写在前面
最近互联网流传着美团联合创始人王慧文在清华大学开设的《互联网产品管理课》的上课笔记，目前已知的有9卷，笔者目前仔细研读了其中的前3课，无论从知识点的讲解还是案例的鲜活程度都堪称难得一见的“干货”，信息量非常大，值得反复揣摩。
遂有了《我读王慧文产品管理课》这篇系列笔记，分为上中下三部分。
笔者在此声明，因为所读文稿也是网友的手稿，非第一手信息，同时又在手稿基础上结合自己的理解进行了二次加工，从信息源角度至少是三手信息，所以也请大家带着客观、审慎的态度去读，如果你没有看过完整版的课堂手稿，建议你也可以先阅读一下（阅读原文即可）；或者以本文作为一个引子，感兴趣的部分可以再去溯源读完整版。
0916 不设限的人生
1. 发现并坚持遵循规律
任何事物都有真理和规律，发现真理和规律，并坚持按规律做，不要管大众是怎么想的，你会发现到最后大众会被真理扭转的，而这样你就可以提前成为行业领导者。
王慧文举了校内网的例子，2005年前后，当时所有人都在做陌生人社交，而王兴和王慧文从校内网的活跃用户数据猜测互联网可以做熟人社交，后来做到了用户活跃度比Facebook还高。
笔者读到这里思考更多的是「如何培养发现真理和规律的能力？」——我认识是「多看多想多实践多交流」
2. Π型人才（复合型人才）
- 一横两竖，思维开阔，更容易在复合能力范围内产生协同
- 产品经理更多的是一种价值观和思维方式，价值观和思维方式在各行业都是有效的
王慧文在这里分析了为什么千橡有很强的产研团队却打不过“人手有限，产研水平也不够”的校内网，虽有自谦的成分在，但这里想要强调的核心观点是「复合人才思维更开阔，团队内部摩擦成本更低」。
读到这里，我不禁想起前段时间读过的《价值·我对投资的思考》中也有类似的观点：“未来，我们需要培养既有商业头脑又有科学技能的跨界型人才，我们需要既有商业头脑又有人文精神的科学家，也需要具有科学知识并尊重科学的创业者、企业家，能够和科学家一起去工作。这是市场所提出的需求，也是社会所提出的需求。”
而作为产品经理则更需要树立终身学习意识，不给自己设限，保持开阔的视野。
3. 真正的核心竞争力只有2个：发现机会、持续学习进步
- 一是发现机会的能力，真正的机会来时很容易出成果，而机会没有来的时候是怎么做都不容易出成果的
- 二是持续学习进步的能力
王慧文这里以美团公司的发展为例，从2010到2014年间，行业对美团的核心竞争力有不同的判断，但在美团看来，他们不以“核心竞争力”设限，如果有什么核心竞争力的话，快速学习进化是核心竞争力。在谈及美团对人才的要求时，提到了两点，一是学习能力强、学习速度快；二是心志成长。
4. 关于内卷
- 内卷起源于农业社会里人口增加而生产力不增加所带来的效率下降现象，中国远没有达到内卷地步
- 中国内部激烈的竞争提高了中国企业的国际竞争力
- 年轻人之所以感觉竞争激励，是因为一个经济体要经历「市场驱动→领导力驱动→ 创新驱动」三个阶段。市场驱动阶段需求强烈供给不足，供给方很容易做生意；领导力驱动就比较难，创新驱动则是最难的；中国现在所处的是市场驱动阶段基本结束的阶段
关于最近很火的“内卷”，王慧文这里也给出了自己的看法，在他看来，当下远没有到内卷的地步，只是当前中国所处的是市场驱动基本结束的阶段，所以大家会觉得竞争加剧。
笔者初次读到“领导力驱动”的时候，实际上是很疑惑的，我的理解是这里的“领导力驱动”是指在过了市场驱动之后，企业之间比拼的是组织效率。不一定准确，如果有其他的见解，也欢迎和笔者互动。
5.运气占90%
- 我们处在一个和平、增长、繁荣的国家和时代，放在历史上看，这就是最大的幸运；
- 未来的机会在哪里？那些曾经火过现在掉下去的行业可能都有机会，这些现在繁荣的生意在成功之前都有过不止一次的兴起和衰落
王慧文这里提到的是“曾经火起之后现在掉下来的行业”，这里其实有一个成熟的理论叫做“Gartner曲线”，技术的发展有5个阶段“触发期、期望膨胀期、低谷期、复苏期、成熟期”，而每项技术达到生产成熟期都需要一定的时间。
图 2019年度新技术成熟度曲线
0918 产品经理、规模效应
1. 一般来说一个领域里成功的产品对应着无数产品的失败，成功和失败的比例大约是1：30
几乎在每一个大行业里，最终取得成功的通常都不是第一家。
和很多产品经理聊天，大家都调侃“谁还没做死过几个产品呢”，在互联网就是“一将功成万骨枯”，但任何时候都应该追求做出一款成功的产品。
2. 如何看待产品经理这个职业
1）成为一个好的产品经理最根本是和本人的三观有关，个人的三观要和这个领域相匹配，如果不匹配不会有太高的成就。
2）产品经理需要终身学习，作为跨领域专业，需要解决很多新问题，如果固化自己的知识体系和发展方向，就不太可能有太高的成就。
3）强专用性和强通用性
- 在一个领域很成功的产品经理换一个领域，工作方法可能就完全不灵了；
- 掌握正确的方法论，就具有了跨领域的通用性
4）职业产品经理 vs 创业产品经理
- 以外卖业务为例，负责整个外卖业务成败的头头产品经理是“创业产品经理”，“职业产品经理”是指下面具体做细分功能的产品经理
- 大部分人都是从细分功能做起的
- 即使一开始是职业产品经理，也应该从第一天就具备创业产品经理的思维方式，即「职业产品经理的技能+创业产品经理的思维方式」
5）产品经理是离CEO最近的职位，但前提是你要有做创业产品经理的心态和思维
在这节课中，王慧文介绍了四位成功的产品经理，分别是人类历史上的第一个产品经理——宝洁的Neil McElroy，世人熟知的乔布斯，“微信之父”张小龙和Google的Pichai。
在介绍产品经理这门职业时，其实核心观点和前面提到的“π型人才”类似，产品经理本质是跨领域专业，不要轻易固化自己的知识体系和发展方向，保持开放心态和终身学习意识。
3. 规模效应
1）规模效应的定义：销售/用户量/客户量足够大之后所产生的用户体验优势及成本优势（具体是成本优势还是体验优势取决于具体生意模式）
2）规模效应是决定商业竞争成败的高权重要素
- 不同的生意本身具备不同的规模效应，有些生意天生就做不大
- 同一个生意内部的竞争，谁先抓住有规模效应的要素，谁就更有希望因为规模效应起作用而赢得竞争
3）三种规模效应曲线
- A曲线-指数增长：典型是网络效应，有网络效应的一个例子是互联网本身，互联网的价值和节点数的平方成正比。有网络效应的典型例子是社交网络
- B曲线-线性增长：这条线是淘宝，每多一个用户淘宝都能接纳，淘宝就增加一点价值，但用户和用户之间没啥联系，所以淘宝的价值是随规模现行上升的
- C曲线-对数增长：规模达到一定程度后用户体验和成本不会有更大的改善，这就是C曲线，外卖的规模效应也非常有限，当送餐速度达到消费者心理预期后，再快也不见得就有意义。
4）规模效应的范围：指的是在多大的范围内起作用，有全球型、全国型、城市型、蜂窝型…全球型的例子是WhatsApp这类；全国型的例子是淘宝；城市型规模的典型例子是打车和团购；外卖是蜂窝型结构，蜂窝型结构的特点决定了竞争周期长。
5）规模效应曲线的参数：同一类型的曲线也有参数大小，这里例举的例子是陌生人社交和熟人社交规模效应参数有很明显的差别。
6）管理是反规模效应，那为什么很多公司还要管那么多人呢？因为业务本身有规模效应，业务的规模效应抵消了管理的反规模效应的副作用。
4. 推荐书单
王慧文在这节课中还推荐了四本书：
第一本是公司传记《The PayPal Wars》，从他的角度来看，好的传记最好作者是亲身经历过的，且能够传递知识，目前国内的很多公司传记都是不值得读的；
第二本是《引爆流行》，他认为这本书虽然有些知识点是错的，但例子鲜活，同时关注产品是如何变化的，这一点是市面上大部分营销书所不具备的；
第三本是《精益创业》，这本书介绍如何快速试错，无论是工作还是生活，只要你的试错周期比别人短，那么你会获得更大的优势；
第四本是《创新者的窘境》，这本书主要通过一些鲜活的例子挖掘了公司成败的原因；
最后一本是《零售的哲学》，这本书在不同段位的人能读懂的东西是不一样的，王慧文认为这是零售行业最好的书。
0925 规模效应、马太效应、战略
1. 规模效应
1）业务的规模效应
王慧文这里例举了微信和美团团队负责人的工作生活状态，用以表明：业务规模效应不同，业务负责人、业务同学的生活状态是存在明显差异的。
2）要素的规模效应
在业务选定的情况下，哪些要素是有规模效应，哪些是没有的，哪些要素是反规模效应的，而这些要素里你的经营取舍，战略取舍，管理取舍就非常重要了，记住管理是反规模效应的， 那么如果你经营上的要素也没有规模效应的话，你就会掉到一个深坑里去。
王慧文这里提了一个问题：为什么中国很多公司还是以直营为主，而美国、日本大品牌主要采用的是加盟制，加盟和自营的比例不同代表了什么？这里的关键其实是哪些要素是有规模效应的，哪些是没有规模效应的，所以要把有规模效应的要素留在品牌，如品牌、系统、选品、供应链等；把诸多底层员工管理等没有规模效应的放在加盟商。
3）营销规模效应
真正在跑一个业务时，要看不同环节的规模效应，市场营销这件事通常是有规模效应的，可以起到市场营销成本摊薄的作用。
4）产研规模效应
行业体量决定了产研竞争力，没有规模效应的业务注定了产研的竞争力差。
5）资本的规模效应
所以很多要素之间是博弈的关系的，首先你要知道各个要素之间有博弈，其次你管理能力要强，再次你要知道合适的点在哪里，这个点就是试出来的。
在这一节中王慧文主要分析的是影响美团外卖城市直营和加盟比例的影响因素，当时美团直营了200个城市，其他均为加盟，饿了么开了80个城市；美团作为一个整体是可以去资本市场融资的，而代理商则是没有风投能力的，所以直营比代理更有竞争力，但如果经营了太多城市，必然会存在有些城市的经营状况不佳，反而会影响公司融资能力，因而要找到合适的直营规模。
2.马太效应
王慧文认为，马太效应之所以会存在，是因为我们在很多领域里没法做判断，导致我们只能跟随看起来正确的人的判断，那么这些看起来正确的人会利用别人的跟随而进一步获益。马太效应虽然没有爱心，但却又很顺应人性
马太效应决定了很多行业只有3家；马太效应一旦形成，社会资源就会迅速聚集，很多问题也就会迎刃而解。
几乎所有的领域，大部分决策者都没有有效的信息、知识结构和判断方法出独立判断，所以大家只能依赖马太效应。所以我们要尽可能抓住有规模效应的要素，尽可能减少反规模效应，尽快形成马太效应。
3. 战略
王慧文对战略的定义：战略是不同时空里投入产出比最高的要素，或者说战略是不同时空里投入产出比最高的strategy。
企业可能面临着多个业务的选择，选择不同的业务是一个企业财务资源、高管的注意力资源、人力资源的配置所以要看这个配置的投入产出比。
1）市场空间
如果只能看一个要素，那就是看行业的体量。很多企业在市场规模估计这一步就已经决定了成败，和后面的员工老板多努力没有太大关系。过去基本上所有失败的同行都在这个事情上掉进坑里，要么估得更大要么更小。
烧钱多少取决于你对市场体量的判断，如果你判断对了且你尽早把该烧的钱烧了，你就获得了别人获得不了的竞争力；但如果你判断错了，在一个不够大的市场里烧了很多钱，或者在一个足够大的市场里没烧够钱，那么你就会掉进坑里。
（笔者注：用这个逻辑来看在线教育在今年的疯狂烧钱，一切都显得非常合理了。）
那么如何判断市场体量？
- 根据现有行业体量和增速进行拟合，该方法需要行业发展一段时间才能拟合
- 需求侧，人类发展的轨迹就是把原先自给自足的事情交给社会分工来完成
- 供给侧，我国的人口密度高，一个配送员可以一次带多份餐
- 新要素：基础设施、互联网普及等带来的可行性、成本降低
- 类比法：餐饮需求的解决类似日本的便利店解决方案，所以可以使用日本便利店规模测算中国外卖的时长体量。
2）市场集中度
市场体量可以很大，如果市场集中度不高的话，也就产生不了很大的企业。市场集中度一般用CR表示，CR3表示的就是行业里最大的三家市占率；还有另一种判断方法就是讨论最后剩下几家企业，最后剩下的企业数量要么是1家、2家、3家，要么是7家，要么就是无数家。
最终的竞争格局决定了很多东西，对你的组织文化、策略、激励都有很大的影响。如果业务最终只剩1家，可以拼命干，干到第1就可以去打高尔夫了；如果是2家，这涉及到如何让你的团队在还有竞争力的情况下，努力去开辟新行业。
按迈克波特的理论，企业竞争的3要素就是成本领先、差异化和专注。如果行业里有很多家，所以企业经营的关键战略是差异化，如果一个行业里只有 2、3 家，就很难差异化。
3）产业链
市场体量可以很大，但产业链条里的每一个环节都不一样；产业链中有一个角色叫“链主”，链主才是整个行业中拿到最多利润生存最好的角色。
产业链中有不同的理论，其中“微笑曲线理论”常见于链条比较长的行业：在一个产业里面生存最好的是处在最上游接近核心供应资源和最下游接近消费者的企业，如沃尔玛处于最下游，Wintel组合里，Intel是最上游核心组件的供应。商。
图 微笑曲线理论
而微笑曲线解释不了微软，因为联想是最接近消费者的，这里就涉及了另一个理论：“生态控制方”，整个链条中的规则都是生态主导方制定的。所以你要么成为生态中的主导方，要么融入生态成为这个生态中的一员。
参考资料：
[1]《互联网产品管理课》课堂笔记，整理自网友Patrick
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