在数字世界，通过将销售动作记录下来实现了对销售流程的科学分析
销售公式
- 销售招聘公式：每次都找拥有相似成功特质的销售人员
- 销售培训公式：以相同的方式培训每个销售人员
- 销售管理公式：让销售人员对相同的销售流程负责
- 需求生成公式：每月为销售人员提供相同质量和数量的销售线索
在开篇看到这几个公式时，我有些疑惑这里的每个公式代表着什么意思？希望读完全文之后有一个更加系统化的认识
营销和销售的差别是什么？
2B和2C销售的差异是什么？
2B销售的产品和服务的组合程度、服务深度、金额规模、客户转换成本和个性化要求更高，从营销、销售到服务的价值链更长，客户购买决策的主体更加复杂、决策流程也更长。
2B销售与客户面对面沟通的要求更高，地面特性更强
销售管理公式：销售教练
我希望把“销售经理”重新命名为“销售教练”。我认为有效的销售教练辅导才是销售的最大驱动力。所有销售经理都应把大部分时间投入到辅导中去。对于一位新销售经理来说，一个常犯的错误就是不停地追着销售人员要销售反馈、审查销售进度，特别是对新加入公司的员工。我手下最高效的经理们就避免了这种反复轰炸销售人员的错误。他们定制了一套方案来反复强化员工的某些特定技能。我鼓励HubSpot的销售经理用指标去衡量每个销售人员最大的技能缺陷，我称其为“量化驱动的销售辅导”，这个主题我曾在很多演讲中介绍过。我会说明如何建立量化驱动的销售辅导的文化，利用指标找出技能缺陷，并且通过竞赛和薪酬设计来激励员工做出我们想要的动作
常见的错误是不断追着销售要反馈、审查进度；正确的做法是反复强化员工的某些特定技能——用指标去衡量每个销售最大的技能缺陷，即「量化驱动的销售辅导」
技术与实验方法
在过去的几十年中，商界在财务预算管理、人力资源管理、IT数据管理，以及销售预测管理方面取得了许多进步。但是在很大程度上，销售人员被技术进步所忽略，迄今为止还没有什么技术能够切实帮助一线销售人员。实际上，在某些情况下，用于管理销售团队的技术工具甚至降低了销售人员的效率。
在HubSpot，我们努力用技术帮助员工更快、更好地做销售，通过使销售人员从客户视角了解买方环境和购买兴趣，帮助他们为客户提供更好的购买体验。
看到这里简直觉得不能认同更多了，我们到底是为了管控还是为了帮助销售人员提效呢？之前做了一些工具和策略，但在实际一线调研过程中发现销售可能并不是按照这种方式在使用的，让我对自己所做工具的价值产生了怀疑。
那我们如何提供给销售真正能够帮助他们的工具和产品呢？我先结合自己过去的经验聊聊
1、 提效：围绕着他们的日常工作看哪些环节效率是低下且有更好的实践经验未被复用和推广的
2、 精力分配和能力提升：
- 更合理地实现精力分配：80%的精力花在20%的头部用户上（用户分层）
- 更了解我的客户：客户画像与特征、对应的策略和需求是什么？
一、 销售招聘公式：每次都找拥有相似成功特质的销售人员
世界一流的销售招聘体系是销售成功最重要的驱动因素
销售人员的优势与公司的销售场景相匹配是成功的关键
1.1 发掘销售人员的成功特质
设计理想销售招聘公式的过程
每个公司的理想销售招聘公式都不相同，但是设计公式的过程却是相同的。
- 建立一套理想销售特质的理论
- 确定一个评估各个特质的面试策略
- 根据理想销售特质对求职者进行评分
- 在销售招聘公式设计过程中学习和迭代模型
销售特质与销售成功之间的相关关系
数据表明面对现在更强势的买方，聪明、有帮助的销售人员，比那些过于进取和高压式的销售人员更容易成功。
原因：从卖方市场向买方市场的转移，客户更关注自己的需求有没有被满足，对于压迫式的销售策略表现出抗拒。因而聪明、有帮助且尊重客户需求的销售更受欢迎
1.2 优秀销售人员的五个特质及面试技巧
五个与销售成功最相关的特质
不同的买方环境有不同的销售招聘公式。对HubSpot所处的买方环境而言，与销售成功最相关的特质有五个。
- 可培养潜力：能够吸收辅导并将其运用于实践的能力
- 好奇心：通过有效提问和倾听来理解潜在客户需求的能力
- 先前的成功：业绩突出或者成就卓越的过往表现
- 智力：快速学习复杂概念，并且能够用简单易懂的语言解释这些概念
- 敬业精神：能够在日常工作中保持精力充沛的状态，积极地完成公司的使命
可培养潜力
- 是什么？为什么重要？
- 吸收辅导并将其运用于实践的能力
- 如何评估潜力？
- 以你公司所处的买方环境来建立一个角色扮演场景
- 在面试开始时提出一些暖场问题，与求职者进行口头角色扮演
- 评估求职者的自我诊断能力
- 角色扮演后，要求求职者进行自我评估
- 基于求职者的反思，给出自己的反馈
- 评估求职者吸收辅导并将其运用于实践的能力
- 辅导求职者
- 观察求职者的表现：目光呆滞地神游 or 做笔记提出好问题
- 再做一次角色扮演考察吸收效果
- 不要指望看到求职者完美的表现，而是要看到他付出的努力
- 以你公司所处的买方环境来建立一个角色扮演场景
好奇心
- 好奇心是什么？
- 通过有效提问和倾听来理解潜在客户需求的能力
如何评估好奇心？
先前的成功是什么？
- 业绩突出或者成就卓越的过往表现
- 评估方法
- 过往经历和业绩：求职者之前在一个有一定规模的销售团队中工作
- 如果没有的话，评估求职者在生活其他方面的成绩
智力
- 智力：快速学习复杂概念，并能够用简单易懂的语言解释这些概念
- 并不是所有销售团队都需要聪明的销售人员。例如在一个相对标准化的买方环境中，我敢打赌敬业精神比智力更能预示成功。
- 如何评估智力？
- 我会在面试初期就向求职者展示很多新信息，接着观察他们吸收这些信息并在面试后期与我交流这些信息的能力。
敬业精神
- 敬业精神：能够在日常工作中保持精力充沛的状态，积极地完成公司的使命。
- 敬业精神的评估
- 面试过程中的观察：仅通过观察面试过程中求职者的举止和行为，就可以了解到很多东西
- 背景调查：与求职者的前主管或同事的交流是了解求职者敬业精神的好机会
- 行为问题：使用行为问题来了解求职者履行职责的严格程度
1.3 找到最好的销售人员
优秀的销售人员永远不需要去主动找工作，寻找优秀的销售人员需要制定一种被动招聘策略。
在公司内建立招聘代理机构
不要与外部猎头机构合作，不要去组建内部招聘团队，而是要在你的公司内建立一个招聘代理机构。
在领英上寻找高质量的被动型销售候选人
通过自己的团队寻找高质量被动型销售候选人：“强制推荐”
了解你所在地区的销售人才库
1.4 理想的首位销售人员招聘
- 在做出招聘第一位销售人员的决策时，很多创始人会把领导经验和行业知识作为最重要的参考因素。不要犯这样的错误
- 第一位销售人员的核心价值不在于她带来的第一批客户和她创造的收益，而在于她推动公司朝向正确的产品-市场契合点加速发展的能力
二、 销售培训公式
2.1 制定可预测的销售培训体系
让一名新员工专门只向一个表现最好的销售员学习，会让他对理想销售流程的理解产生局限。也就是说，新员工可能会在销售流程的某个维度上获得非常好的锻炼，但也可能会因此养成一些不良习惯。
每个顶级销售员取得成功的方式都不相同。过度倚重“以老带新”的培训方法会使新员工在工作中难以发挥个人特长。
老带新的好处是容易很快上手，但是不一定适合每个销售、容易让部分销售养成坏习惯，所以关键还是建立一个「最佳销售实验蓝本」，或者称之为「销售方法论」。
定义销售方法论的三个要素：买方流程、销售流程和评估矩阵
- 买方流程：客户公司在购买产品时所需要经历的一般步骤
- 销售流程：为客户的购买过程提供各种支持
- 识别线索
- 建立联系
- 发掘需求
- 评估矩阵：列出潜在客户所需的信息，以便评估自身能力能否帮助客户解决需求、客户是否需要销售人员的帮助。这些信息是在不同阶段收集到的。
- BANT：预算（budget）、权限（authority）、需求（need）和时间（timing）
- 预算：与客户确认解决方案创造的价值大于付出的成本，且成本在预算范围内
- 权限：与负责预算的人确认了预算标准
- 需求：了解潜在客户想要达到的目标或想要解决的问题（量化需求、合理评估方案未达需求的潜在影响）
- 时间：与客户确认希望解决问题的具体时间
BANT法，结合自己在教育行业课程销售的经验，我想到了辅导老师是如何按照这样的流程做事的：
- 预算 → 家庭教育支出、学习规划
- 权限 → 决策人/陪学家长
- 需求 → 学习期待、课前表现预期、课前困惑、课程关注点
- 时间 → 下单时间
- BANT：预算（budget）、权限（authority）、需求（need）和时间（timing）
为什么要监测销售环节？
如果销售流程的各个环节能够被监测也是非常好的。可监测的销售环节能够帮助销售人员和销售经理了解每个潜在机会的真实状态。
- 监测环节的设置尽量是客观、可达成的目标
围绕销售方法论制定培训课程
增加销售培训公式的可预测性
考试和认证增加了销售培训公式的可预测性，也提供了一个可以在后续不断从中学习和迭代此公式的平台。
- 定性考察的认证方式：与考试相反，认证通常用于考查学员定性方面的技能，比如是否具有熟练应对销售流程中特定阶段的能力。
- 考试：定量分析
不断迭代销售流程
几种促进销售培训迭代的工具及其迭代基本情况
- 六个月之后的反馈表
- 在新员工开始工作6个月后让他完成销售培训项目的反馈「从最有帮助到最没帮助顺序对培训课程进行排名」
- 销售培训得分与销售绩效之间的相关性分析
- 如果没有相关性，需要反思现行培训公式的正确性
- 相应改变销售团队的行为
培训你的销售员，让他们体验潜在客户的日常工作
培训的目标：帮助销售深入了解买方的日常工作
- 当真正经历了营销专员的痛点之后，他们能够真诚地提供建议、并真正地帮到他们
帮助销售人员深入了解买方的日常工作，是我的销售培训公式的关键目标。下面就是我的做法。
让你的销售人员通过社交媒体在潜在客户之中建立自己的品牌
现代销售的感觉不像卖方和买方关系，而更像是医生和患者关系。
社交媒体为所有销售人员提供了机会，让他们能够成长为受买方信任的顾问。销售人员可以把一些通常花费在挖掘潜在客户上的时间重新分配来运营自己的社交媒体。后者的回报更大。
三、 销售管理公式
销售辅导常见的误区是一次性灌输了太多知识，导致员工不堪重负。最好每次选择一种技巧进行重点辅导。
好的销售辅导是什么样的？
- 最好的销售经理会挑选出对员工业绩表现帮助最大的一项技能，然后为提高此项技能定制系统的辅导计划
- 更聪明的经理，会懂得用量化标准来判定哪项技能需要被优先培养
3.1 量化驱动的销售辅导制度
图 量化驱动指导方法在团队中的应用过程
在小规模团队中落地销售辅导是容易的，但是如何在大规模团队中落地，作者采用中了这样的做法：
在每个月的第二天下午，销售总裁和每个销售总监碰头询问他们的月辅导计划，会把他手下的所有销售挨个过一遍，主要问3个问题：
- 你本月打算提升这名员工的什么技能？
- 你是怎样确定这一技能的？
- 你为此制订了怎样的个性化辅导计划？
当天上午，销售总监会找销售经理问同样的问题；前一天下午销售经理会和手下的销售面谈、量化评估他们的表现、一起制订个性化的月辅导计划；
为了准备这些总结性会议，在这个月的第一天上午，每个销售经理和销售会进行自我评价与总结。
与销售人员一起制订辅导计划
正确的做法是通过提问，引导员工反思自己的表现、发现自己的短板
- 通过业绩指标判断员工最急需提升的技能，针对该技能制订个性化辅导计划。
- 与员工沟通，根据员工的意愿来调整自己的计划
最佳实践案例：
- 你觉得自己上个月的表现如何？
- 从定性角度来说，你觉得自己哪方面做的比较好？你认为还有什么可以改进的地方吗？
- 接下来我们看看数据，这是整个团队销售电话的量化结果，你觉得你在其中表现如何？
- 现在我们来看下一张表，这张是客户成交率，你对此有什么感想？
- 如果发现了有趣的现象，经理可以深挖，比如问「在这个方面，你的表现比其他人好/差很多，你觉得是什么原因造成的?」
- 根据你的定性观察和我们回顾的各个指标，你认为自己下个月最急需提升的技能是什么？你希望我怎么帮助你？
这个销售辅导的过程，感觉做的好好啊，也适用于其他的岗位，现实工作中，能这么做的leader简直是少之又少。
通过量化指标进行问题诊断并制订辅导计划的案例
“剥洋葱”式分析法
用更深层次的量化指标一层层剥开销售人员的业绩表现，去发现藏在其中的技能短板
衡量辅导成果
3.2 销售薪酬方案与竞赛带来的激励
销售薪酬方案是CEO和销售副总裁实施商业战略最有效的工具之一。理想的薪酬档案不仅与业务类型有关联，与公司所处的成长阶段也息息相关：
- 拉新计划：以获得新客户为导向
- 客户成功计划：客户留存
- 客户预付款计划
没有十全十美的薪酬方案，每个业务阶段都有其最适合的方案
评估薪酬方案的标准：简洁性、一致性、及时性
- 简洁性：不需要电子表格即可计算他们的工资方案（太复杂销售算不清楚、可能就无法推进业务目标）
- 一致性：展望明年并问自己公司最需要达成的目标是什么，同时思考薪酬方案与目标是否一致？
- 及时性：当销售成功时，这份成功应该立刻反映在他们的薪水上
让销售团队参与设计薪酬方案
无论是在全员大会还是在线上讨论中，我都会明确指出制定薪酬方案不是一个民主过程。比如，该计划并不会付诸表决。对于销售团队而言，我们需要的是决策透明度和参与度，而不是每个员工都围绕他们的私欲设计方案，这两者不应混淆。我必须维护HubSpot的集体利益，而不是仅仅最大化销售人员的薪酬。
薪酬方案的设计是为了集体利益的最大化，并不是一个民主过程，决定透明度和参与度其实只是为了保证薪酬方案的顺利推进。
量化晋升等级：避免晋升和薪酬调整的主观性
一条重要的经验是：任期不是晋升的标准。
用销售竞赛激励团队
销售竞赛是在销售组织中推动短期行为改变和建立团队文化的有效工具。
- 体现团队的短期行动目标
- 以团队为单位竞赛
- 以团队为单位进行奖励
- 每晚发布竞赛排名
- 选择合适的竞赛时长（一个月最理想）
避免竞赛扎堆：时间重叠的竞赛只会彼此干扰消耗。针对目标销售团队，一次一场就够。
3.3 培养销售领导——“内部提拔”文化的优势
评估领导力的先决条件
准入机制包括三个先决条件：绩效、销售技巧和领导力潜能
绩效：最容易评估，不需要达到顶尖绩效，但要持续达到目标
- 销售技巧：看重的是全面性
- 领导力潜能：候选人对团队的贡献
从教室到现实
距离筛选出合格领导者候选人还剩最后一步：他们需要有聘用、培养和管理销售人员的实际经验
- 在正式晋升之前，让合格的领导者候选人在完成各自指标职责的同时，亲历招聘、培训和管理新员工的流程。
新晋销售经理的共同难题
- 高效的时间管理：一个经理的成功取决于他们的辅导效率，也就是尽量高效而节省时间地诊断问题、制订辅导计划并执行计划。
- 经理越俎代庖，变成超级销售员：对销售人员保持耐心、成为高效的教练、精准地诊断技能短板
- 不要掉入新晋经理常见的职业陷阱：在销售辅导方面的时间管理能力薄弱、越俎代庖变成超级销售员、对新员工过早失去信心。
- 经理要成为高效的教练，精准地诊断技能短板，订制针对性的辅导计划，并有效地进行辅导。
- 过早地丧失对新员工的信心：给「能力较弱」的员工一些有效的辅导和信心，帮助他们逐渐走上正轨
四、 需求生成公式
4.1 翻转需求生成公式——让买家主动找上门
（这章可以不看）
- 如今的消费者依赖于互联网。现代化的需求生成策略意味着应该少用打扰性的推播式营销，而要更多地关注集客式营销。
- 成功的集客式营销来自两种策略：
- 持续的高质量内容产出；
- 经常参与那些你的目标客户已经参与的社交媒体讨论。
- 不要让公司高管和一线销售人员承担太多集客式营销的责任。雇个文案人员，组建意见领袖委员会，通过两者的协作源源不断地创作高质量的内容。
- 将你的推广内容集中在“长尾”话题上。这些话题的竞争程度较小，你将更有可能吸引到目标客户。
4.2 将销售线索转化为收入
市场部门在将销售线索转化为收入过程中的角色
市场部门的角色日益重要，包括培育潜在客户并找准合适的节点把销售线索转给销售部门。
市场部门的常见错误
- 不要一次性把所有销售线索都转给销售部门（适当地进行线索筛选）
- 避免片面追求销售线索数量（使用买方画像/买方流程矩阵来决定线索分配时机）
使用买方矩阵来决定什么时候把线索交给销售部门
- 按照买方矩阵评估线索转交原则
- 按照销售漏斗监测线索的转化率，如果某一买方画像的线索转化率明显低，考虑将转交时间点往后一阶段移动；如果转化率高，可以考虑将移交阶段前移
通过市场细分成为买方矩阵专家
随着对买方矩阵的理解深入与积累，可以根据行业特性进行矩阵扩展
- 大型企业的决策受到多部门影响，可以将大型企业这一行单拆出来，Y轴反映不同影响者的角色
销售部门在将销售线索转化为收入过程中的角色
根据买方环境进行引导
- 先联系执行层，再联系决策者。在电话中，不要使用常规的电梯推销话术。
- 按照潜在客户的参与程度进行优先级排序，而不是按字母顺序。
- 考虑建立专门的集客式销售团队和推播式销售团队。
4.3 利用服务水平协议（SLA）协调销售部门和市场部门
营销管理中有一句俗话被奉为圭臬：“销售与市场，一对通常互相看不顺眼的冤家。”
如何量化考评销售和市场部门的协作：制定两个部门的服务水平协议
使用销售部门和市场部门的服务水平协议，用定义明确的、定量的目标来代替销售部门与市场部门关系中主观的和定性的方面
市场部门的服务水平协议（SLA）
制定市场团队服务水平协议的第一步，是定义一条销售线索应该在什么时候被转交给销售团队。
与对销售部门的要求类似，市场部门服务水平协议提供了一种将市场团队纳入收入配额体系的框架。
销售部门的服务水平协议（SLA）
市场团队对销售团队负责，反之亦然。销售团队服务水平协议定义了销售团队应该做出的一系列行为，以保证每条销售线索都能被有效处理。
发送日报以更新销售团队与市场团队的服务水平协议进展。以日为单位管理销售团队与市场团队的协同运作。
五、 技术与实验方法
一直以来，销售技术都是为了销售管理者而开发的。以往的技术不仅不能为销售员服务，反而导致了更多的工作量。
现代销售技术的两个机遇：
- 更快地销售：通过消除销售员的事务性工作和琐事来加速现有销售流程
- 更好地销售：通过捕捉买方痛点和使销售员知悉这一痛点来为客户创造更好的消费体验。销售员可以在最有效的时刻为潜在客户提供最有效的信息
一个是提效、另一个是精细化服务，我需要重新从这个视角审视自己在辅导服务做事的价值：
- 更快地销售-提效：沟通任务推送机制、催课工具
- 更好地销售-精细化：用户分层、画像策略
5.1 用技术实现更快、更好的销售
用技术加速获取销售线索：线索获取与记录
销售技术通过捕捉客户信息并使销售员能够轻松获得这些信息，从而为客户创造更好的购买体验。
将潜在客户的基本信息、行为数据等自动记录到系统中，降低了销售人员的记录门槛
用技术加速挖掘潜在客户：需求挖掘
- 需求挖掘的联系顺序：优秀的销售员会更精细地基于线索质量对销售线索进行分层处理、更有效地对潜在客户采取定制化的推销策略
- 准确记录与潜在客户间的互动（对于销售员来说意味着历史跟进情况轨迹、对于管理者是有效工作的判断依据）：通过消除事务性工作和自动捕捉数据，销售技术能够加快销售员的销售速度。
用技术促进与潜在客户的互动
在与潜在客户的互动过程中，销售技术提供了自然推进买方流程的工具，而不是把潜在客户塞进销售员设计好的流程中。
理想状态下，这些行为会被技术工具捕捉，随着潜在客户活跃程度的变化，销售线索的状态会在系统里自动调整。这个流程消除了销售员主观判断的干扰，令销售漏斗和销售预期更为准确。
基于互动记录不断调整对销售线索的价值判断，也可以在最大程度上保证销售团队能够及时跟进买方流程中的每一环节。销售技术可以协助销售员完成这个调整过程。通过实实在在地理解客户画像（例如小型企业、中型企业、大型企业）和潜在客户在其买方流程中所处的阶段（例如问题定义、相关问题教育、解决方案选择），销售技术可以通过推荐最合适的产品及其相关材料来帮助加速这一过程。
客户行为和需求驱动的销售策略：通过客户互动行为调整产品介绍材料/销售策略
通过技术实现自动汇报
通过提供更准确的业绩汇报，帮助销售员的销售技术也可以帮助到销售经理。
总结：销售技术对销售人员的帮助
- 通过捕捉客户信息并将其更高效地传达给销售以使得客户享受到更好的购买体验
- 通过消除事务性工作和自动捕捉数据，销售技术能够加快销售员的销售速度
- 通过提供更准确的业绩汇报，帮助提升销售员的销售技术也可以帮助到销售经理
5.2 推行成功的销售实验
优秀团队的核心理念应该是不断进取。销售加速的关键在于培养实验文化。
普遍发掘实验创意
创新文化的组成部分：
- 管理团队创造一个鼓励创新的环境：激发员工的创新激情，而不是仅靠自己闭门造车
- 组织的透明度：让所有员工都觉得自己是其职能领域的CEO，让他们全面了解其职能领域中发生的事情
- 在组织内为「创新」找到职业发展路径
执行实验的最佳实践
- 设定明确的目标和量化成功的指标
- 设定明确的目标，并将其作为整个实验需要证明的中心论点。另外，一定要确定成功和失败的标准，用严谨的方法使成功可量化。
- 在实验执行全程遵循一个特定公式，以确保实验的进展是高效的。
- 设计实验的执行方案：找到一种能够花最短的时间和最少的投资来证明实验中心论点的办法
- 选择带头人：出色的实验带头人对创意怀有激情，对测试的应用领域和实验目标了如指掌
- 组建团队：让表现最好的人参与实验的第一阶段
- 建立例行监督机制：确定公司评估实验进度的频率。
5.3 HubSpot最成功的销售实验
市场进入实验
销售方法论实验：GPCT
BANT（预算、权限、需求、时间）评估矩阵之后对需求这个重要部分的细化
- 目标（Goal）：围绕潜在买方公司待实现的业务目标，帮助销售人员了解解决方案对买方产生的影响，并评估目标达成对买方而言的重要性
- 一个成熟的目标应该是可以量化且有影响的
- 量化：是一个具体的数字
- 有影响：能够理解买方未达到目标所带来的影响
- 计划（Plan）：潜在客户公司为实现目标而制订的商业计划
- 帮助买方评估达成目标的商业计划可行性、指导其采取更有效的策略，帮助取得更好的成果
- 挑战（Challenge）：潜在客户公司实施其计划面临的挑战
- 了解潜在客户面临的挑战有助于销售更懂得如何提供最有效地提供帮助
- 时间表（Timeline）：潜在客户公司希望完成目标的具体日期
5.4 结论：我们如何运用本书中的知识
- 最简单直接的层面：通过作者的故事为你提供一个如何有效招聘、培训和管理一支高绩效销售团队的可参照蓝本
- 往下深入一层：促使你在扩大销售规模时不断挑战现有的模式，不断寻找最新、最好的做法，研究那些最成功的公司的销售策略
- 核心层面：为全新的销售理念奠定基础，从根本上改变销售世界
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