关键内容：B端客户与用户的区别、以用户为中心和以客户为中心的设计 作者：小步 全文约4975字 阅读大约10分钟 提示：以下内容仅为个人分享，有兴趣交流的伙伴可在下方讨论区留言。
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前言
随着互联网发展，C端产品加速进行变现之旅的探索，而这中间很多公司也逐步走向了B端产业化形态。
典型的就是制造业、服务业的OA/CRM/ERP/WMS系统等的置入，在这样的发展趋势下，大部分公司的业务，为了具备竞争能力，主力推广一站式产品服务，这里面就包含对某个产业生态，进行从管理端到用户端整套解决方案的提供，如新晋巨头美团、抖音就是这样的生态现状，在可预期的未来，每一个行业都将陆续进行这样的变化，而这就是B端市场巨大的机会，也就是所谓的产业互联网。但与互联网前期对比，差异点就是创业门槛变高，只有找到垂直细分领域才有可能有所突破，那么是否能力面不足的小企业就无法突围?
关于这一点高瓴资本张磊在《价值》一书给了答案，“to B”端是正和游戏，不是零和游戏，不是“你死我活”，“to B”的公司更多的是大家一起拓展边界、培育市场，一起把蛋糕做大。
因此，在张磊重仓中国和坚持长期价值的投资思维下，中国的资本环境正在被一堆前行者鼎力支撑，所以只要能够创造长期价值，那么市场依旧存在着很多机会。
正文
本文通过个人在SaaS端/App端/智能硬件端的产品设计经验和思考，聚焦总结从C端产品岗位转化到B端产品岗位伙伴们所需要的差异化设计方法，以及可能面临的困难，希望能有所帮助。
以下为个人产品经验演绎变化状态图，一部分是个人选择，另一部分是顺势而为。
——已经历 —— 经历中 —— 探索中
首先明确一个概念，在互联网圈的时候，我们大部分说的产品都是软件类别的系统，如APP/后台系统等，但是随着产品认知的变化，请一定要明确一点，就是APP只是解决需求的一种表现形式，因此，对产品的认知，请一定要脱离表现形式，围绕需求本身去思考。
通过对上图的途径总结，你会发现产品初期，纯移动app、后台系统的设计时，思维只聚焦在这个功能怎么设计，每天可能在为功能是否好用和外观、交互而陷入各类讨论，并没有系统性思维概念，更别说关心功能对于用户意味着什么。
产品中期，软硬件产品的领域，更加综合的认知形态，你会触达生产制造更细节的社会状态，制造业与互联网的对比，互联网浮在云上，接地气的制造业充满更严峻的挑战，同时ToC 转化为 ToB的思想，以产品对需求方产生什么经济效益为导向，不再为好玩有趣出发。
产品后期，感受到互联网对行业的影响，有了多维度的认知考量，你会发现认知需要“从点——线——面——体”进行打造，从而通过综合性应用集成才能更好的服务于人类服务。
因此，深度了解互联网本身的形态是什么，它的边界是什么，是后续更好的行业应用设计最基本也是最底层的认知系统。
产品与生意的关系
首先，请站在你所服务的公司或自己所负责的产品出发，好好思考以下3个问题：
- 你的用户到底是谁？（用户指产品的直接使用者）
- 你的客户到底是谁？（客户指产品的直接或间接购买者）
- 你的设计思考在用户和客户之间的占比是多少？占比指的是每次设计评估方案的侧重点差异
之所以有以上问题在于，在B端产品领域，产品设计者们，会陷入站在用户或客户角度进行产品博弈，而对两者认知的不清晰，或者对自身企业或产品服务定位不清晰，将会陷入设计误区。
B端逃不掉的博弈故事
从事B端产品设计的伙伴，一定在各类需求讨论会或者在设计沟通时，会出现类似的对话：
背景：H公司产品为商家后台管理系统+用户端，最新需求涉及两端联动，产品A与产品B就方案设计进行讨论。
产品A：这个功能，我站在用户的角度上，这样设计就会很灵活，很顺畅，用户使用起来方便（这里的用户其实是指商家服务的对象）
产品B：这个功能，我站在商家的角度上，这样设计会增加用户的操作成本，用户不懂用（这里的用户其实其实指的是商家管理者）
聚焦提问：请问此时的产品设计者口中的用户和商家之间的博弈，你该如何决策？
第一性原理：你做的B端产品到底是个什么生意
首先让我们进入市场优胜劣汰视角上，做B端产品一定是一门以结果为导向的生意，即你的困难我不管，只要我活得好，你才有可能长期活下去。（其中：“你”指B端服务商，“我”指B端购买者）
它的目标只有一个：就是让产品所服务的企业组织能够提高效益（效率或收益），让产品服务方能持续化活下来，以此来维护持续付费的场景，所以它必须是双赢的生意。
B端产品的购买者只为实际效果买单，不会为未来可期买单。道理很简单，前期无效果，购买者无法存活，何谈未来，且每一次成本投入，背后带动的人力、时间、市场等待期的投入，对每一个公司来说都可能是一次生与死的博弈。
ToB产品，即面向企业服务的产品，这里主要指民营企业等非政府企业。
在当前商业服务领域，大部分B端服务商的产品架构形态，为了能够更好的帮助企业客户，会直接包含B端和C端的全链路的产品设计，且两者相互依赖，相互博弈。
互联网前期，大部分强调的是以用户为中心的设计思想，但在B端市场如果单纯延续以用户为中心的设计思想，必然会出现僵持不下的讨论，因为对B端产品来说，不管是“用户”还是“客户”，都是产品设计者的用户，决策意味着就是一定有一方“可预期收益”会受损。
其实，当一个决策标准无法判断时，我们就要回归本质，既然是生意，就要用商业思维。
B端需求间的权衡博弈，就是一门让利判断，即那家获得收益，那家承担成本，各自的承受范围和分布是什么情况？
以下为个人从产品维度进行抽象的产品成本结构，也许能够给提供一个比较直观的认识，其中成本模块的宽度，表达成本间的相对占比。
产品成本结构模型
从上图可以得知，作为B端服务商的收益，需要经受来源于由商家累计的服务成本、学习成本、服务付费产生的整体投入成本的过滤，而这里的核心就是售后服务，售后服务质量的高低，从源头来看，就是产品质量，因此B端产品要想获得较大收益，必须通过从用户端、商家端开始，提高服务质量；即产品质量越高，服务成本越低。
学习成本、售后服务成本，取决于产品是否易用性、可用性。
- 易用性指产品好用，且易于学习，不至于投入大量的培训服务成本；
- 可用性指产品质量稳定不至于频繁出现不可使用情况，导致投入大量的售后服务成本。
由此可见，所有B端服务商，可能产生的成本，都源于每个环节的服务质量的累计（包含了商家对用户的服务），而这里便是考验B端服务商的产品核心价值。
我将B端生意定义为一个产业上下游的服务链生意，做的是产业中信息的整合和资源整合，包含政治、经济、市场、文化，从业者要从产业视角去定义当下的生意，结合第一性原理，从根本上进行全量拆解产业的结构分布，通过细化产业的真实概览，进而明确当下公司要承担的角色，以及未来要走的方向。
平衡认知：客观评估市场客户整体认知水准
市场客户群体认知水准，决定了产品功能的设计深度。
如同样做某个店铺软件的财务统计模块，在需求采集阶段，若接触的客户群体中存在少数专业的财务人员，则内容中关于财务模块专业性的需求总会来自于此少部分客户，同时专业度大概率将远远超过大部分普通客户水准，此时对产品需求的设计，将会受到挑战。
点到为止满足客户基本需求 VS 让客户有所提高，有可能变得更好
即功能做太专业可以最大程度满足少数专业客户基本需求；做太浅显虽然可满足大部分普通客户基本需求，但并没有提高普通客户的认知水准，也一定程度上会导致财务模块，缺乏核心专业内容及竞争力，整体认知水准无法上升，产业发展缓慢。
此时需要拉长时间线看，首先对产业来说，功能模块的专业深度，决策核心可以尝试询问以下问题的答案：
1、产业长期处于非专业模式是否会产生致命影响？
2、产业长期处于非专业模式是否会制约成长？
3、产业是否能长期接受低认知的状态？
4、产业需要升级吗？为什么？
结合以上问题，我们可以明显的感知B端产品市场，更接近于产业级的竞争，因此如何去进行业务模型设计的决策取决于公司赋予产品的定位，即它是想改变市场，还是被市场改变（正视市场）？
改变市场的B端产品
选择改变市场，意味着需要投入成本教育市场，如淘宝、阿里云早期一样，需要不断的投入资金，直到市场客户接受新的经营模式，此时公司便有机会成为规则的制定者，而能否支撑到标准制定，则取决于经营者的商业模式是否经受市场考验。
改变市场的产品至少需具备以下条件的成长趋势：
1 足够了解市场，具备专业的落地执行力，具备一定的市场核心影响力
了解市场不是指组织或团队在这个行业的从业年限，而是指实际知晓的市场信息内容是否真实可靠，以及市场变化是什么，趋势是什么。
专业的落地执行力，指你所执行的内容在行业内必须是具备风向标作用，它是经过市场锤炼而赋予团队或公司所具备的能力，即正确的方法必须要由公司内最专业的团队执行落地。
2 公司有一定资本和资源支撑，具备试错成本投入能力
立意为改变市场的产品，大概率会经历反反复复的试错折腾，因为市场核心是受需求本身制约，并且不会以某个人或组织强行的意志而转移。因此资本和资源的支撑是最大的前提，除非改变市场的决策方向，来源于公司无奈的转型
3 具备精益MVP设计模式经验（必备）
精益创业里面的MVP设计模式，即最小可执行性方案，通过小型的闭环系统设计去验证猜想和假设，是在成本可控下，不可或缺的思想，它最大程度进行试错尝试。改变市场意味着会遇到很多固有认知的阻碍，单点突破，接受快速反馈，进而响应和调整策略是一个相对有效的方法论
综上所述，想成就改变市场的B端产品，需要正视即将面临的挑战，毕竟教育和改变市场，需要足够的韧性和耐心，幸存侥幸的尝试，也许可以成就短期利益，但应对马拉松的市场来说，长期奔跑才能赢得胜利。
被市场改变（正视市场）的B端产品
“被市场改变”，其实不是贬义词，我理解为正视市场，即B端产品从业者客观的认知市场现状，可以针对市场做不断的产品创新，但不要做脱离市场本身需求水准进行尝试，因为产业的变化速度存在周期，并不如人的喜好，可以跟随意识快速转移或改变。
正视市场，意味着要接受当下市场氛围在全国经济市场中的现状，它可能是落后的（如老年人市场，没人喜欢每天盯着手机玩）、它可能是非主流的（如火星移民，那是假设在人类维度的需求市场）、它可能是无意义的（如专做奢华品市场的，你无法想象一张画能值1千万）等等。
因此，正视市场，需要从业人员过滤掉主观价值偏见，即在遵循真实的市场现状下，进行创意和突破，通过适当的产品改造或者技术置入，完成市场升级，推动市场发展。
如在中高端餐饮领域的B端的工具软件：点菜软件，常见的工具定义，即客户报菜名，服务员选择对应菜，完成点菜流程。但我觉得这样还不够，还可以更深度升级。
咱们随机脑暴一款具备培训型的点菜工具：慧点餐
它的作用让不会点菜客户能够轻松点菜，让服务员更会跟客户沟通推荐
我们发挥一下脑暴，若对此工具进阶一步改造，可以有这样一个新的场景，即服务员，主动询问客户喜欢什么味道的、有什么忌口的等一些个性化的问题，通过工具上进行填写录入，进而系统以此推荐出菜系内容，用于客户选择。此时推出来的内容，便是客户可以选择的内容。大家可能容易联系到以下情况，推荐算法、千人千面、数据采集等多维度的技术引入。
基于此业务我们再深度脑暴，菜点好了，那怎么吃，是不是也可以做通过媒介支撑，让客户更懂吃。等等
从脑暴维度，你会发现内容上都是可行的，甚至说有给人一种可预期的美好，毕竟千人千面听着就是高大上的技术内容，但是从B端设计者维度深度思考，你会发现它能够作用的商户其实并不多，也就是核心的用户群体其实有限的，那么技术可实现，但落地的价值是否巨大，并不会因为技术门槛高，而显得价值连城。这里就是我们常说的PMF，产品&市场的契合度，对比这里，就是技术&市场契合度。
因此，做B端产品的天花板一定程度也就决定你的产品设计模式的局限性，但并不是否定新技术的置入的无效，而是你需要同时代的市场也跟上你的步伐，仅此而已。
小结
以上维度便是平衡认知的核心内容，它底层的核心原理就是，产品设计不可忽视客观现状的力量，但要以改善产业的初衷，进行向前探索。
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