https://realapp.feishu.cn/docs/doccnaIC7UgtDXMybSG1kozVv6c

我正好 20 年前也是在这个教室里上课，现在我应该是 20 年来第一次回到这个教室。我应 该是回来过几次，但是没待过这个楼。

我在想给大家讲一些什么，就是这个标题写的很玄幻，我觉得就是，其实为什么写的这么 玄的一个原因在于，我觉得很难总结成功的案例，但是失败的案例很容易总结，而且失败的案 例会形成 Stop Doing List 。我觉得没有一个人是圣人，就是包括我自己做产品也不是圣人， 唯一 的特点就是你的失败概率比别人低一点，你走的错路比别人低一点，有可能就是最好的路径— —别人是十次找到一个成功路径，你试三次能找到一个成功路径，我觉得这是最好的。所以说 我更多地是把这些年来这个自己总结的一些战略，或者管理上的失败案例，或者有些可能叫陷 阱来给大家分享。

我先介绍一下自己吧。我是 01 年入学，其实入学的时候我觉得和现在大家入学挺不一样的。 我今天在大家的那个课表上看，大家就很多是跟我同行业的，对吧，互联网行业的，有的还是 竞对，然后有的还是我推荐进清华读 MBA 的，但是我觉得大家实际上都在追求的职业上的进步 和进展。当我们当年进清华的时候， 老师问你们的第一愿望的时候，有 80%……老师说，“我说

一句话，你们在想换工作。”当年考 MBA 是换工作、换城市、换职业最好的一个路径。我们有 很多同学实际上是来了以后，真的是为了换城市、换职业，我也看到很多同学会直接晋升。现 在今天读书的大多数同学， 其实 目的和当年我们的目的不太一样，我觉得大家更求真地来读书、 求真地来学管理。但当年确实很多人都是为了换工作的。我进来之前是一个研发工程师，出去 之后变成了做产品、做管理，其实都是在换职业和换工作的过程中。 我自己的简历非常简单， 离开清华以后，短暂地在一个 IT 公司工作了 1 年， 然后就 15 年工作基本上在百度、58 、美团 3 个互联网公司的履历，非常简单。
我最后再补充一点，我觉得清华带给我的是什么？ 我觉得在我的人生的前十年——就是离 开清华前十年， 我觉得是对管理、对财务、对市场营销一些基本知识的理解和更容易了。 最近 我发现不一样了，我最近我发现有的时候……管理分成 A 、B 面——一面是如何激励人、做好 文化、做好组织；我觉得我更偏 B 面， 就是科学管理体系的建设和持续地发挥。我觉得中国传 统的管理，或者中国现在讲的管理往往偏组织文化。我自己想了想我（对于管理的） 这个底层 是谁来建设的，这个底层真的是在清华读书建设的。我认为其实做得好的公司，实际上应该 A、 B 全有，就是雌雄同体才能真正做的好。真正的使一个企业基业长青的，往往是 B 面的公司更 基业长青，因为 A 面是很难持久的。我自己觉得在清华学 MBA 前十年带给我的是知识体系的 建设，但是后十年真的是底层思考的建设。我觉得这个底层思考对我影响特别大，所以我特别 感谢清华的教诲。

一、 商业模式三要素

这是我自己在工作中常用的。使命、愿景、价值观，这个不用讲了。我们判断商业模式有 有 3 个的要素。第一要看你的用户是谁？然后你给用户创造的独特的价值是什么？这个在德鲁 克的理论里其实也是一样的。第二就是你有什么核心能力， 往往大家会用 BML——Beat、Match、 Lose 来表述。第三就是收入模式，实体其他大多数都需要收入模式，有些企业所在的行业其实 不需要收入的， 但是它还是需要创造用户价值和具备核心能力的。
但用户价值这里特别难，大家经常会回答一个问题。因为我是做产品经理出身嘛，虽然早 期做研发。大家经常会问一个最核心的问题，就是怎么定义用户？其实用户往往不是整体的用 户， 很多时候就是在这个年龄段的用户。在这一点上，真正了解自己解决了什么用户的需求的 产品负责人是特别稀少的——我说的是能写对的。
我见过最“对”的，我想想应该是一个国外的公司， 应该是一个叫 Yelp的公司……

（视频卡了） 其实你把商业模式想清楚了，特别简单，面条是唯一的、能够不用加太多的肉和 太多的菜，让你品尝起来还有味道的（餐饮），所以说性价比极高，就是企业的性价比极高。

二、 陈三角

1. 机会

所以说，大产业没有那么多条， 机会、跑道没有那么多。 你如果不做卤味，你根本就没有 这个机会；你如果真的就做火锅，你就是不可能成为万店的企业。 奶茶也一样， 你做奶茶，就 天生地会在一个万店的跑道里头。如果你不做奶茶，你去做水果汁儿， 你就天生地不在万店的 那个跑道里头。大家理解吧？ 因为果汁儿不上瘾， 不帮助你分泌多巴胺，对吧？咖啡是咖啡因， 再看看好的生意——酒和烟，天然的大市场都是上瘾的。
所以说真正有大机会的，大家想想没那么多。大家可以排着美国的上市公司列表看看，超 过 500 亿美金几乎都是市场本身有大机会。 你说企业做得好吗？ 其实不一定好，但是机会是天 生的。
第二个机会是什么？第二个机会就是成为这个行业前三家公司。天时要把握住，对吧？大 家去数数，汽车行业生存下来的这几个公司——奔驰、通用、福特、宝马，对吧，基本上都是 在这个行业前期进入的，后期进入就没戏了。大家经常说中国的电动三傻怎么样， 肯定很好呀， 对吧， 头 3 个做的嘛！ 只有前头的人能把握住足够的机会，你不能晚入场。 大家去看团购，也 是前 6 个入场的，最后成为第三，其他的都没有在这个比赛场里。 大家去看看产业界，基本上 大家会数出很多后来者居上的，但是 （这些公司） 基本上是前几个入场的， 才在这个游戏圈儿 里头。可能后几个入场和第一个入场差了好多年，但是一定是前几个入场的。 机会我就不用细 讲了， 天时、地利、人和，我就不讲地利和人和了，这个一会儿再讲。

2. 资源

机会、时机是最核心的，然后要有能够建立核心能力的那个资源。 其实很多核心能力是可 以 buy 的、是可以买的、是可以学的。世界上真正好的公司都经历过两三个曲线，核心能力全 部是买的。大家知道微软的 excel，这个也是买的， 但是买了以后它能够把这个资源利用好建立 能力，那就慢慢地买好了。

3. 组织能力

第三个就组织能力，这个特别难。这个难到了什么地步？难到了……组织能力简单地说， 就是需要一个领军人物。领军人物就是树起大王旗， 树起大王旗、 自有吃粮人， 你把旗树起来 之后，总有人会来当兵的。但是这个领军人物对这个事情的判断、对这个机会的把握、对这个资源的把握，就变得特别重要。 所以如果没有领军人物，很少人能够做好一个新的业务也好， 或者是做好一个公司第几条曲线也好。这个其实不用放在公司里头， 放在大家去开一条新业务， 其实往往也是这样子的。如果做一个和自己公司相近的、不需要新的组织能力的，往往容易找 到领军人物，并且随意搭配；往往进入一个新的行业的时候，你会看到那个领军人物特别重要， 因为他要做一个完全不同于过去的组织能力出来。
大家想想，最近海外的几家大公司的总裁为什么会被提拔？ 我看完了这个以后，我就知道 我自己这个永远当不成 CEO 了（笑）。大家想一想，这个谷歌的叫 Pichai ，对吧，他做好了 Chrome，这是在谷歌做搜索引擎之外，另外一个能力——做软件， 所以说这是一个新的组织能 力。然后微软的 Satya ，他实际上特别牛，他实际上是做服务器的，这是微软在软件之外的第二 个组织能力。 大家会看到，中国的也一样， 大家看接班人也能看出来。 逍遥子实际上是做了一 个过去阿里没有的能力。基本上提成 CEO 的，基本上都是为这个组织……大家觉得是打下战功， 实际上不是的，是要用“新的组织能力”打下战功的（人）。 沿着过去组织能力打下战功的，提 成 CEO 其实是很少的。

三、 陷阱 1：把战略和业务问题变成组织和文化问题

我们会看到很多公司的老板去上各种野鸡商学院去寻求安慰，对吧， 我觉得最大的问题实 际上他们总是在寻求……就是我要学习比如阿里的组织、我要学习谁的文化、我要学习打仗的 文化是什么等等。但其实一个公司面临生死最大的问题，从来不是组织和文化，从来都是业务 的问题。从来没有一个公司因为组织和文化不好而死掉。这是为什么， 大家理解吗？

1. 没有找到用户价值

你得先确立你的战略。确立战略，大家回到那副图，你得确定你的用户是谁？你服务用户 的核心能力是什么？你才能建你的文化。 大家想一想，百度公司、腾讯公司、今日头条公司， 大家经历的这些公司都是特别自由的公司， 对吧， 然后恨不得学谷歌、学 Netflix 到头了， 对吧。 大家都特别愿意吃就吃， 愿意喝就喝。但是像阿里巴巴做物流的公司，像美团公司、像亚马逊 公司，这些公司敢这么管理吗？ 我觉得，就是首先你要确立你的战略。 大家去看看 Salesforce 公司，做 2B 的，IBM 公司，做 2 大 B 的， 它的文化就是和其他公司文化不一样。每个公司都 在学自己文化，阿里巴巴学的是（GE）这一种文化，然后华为学的是 IBM ，觉得挺像的，对吧？ 我们学的是亚马逊，今日头条从本质上学的是 Netflix，然后夹杂了一点 Facebook。
大家要想清楚，你不确立你的商业模式， 不确立你的用户， 空学组织文化是没用的，往往是这样。大家第一容易陷入的第一个坑是， CEO 和 HR 负责人拼命地学组织、学文化， 学别人 怎么架构，但实际上真正先应该讨论清楚的是自己的用户价值——给哪些用户服务，给这些用 户创造的用户价值是什么，这是特别关键的。这后面还有一大系列连续性的问题，我用什么产 品来服务？我是服务用户的痛点，还是用户的痒点？ 有很多公司服务的是用户的痒点，根本不 痛。最近大家看没看过，很多人都想替代微信，然后做了一个图片交流的 IM 。也不是说没有价 值， 但是这个东西是个痒点，它不是个痛点。但是真正能打微信的，那些能在微信之下切出市 场的，大家看看是什么？是陌陌、是探探， 对吧？是匿名，对吧？本质上只在匿名可能有市场 上的机会。你自己要非常清你自己所创造的用户价值，你不能说我找不到用户价值，我先做一 个我的组织和文化。

2. 没有找到核心竞争力/能力

第二个就是怎么建立我的核心能力。用户增长是我的核心能力？还是我的研发、我的算法 是我的核心？还是我的产品体系是我的核心能力？
比如说，所有的 2B 公司，我知道头条也在做飞书，所有 2B 公司最核心的能力是研发能力。 简单地说，就是 IBM 当年的那套 IPD （Integrated Product Development）的能力， 就是你能不能 组织两万的工程师，还不至于经常出错。这是互联网公司没有的，互联网公司经常出个 bug ， 所有的 C 端出 BUG 没事儿，对吧，我们再刷一遍页面就行了，但是 2B 公司出一次 BUG 就再也 回不去了。所以说你的核心能力是和你的客户价值，是和你的目标用户紧密地结合在一起， 这 是完全不一样的。

3. 陷入文化解决论

然后第三个就很好玩儿了， 就是陷入文化解决论。 文化大家都知道，就是以客户为中心， 然后什么团结协作，然后什么共享未来，反正就各种我看到的话，其实总结起来也就那几个大 项，要不就是协作类的，要不就是以客户为中心类的， 要不就是然后自强类的。
但是这些其实都没用， 都没用，真的没用。这是当你有了好的用户价值和正向循环、 好的 管理之后，其实这些价值都来了。 华为什么要以客户为中心？其实很大一个部分原因是，它不 服务好客户，没吃的， 对吧？为什么好多互联网公司不以客户为中心？ （因为互联网公司面对 着） 几千个客户、几十万个客户。不以客户为中心，你只有用强流程来管理他， 否则他不以客 户为中心，很正常，这个不行，下个还来， 我有流量，对吧？
所以空谈文化解决论，这是中国最惨的管理失败。

4. 甚至陷入股权解决论

然后还有陷入了股权解决论的公司， 就是我给下属分股权，就能解决一切问题，这个也是 很荒谬的。大家知道什么叫“船”的理论吗？当你是一个船长的时候， 你不是保证船上的每个 人都 Happy，你是要保证这个船能开到目的地，对吧？打仗的时候，兴哥经常会讲，一个将军 真正的目的是什么？不是使我死亡的人数越来越少，而是使这些死亡和牺牲有所价值。
大家想想， 股权这件事儿真的……就是你不能保证赢的时候，你分股权是没有任何价值， 或者说你觉得股权能激励人，这些都是很虚幻的。首先你得想能解决生死和赢的最核心问题。 但是中国的管理很容易把 A 面，就是文化，强化到特别大。因为我们总是认为我们打仗的时候， 是靠文化取胜。
大家其实想一想，包括我们解放军真正打仗的时候，是靠文化取胜的吗？ 单一靠文化取胜 吗？不是的，是靠战略很正确。林彪写的《如何做好一个师长》，大家都读过，但真正在东北野 战军，“三三制”战法细到了一个单一执行单位的打法——一个班分 3 个组，3 个组两者为前、 后面支援，3 个人是这样， 3 个组也是这样去推进进攻。这是完全科学的管理方式的打法，对 吧？没有一个组织是完全靠 A 面能取胜的。
所有公司真正好的公司都是 AB 双雄的公司。这个我们经常讲的华为也一样，华为整个学 的 IBM，华为比 IBM 好的是它处于一个电信的好产业、一个更赚钱的好产业， IBM 没进这个产业。这就是机会嘛！它俩的文化和组织能力相似，但是华为的机会更大，它在这个产业里赚的 钱是以 10 亿美金计数的。但是真正的管理上，华为的 IPD 也是最好的。中国唯一能够动员几十 万个工程师编代码，还不至于出大错，只有华为，其他互联网公司是不行的。我觉得我自己在 学， 但是离华为还远着呢。
华为以奋斗者为中心，实际上大家想一想，这是文化， 华为的文化和它的管理是合一的。 但是如果管理不行了……我不知道在座的有没有小米的同学，我只是借用小米的例子讲讲华为 把指标看得有多细。安卓手机经常容易死机。 华为有一个指标，这个大家可以小米同时在验证。 华为有一个指标，叫做一个手机 1 年内重启时间（不接触网络的时间） 不超过 3 分钟，这个华 为是能算出来的。小米拿到的指标的时候——实际上这是一个华为定义的指标，因为 iPhone 人 家根本不用定义这个指标——小米拿到这个指标的时候，听说（小米） 是 500 多分钟。但是大 家想想，1 年 3 分钟是多么苛刻，对一个安卓手机。第 1 年还可以，第 2 年就更苛刻了。 我觉 得所有的东西都是 B 面的管理更重要，指标的管理非常重要。
大家千万别把战略和业务问题考虑成是个文化问题，说我的人不够勤奋，导致我的人做得 不好。 你没有那个指标在那里，他是不会做好的。

四、 陷阱 2：把战略口号化、空话化

第二个就是考虑战略的问题。我贴了一本战略节奏的书，我觉得大家要多读几本书，《好战 略、坏战略》这是要读的。
我觉得第二犯的错误是把战略口号化和空话化，这是所有的组织最常见的问题之一。

1. 战略选择是个连续的过程：看得到，看得懂，进得去， 做得赢

我觉得战略是一个非常连续的过程，就是战略的选择是个连续的过程，不是某一时刻的突 发奇想。没有人能突发奇想地想清楚战略，因为你对那个产业根本不知道，你还做什么战略。 所以，他要看得到、看得懂、进得去、做得赢，这里有好多环节。
大家觉得最难的是什么？看得到？其实好公司都看得到好， 但是看得懂是第一难的。当然， 你如果没接触到，确实看不到。我们内部流传的一个故事，因为我那时候还没加入美团，美团 曾经在 2015 年底、2016 年初就看到了摩拜这个机会， 大家知道摩拜的机会真正是 2017 年爆发 的。兴哥没骑过车，导致看不到。所谓看得到， 不是你看到你车在哪里，是你骑的时候你才会 有体验，你得体验那个东西。Pony 也说过自己太老了，唯一的错误就是太老了， 他可能对年轻人没有那么深的体验，这对用户产品是个大的问题。但 2B 不一样，因为商业这 100 多年都没 什么太大的变化。所以第一是看得到。
看得懂是最难的。我记得今日头条这个机会的时候， 红杉应该拜访过 360 、拜访过搜狗， 大家都觉得新闻是一个非常小的 market size，但事实证明其实阅读是个非常大的 market size， 就是跳出新闻，看得懂这一点特别重要。
因为看得懂，不是到那一时刻，你看得懂。比如说京东到了 2018 年， 才真正地 UE 为正， 大家可能想象不到吧？所以很多投资人，或者很多公司老板，和你们说一个事儿，“你把 UE 做 正， 我就投资你。”或者“我就加大你的项目”，我觉得这种老板就是在骗人。当然，我今天还 要加一句话，如果我说的跟你们老板、跟你们的教授说得不太一样，以他们为准（笑），我只是 以我的观点来说。为什么？当你都能判断 UE 为正了， 这还叫什么判断？这叫 AB 选择题， A 都 已经正了， 这不叫老板的判断，100%的人会选择这件事儿，对吧？真正难的是什么？是在你 UE 为正之前，你能够知道做哪些点的改变，UE 会做到正。这是更难的，对吧？
但更难的是什么？是 2010 年投京东的那些人，比如徐新， 那些人是说零售这件事儿肯定 能赚钱，我蒙着投就行了，我只要投零售就行。这是更大的一个思考， 就是我根本不知道这个 它在哪些地方变，但是我相信这个生意一定能变好。其实最难的是看得懂，这个特别难。大家 都会流传一些故事，说 Facebook 自己的组织能力不行，但是人家牛逼呀，有一个特别好的 CEO， 该收 WhatsApp 的时候收 WhatsApp ，该收 Ins 的时候收 Ins ，一个都没落下，对吧。腾讯就没飞 过去收了 WhatsApp，当时报价其实差不多，只不过人家在现场。
其实看得懂这件事儿特别难， 你得比别人看很前、很前。 大家真正理解“看得懂”可能有 很多错误的认知，比如当你能够证明的时候就叫“看得懂”，其实不是，而是看到趋势才能叫看 得懂。
第三个叫进得去。进得去其实还挺不容易的，你会看到很多产业是进不去的。比如说现在 社区团购这件事儿，京东进去就非常难受，是进不去的。比如说配送这件事儿，就是运输这件 事儿，大家知道四通一达，阿里还做了菜鸟， 但是时间没了，它现在再进只能建仓了， 快递效 率已经很高了。进得去不是那么容易的事儿， 需要在合适的时间点进去。一旦这个时间点错过 了， 你就再也没机会了。就跟我们一样，要花几十亿美金再把摩拜买回来，这是非常成本巨大 的。
进得去的时候要做得赢。就给大家讲一个故事， 其实小米的雷总是很厉害的，那时候也看 到了米聊的机会，但是大家知道小米搞不定什么吗？搞不定大规模并发的消息时不漏消息。QQ 是有这个能力的， QQ 这个能力就加到微信身上，这真的是底层技术能力， 人家做了几十年， 就是及时性、而且不漏消息。所以真的你进去了，你能做得赢吗？但是这件事儿也反映了…… 假设 （雷总） 认为微信是一个 5,000 亿美金的事，花再大的价钱也应该把这些事儿解决了， 就 请人、哪怕给 10 亿美金也得请到人把这个问题解决了。但是 （雷总） 应该把这个市场想成了一 个 100 亿的市场，所以舍不得花钱。
所以真的战略选择是这一系列过程的组成，大家不要觉得某个时刻会天纵奇才，某个人就 会想到，我去转移，对吧。包括英特尔也是，它对芯片这个产业很懂， 它已经有芯片来到产线， 只是那时候产量很小、增长速度很快，其实它是懂那个产业的， 你不可能不懂那个产业。

2. 战略判断是思考的过程：多算胜，少算不胜

中国《孙子兵法》讲妙算，多算胜、少算不胜。 你算不胜， 就输了，这很简单。
第一算，算什么？算你要投多少钱，机会的大小。在现在的战争里的钱就代表兵力。经常 一件事儿，你说投 20 亿就结束了，别人认为投 100 亿，你就不用想了，你就输定了。因为想 100 亿的那个人，他对这件事儿的看法是很对的，然后他又能招好人，又能做好事儿。只要大 多数正确的路径下，谁的兵多谁胜。
大家不要想战争中，那些以少胜多的那些案例。在几百万场案例中，那些案例不到 1%，你不要祈求自己能打一场以少胜多的案例，所有的管理者都要祈求自己打一场以多胜少的案例， 想清楚了打才是最关键的。所以战略判断是一个前置思考， 一个我怎么打、为什么打、我兵力 是多少、我怎么能够打好的一个过程。

3. 错把目标当战略，战略是一个路径选择问题

我看经常有人会说， 我们要实现中国什么第一大的平台，这就是我们的战略。战略不是目 标， 也不是口号，战略是个路径选择。战略必须是目标和路径选择结合在一起，才能被称为一 个战略， 但是大多数组织其实喊的都是目标。

4. 战略不能解决生死问题

就是模板化战略。什么叫模板化战略？就是我们 MBA 经常学的SWOT 分析法、波特五力分 析法，这些常用的管理工具是帮你建立分析逻辑的，但是不能帮你制造出这个世界上最好的战 略。因为真正好的战略是你对产业的理解和结合才能产生。所以如果我的战略是纯 SWOT 分析 法、纯波特五力是不对的， 因为这些解决的不是生死问题， 其实很多战略解决的是组织协调问 题——使你的财务总监、使你的 HR 总监、使你的销售总监、使你的产品总监达成一致，这不 是解决你的客户问题， 解决你的生死问题， 而是解决你的协调问题， 这是非常恐怖的一点。
所以说模板化的战略一般来说都是可被讲述的战略，但是不一定是真的能被执行。可被讲 述就是讲给那些投资者听的，但是不一定是可被执行的。战略是个很痛苦的过程。讲战略讲大 了，其实任何一个产品都有自己的方向，大家考虑出业务的发展规划就行，这个很简单。所以 说最忌讳的是战略口号化和空话化， 就是我经常会遇到一个公司，说我们公司一定能成为千亿 的公司。喊这种口号是没用的，但中国公司偏会认为这种口号就代表他做完了战略、做会了战 略，我觉得这是比较危险的。

五、 陷阱 3：将组织结构问题当成是管理能力问题

1.组织架构是管理的核心

（这一整块视频都卡顿，不清晰）
然后第三个陷阱讲管理问题， 这个就更和你们的主管有关了，和你们的 CEO 有关。还是那 句话， CEO 说的对啊（笑）。其实我们很多时候将组织架构问题当成了管理问题，或者管理的这 个人的问题。

2. 过于强调协同，不能 STL

其实组织结构、组织架构是一个最核心的管理工作，为什么？ 我们都试图用组织的制衡来达成管理的目的， 这个根本不是管理这个人的问题。（最后组织结构） 形成了他管理问题，这个 人做不好也是天然的。

3. 过于强调中台，做高难度的管理

第三个是大问题，就是好多人（都会有误区）。阿里是做了十几年以后， 才开始慢慢地开始 做中台，过于强调中台的时候，小业务都做不起来，中台还说没责任，你只贡献一天 1 万订单， 那个业务贡献一天 100 万，你就是不应该做起来。杰克韦尔奇的《赢》，我在去年和今年又看 了两遍， 杰克韦尔奇是管理大师，但是他还有他**的地方。 1 万个订单可能是未来最有希望、 最大的产业，我们真正地就要去做好。过于强调中台，其实跟他犯的这个错误一模一样，你说 我中台有这些人，测试你也不用了， 你那个小的一万单，就是排不上你，最后过了 1 年半， 这 个项目没做起来，大公司做不起来的话，负责人就走人了。
中台是极其高难度的管理，不是一般公司能玩儿得起的， 这么艰难的管理动作我们千万不 要玩儿。他一开始做就给他了，让他闭环再去做， 跑不出来那是他的问题，不是这个公司组织 的问题。但是人们往往会把一个东西做不成，考虑成是这个人、这个领军人物的问题。

六、 陷阱 4：用激励代替管理有效性

1. 错误的承包论、阿米巴的思考方式

我们会有很多公司是这样，对吧？ 举个例子， 我们遇到很多公司做 O2O，类似于美团这种 业务，公司有 HC（Headcount）要求，这就是没了解这个业务。你对他的管理者有 HC 要求，这 就是组织最大的错误，你必须先销售往前冲啊！ 这不是领军人物的问题，这就是公司管理的问 题，这就是组织架构问题。当你做什么事情的时候， 它的组织架构一定是有一个规律的，不能 说业务做好了组织架构就行， 做不好就是不行了。当时**公司 O2O 业务和美团打的时候，给了 200 亿的资金、没给 HC，那还打算打啥呀？体力劳动公司和脑力劳动公司完全不一样。
德鲁克说成功解决一切问题，但是成功不能解决一切问题， 成功只能解决某一类的问题， 大家一定要知道。

2. 单指标成功方法论；数字成功方法论

我会听到很多人说管理特别简单，管理就是我挑出 3 个核心指标，比如说 GTV、订单量、 收入、利润，我就能把这个部门管好了。其实大家知道吗， 我做了这么多年的业务，身边还时 常跟着一个 BP 叫做财务 BP ，但实际上我想做什么数， 他根本不知道，对吧？业务想做出的数， 能做出任何数来。你想要 PV，我把一个页面拆成 6 个页面；你想要的 GTV，我就开始卖茅台了，

1,499 进、 1499 出，GTV 马上给你提升。你想要这种指标，管理者就能给你生成指标，而且财 务看不懂，如果不看得细。管理者要想管得细， 必须——这个词非常关键——就是深化了解一 切细节。不叫“管细节”啊！ 是要了解细节，才能让这个组织不出问题。
所以说单指标成功方法论是管理中最差的一个阶段，在野蛮增长阶段是可以的，在真正的 管理好的公司里头，这个是不可能的。只有那些靠单店管理的那些才容易，比如体力劳动的业 务，我们大多数业务都靠脑力工作者的，大家千万别用一两个指标来管好自己的公司、来管好自己的业务。你如果不做出 400 个以上的指标，基本这个业务就管不好，这是一个单一小业务 啊！

3. 目标管理和绩效管理混为一谈

然后第三个错误就是把目标管理和绩效管理混为一谈。大家都在笑， 其实 目标管理很简单， 我还是相信基本的管理四大支柱——**管理（经济？）、 目标管理、绩效管理、人才管理。 目标 管理和绩效管理混为一谈是最差的。
目标管理是啥？OKR 是个目标管理，阿里巴巴学的 GE，什么 3 年计划、1 年计划，这也是 目标管理。 大家记住这些都是目标管理，就是把一个组织的目标有效地贯彻到一个支线的、叶子的单位里，这是目标管理。 什么是绩效管理？绩效管理就是你怎么奖励他，你怎么升职、花 钱。
为什么混为一谈？经常会有公司说，你今年 GTV 做到什么，我就给你升职，我就给你发钱、 升职，这就完全把目标管理和绩效管理完全混为一谈。这在一个传统产业和体力劳动产业还行， 但是脑力劳动最大的问题，第一是这个工作成果真的和他努力相关吗？ 第二个是不是赶上市场 好、或者赶上市场坏。
你不能正确的评价一个人，就不能正确地塑造一个公司的组织文化， 这个道理很简单。塑 造组织文化是靠绩效来做抓手的，然后目标管理是靠业务做抓手的，这两个要有效地结合， 但 是前置性的激励管理全部是错误的， 但我看起来。
以我现在的管理认知， 在脑力劳动者前置性的管理激励策略——就是你做了什么，我给你 什么奖励——全部是错的， 会把公司文化打造得很差。所有好的公司都是后置性的，你做得好、 我再给你激励， 你做得不好，但是我认为是市场原因，我认为你做得好，我也给你激励。这是 一个公司真的长久的发展需要的，就是目标管理和绩效管理永远不能混为一谈。这是很多管理 者试图用激励， 包括小组长试图用激励来解决管理问题最容易犯的错误。
真正好的组织目标拆的很细， 做得很好，争取能完成目标。好的目标管理只能完成 60~70%， 甚至 OKR 现在都不一定是好的目标管理，因为我知道有同学来自于头条。OKR 最大的挑战是什 么？就是面临一个长周期的业务的时候， OKR 太短了，业务要用长的 3 年、1 年、季度 review 来解决问题。OKR 实际上是面临那些短周期的业务的时候是非常有用的。不同的目标管理解决 不同企业的问题。
绩效管理不能和目标管理混在一起，千万别混在一起。一个企业天生的四大支柱都做混了， 这个企业根本没法管，这是用激励代替管理的有效性。

七、 陷阱 5：用分权代替管理——大公司的制度管小公司

1. 过早设立事业部管理模式

我经常会看到一个公司新设一个事业部， 叫做金融事业部， 主要目的是把我过去流程中的 用户变现，这是大家经常能见到的。但是大家想没想到，它是不是一个真正的事业部？我们回 到看通用汽车的那些书，那些书讲的，它设置事业部是有原因和目的的，比如一个收购，包括 他把航空公司，别克是因为产品线太重复了。
其实大多数公司过早地设事业部是有问题的，好的公司都是大到一定程度才开始真正地设 置独立的事业部，是因为有新的业务需要完全独立地运行。很多公司设事业部的时候都太小， 一个事业部 100~200 人，那时候特别小，如果不是新业务，设置一个 100~200 人的事业部是浪 费公司资源。
大家知道事业部的管理，最差的是什么？我们先不讲他的优势，弱势是什么？部门墙很重， 当你公司真正想做一件事儿的时候， 事业部和公司是做结算的，即使你可以调人，也是不太现 实的。大家再想一想，现在的阿里还能调得动人吗？业务简单的时候，真的能调人。我党为什 么能调人，就是这个省的省委书记和那个省的省委书记，工作性质、工作内容是一样的。大家 想想，你现在把阿里云里面的一个人调到本地生活， 这是干不了的，真的干不了。一个组织没 有 5 年的负责人，他哪里搞得清楚这个业务呀？事业部的这个部门墙一定会非常、非常多。因 为当业务有独特性的时候，才会有事业部，事业部的链条又很长， 所以不能轻易地开设事业部， 一旦开设了事业部，就再也回不去了。
大家去看看苹果，到现在都没有设置事业部。大家理解 iPhone 是一个设备、iPad 是一个设 备，对吧？但是不好意思， 都在苹果的研发负责人、生产负责人、采购负责人，一条大线下去， 所有职能都是。 大家知道为什么苹果会这么做？和我们传统的公司架构完全不一样？
因为当你真正的想做纵向一体化的时候——你的科研导致你要做纵向一体化，你的芯片是 你自己做的、你的软件是你做的、操作系统是你做的，你的屏幕是你买的、你的压制机是你买 的， 所有都是纵向一体化的时候，事业部这个部门墙根本搞不定创新。真正做创新的，都必须 做纵向一体化。
大家最近看特斯拉的新闻了吗？特斯拉在中国有一个地方，叫一次性压成功车子的后半段 ——就是车架的那个部分，那个公司股票涨了很多，叫力劲科技好像。这个东西特斯拉自己投 了。大家知道为什么特斯拉车卖的这么好？特斯拉把汽车芯片那个厂， 自己买了，提前好多年 收购了， 自己研发、 自己做纵向一体化。当他自己紧张的时候，是不给其他厂供货的，一个就是德尔菲的一个厂。所有公司要做创造的时候、要发现新产品的时候，都是要纵向一体化的。 大家不用想火车、石油，包括洛克菲勒，人家当年 1900 年之前，人家真正想做大的时候，也 是纵向一体化的，不是我们现在发明的，是人家当年就发明了，事业部是特别不利于纵向一体 化的，尤其是过早的事业部化。
当事业部大到一定程度的时候， 其实中台也没那么重要了。我们现在巨大无比的公司，事 业部已经自己能做 1,000 亿的收入了， 其实这时候反而中台化就没有那么重要了。这时候事业 部已经和别的公司一样了。所以说大家去看通用汽车， 那时候的事业部特别大。

2. 职能部门事业部化是更大的错误

过早地设置事业部是很多人错误，很多人把职能部门也变成事业部，单独记账，这些本质 上都是错误的。
外包这件事儿在某些地方是有价值的，但是很多人都不懂。外包这件事儿是只有你在你这 个产业链上，比外包公司更懂的时候，才有价值，对吧？苹果是全球最懂供应链的公司，然后 它能够清晰地指出你这些机械的原件加起来多少钱，你给我少收了钱，还是多收了钱， 这样苹 果才能把供应链压缩。
我们犯过很多错误，我给大家讲一个错误。我们曾经有一段时间，我们几万个客服是外包 的， 我们最后发现我们自己培养不出来好的客服管理者。因为你都是外包的，你自己没有晋升 通道，那干脆垂直化管理，全部变成了自己员工。再过 1~2 年（又外包了），因为我自己体系很 强大，因为所有员工都是我自己培养的。
职能部门事业部化就等于外包了，对这件事不成立，只有你更懂的时候才能外包，你的不 懂的时候不能外包， 这件事不不成立。

3. 做不好事业部就设立事业群

我现在就在美团的一个事业群，我当年在 58 的时候也是一个事业群，但是我觉得 58 的那 个事业群其实是事业部。过早地设立事业群……事业群是多个事业部的组合，而且事业部必须 很大；而且事业群的负责人如果没当过事业部的负责人，根本不懂怎么 当事业群的负责人。如 果看通用的领导梯队理论，其实事业群的负责人是这几个阶梯中最难的，为什么？因为没有实 权。过早地设事业群，对管理的挑战特别大。

4. 组织变革不能形成合力，变革需要深度一体化

用分权来管理，就是事业部的管理方式一定要想清楚，当你分权的时候， 这个权利是能回 收回来的。大家过去都以为，我回收是靠换人来回收， 但是当这个业务真的那么难的时候， 你 连换人都收不回来，就必须靠管的好才能回收。这就是事业部的真的问题。
好的大公司在做纵向一体化，要不就是事业部或者事业群独立去创新闭环，就是 STL 。像 华为手机就是这个道理，不是公司一个闭环，而是一个大事业部一个大闭环。华为也不乱设事 业部，简单地设置了几个线，事业部就是那么几个简单的事情， 很多都是一体化的。
当你做纵向一体化创新的时候， 当你真正的想打一个特别大、特别好的市场的时候，其实 事业部制未必是个好的。但是公司做大了，确实 2,000~3,000 亿美金，没办法。大家看头条的 变化，就是拆掉大中台，事业部化，其实就是这个大思路。当你大到一定程度的时候，你就把 它事业部化，然后事业部有些功能可以在公司形成中台化， 就是用那个事业部来承担责任，就 OK 了。

八、 课程思考

我最后再给大家讲一下，接下来我可能参与主持的三门课。
第一个，我觉得还是偏创新，就是怎么能够创造出符合用户价值和未来需求的产品，我觉 得这是可能第一部分。德鲁克说 CEO 只有 2 个职责，第一个是你能够创造并且稳定住用户所需 要的产品，第二个叫做市场营销，你能够让你的用户持续的忠诚于你的产品。
我稍微改一下，第一个其实就是如何发现机会，创造符合用户的产品。第二个不是品牌， 我定义叫市场营销。Marketing 这个词在中国其实没有很好的翻译，其实品牌是 brand，然后用 户增长是 User Growth，我觉得现在要把这两个结合在一起。陶老师是我见过的，以我的认知来 讲， 因为我接触过很多人，我觉得他对这个用户的把握是特别好的。我也和曹老师沟通过， 然 后我觉得他对用户增长特别熟悉、我觉得其实一个好的公司面临的很大挑战，不只是要做好一 个产品， 更重要的是要做好一个品牌。
我再给大家举一个例子， 今天下午我们在过业务的时候，我只讲竞对，不讲我们自己公司、 京东健康叫做京东健康大药房，后来改名叫京东大药房。天猫叫什么？天猫叫天猫旗舰店，卖 药的。其实很简单的，一个产品定义越清晰越好。京东是对的，“京东自营大药房”就“ 自营” 一个词儿， 就足够大、足够 Sharp 。天猫改名叫天猫 自营大药房，也足够大，但是不好意思叫 阿里健康，可能就叫做阿里自营大药房，可能会略弱一点，那也 OK ，但是叫旗舰店就差了很多。
很多产品的判断是和品牌的判断要整合在一起，所有做业务的人如果不懂品牌，这是有很 大问题的。我会建议大家好好读一读《定位》《商战》，包括《营销管理》，这几本书都是特别有 战略价值的。
因为我一直在做餐饮，餐饮就做了黑珍珠， 大家知道黑珍珠是什么？大家就觉得“贵”嘛！ 但是大家去看（携程）美食林，里面会有贵、好吃，然后多种形式对吧，满足不同的需求。其 实很简单，做一个产品、做一个品牌的时候，Sharp 是特别重要的。我们自己的品牌叫什么， 大家想象一下美团叫什么，还有印象吗？ 我们叫“24 小时药店”，特别 Sharp ，符合美团的定位， 马上点了就能半个小时到。但是大家看到的各自 Sharp 是不一样的。当你做业务的时候不想好 品牌，不想好用户需要什么， 基本上会是一个失败。
这个是我觉得是要给大家去讲的，现代社会因为供给特别充足，所以品牌就特别重要， 就 是用户心智中的定位特别重要。赢的都是那些用户心智中特别好的公司，比如蜜雪冰城是，喜 茶也是， 真正赢的那些公司都是用户中取胜的那些公司。
第三节可能就我和海军，我当时毕业的时候最大的梦想就是进入 IBM ，但是我想当时能力和水平不行（笑）。我和范总都当过 IBM 的实习生，结果范总留下来了，我没有，这是糗事哈。， 但是我当时特别想进的部门就是海军这个部门，IBM 的咨询人对数据上的理解是非常深刻的。 我会给大家稍微把我那个平台的 5 个陷阱， 我最近又有一点儿迭代，然后去串一下阿里巴巴、 美团、GOOGLE 、百度、腾讯这些平台。
我今天就简单的讲到这里，然后个人观点不代表组织观点， 另外也不代表正确的管理理念， 而是我觉得从这个工作过程中， 自己坚持的一些理念和这个思考吧，谢谢大家！