难以被解决的问题，而这些问题里隐含着大的机会。我们心怀敬畏地相信：成功一定要通过迭代的方式才可以达到，我们发明、尝试、再发明、再尝试，一遍又一遍地重新开始，推倒重来，不断重复。只有建设者才真正懂得：成功的路一定是曲折的。


    徘徊在本质上是和效率相互平衡的。我们既要效率，也不能排斥徘徊。那些超乎寻常的发现，那些非线性的成果，都在极大程度上需要徘徊的力量。


    我们最后构建在AWS上的内容，很多都是来自对客户的倾听。询问客户他们想要什么，仔细倾听，然后将之落实成为经过深思熟虑的、快速提供产品的计划，这些至关重要。（在商业上，速度是一切！）虽然没有痴迷于客户的精神，就做不好生意，但这还不够，更牛的事情是你可以深挖出顾客自己都不会去问的东西。我们必须代表他们去发明。我们要对可能会实现什么，融入自己内在的想象力。


    开始，我们试着将一些早期自己用的内部机器学习工具进行外部推广，但这个尝试失败了。这导致了几年的徘徊期。我们在这个过程中试验、迭代、改进和完善，并注意从客户那里获得宝贵的洞见，这一切使我们最后找到了SageMaker，它在18个月前刚刚推出。


    如果没有好奇心的文化，以及从客户的角度出发去尝试全新事物的意愿，亚马逊就不可能获得以上这些进步。对我们以客户为中心的徘徊和倾听，客户给予了积极的回报。这也就是AWS每年有300亿美元的业务规模，而且增长如此之快的原因。

    27 永葆创业精神

    一家大型组织，究竟该如何保持创业第一天的活力？


    贝索斯从四个方面给出了他的思考，或者说就是他的答案。第一，真正地痴迷于客户；第二，拒绝形式化；第三，拥抱外部趋势；第四，高速决策。首先，还是“客户至上”。


    保持创业第一天的状态，我们需要耐心试验、接受失败、培育新的种子业务，以及保护业务成长，当看到客户满意时要加倍投入。而痴迷于客户的文化，能最大程度地创造条件，让前面所说的一切都实现。


    拒绝管理的形式化，


    当公司小的时候，组织管理会较多地依赖于领导者的直觉。因为公司小，很多东西凭借脑力都可以控制，所以，基于直觉和经验的管理不仅在现实中可以做到，而且也可能高效。而当公司规模大了之后，业务和组织的复杂程度都增加了，客观上公司就要靠制度，靠预算，靠计划指标，靠指标考核。贝索斯说，这些形式化的东西，包括靠数字、靠指标进行管理，很多时候是危险的，这也是“第二天”的标志


    流程不是我们最终想要的东西，所以，我们有必要去经常想想：是流程为我们服务，还是我们为流程服务？公司处于“第二天”的状态时，人通常是为流程服务的。


    好的发明家和设计者应该深入地理解客户需求。他们会花费大量精力去强化和发展自己的直觉。他们研究和了解很多具体情况，而不仅仅是依据调查找个平均数。他们是活在设计过程中的。我并不反对使用调查和统计。但作为产品和服务的提供者，我们必须理解客户，而且要有远见，深爱着我们要给客户提供的产品。调查和研究可以帮助我们发现盲点，但无与伦比的客户认知是发端于心的，它来自直觉、好奇心、亲历、胆识，以及品味。这些东西都无法体现在调查统计之中。


    保持创业第一天状态的第三个方法，是积极地拥抱外部的变化


    “第二天”的公司可以做出高质量的决策，但它们做出高质量决策的速度很慢。所以，为了保持创立第一天的那种高能和动态的性质，我们要以某种方式做出既有高质量又有高速度的决策。


    第一，永远不用“一刀切”的决策流程。许多决策是可逆的，是“双向门”，做这些决策就要减少流程性的东西。


    第二，当你掌握的信息在你期望获得的信息中，比例占到70%的时候，大概就应该进行决策了。在大多数情况下，如果非要等收集到90%的信息才下手，可能就有些慢了。另外，无论通过什么办法，都要擅于快速识别坏决策和改正坏决策。如果善于修正路径，犯错误可能会比花时间空想成本要低。慢，肯定是昂贵的。


    第三，“保留意见，干了再说”（disagree and commit）


    第四，尽早识别真正的失调问题并且立即把矛盾上交。


    如果不把矛盾上交，现有的争议解决机制在这种情况下就会引发一场消耗战。结果就是谁能拖，谁就会得到好结果。


    “谁耗得起，谁胜利”，是一种糟糕的决策流程。它会慢慢地让组织失去能量。这时，尽快地把矛盾上交，结果会更好。

    29 重构关系

    在某种意义上，亚马逊的最终意图并不是在线上或者线下做生意，而是要重新构建自己和客户之间的新型交易关系。


    重塑常态，就是创造出客户喜爱的发明，并且重新塑造他们对于常态的认识。

    30 环保与未来

    这样的投资是在向市场发出信号：大型的、全球化的公司需要向低碳经济过渡了，所以，要开始发明和发展新的技术。

    点评


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    这本书我目前只读了第二部分《阅读贝索斯——基于贝索斯致股东的信》，看完之后颇有些相见恨晚，为什么这么说呢？大概是因为我在书中看到了很多国内公司、包括我现在的公司从组织管理、决策逻辑上学习亚马逊/贝索斯的影子。也逐渐理解了「为什么美团内部提倡猛学亚马逊」，谁能拒绝如此卓越、创新的企业文化呢？
    读书笔记还没来得及整理，先抛一个书中醍醐灌顶的观点：「数据有时会欺骗人，好的发明家和设计者应该深入地理解客户需求。他们会花费大量精力去强化和发展自己的直觉。他们研究和了解很多具体情况，而不仅仅是依据调查找个平均数。他们是活在设计过程中的。我并不反对使用调查和统计。但作为产品和服务的提供者，我们必须理解客户，而且要有远见，深爱着我们要给客户提供的产品。调查和研究可以帮助我们发现盲点，但无与伦比的客户认知是发端于心的，它来自直觉、好奇心、亲历、胆识以及品味。这些东西都无法体现在调查统计之中。」
    类似的观点还有许多，这是我近几个月读到最能启发我的一本书，推荐对亚马逊和贝索斯感兴趣的朋友读一读。
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