关键内容：组织需求、团队状态、产品位置 作者：小步 篇幅：全文约 2000字 阅读时长：约10分钟 提示：以下内容仅为个人分享，有兴趣交流的伙伴可在下方讨论区留言。
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序言 用小步迭代搭建自己的知识体系
内容导读 如何使用这个手册
表达一个态度：思维只是一种思考角度或工具，不要过度解读和神话，一切是为了找到遇到问题更优的解法
前言
我们深处职场，面对的是公司团队各种角色的人，以及周围复杂的社会环境，首先一个产品要想存活下来离不开与市场的契合点即PMF，但是它要能正常的产出，则还需要与公司组织状态相契合。
换句话说，就是产品的定位，优先与市场契合，其次离不开与团队组织的契合点。
基于此，做产品策划时，产品人自然就不能忽略组织需求与市场需求的契合部分，因此，我们要做的是如何让组织需求与市场需求重叠度增大，而这就是本文要给大家分享的组织思维
组织思维，是让我们学会去了解和洞察公司的发展状态，以及团队伙伴的状态，这里可以借用韦尔奇先生在《赢》中的概念，就是我们要打造组织的协同力，才能获得共赢。
书籍分享链接：
《赢》读后分享
组织思维，其实就是如何思考组织与市场的需求关系
不可忽视的组织需求
了解公司和团队目前最需要的是什么，也是作为产品需要前置考虑的问题。而这背后，其实就是领导力和管理能力意识的培养。
为什么会有这样的思维模式出现在产品工作中？
首先，我们得接受市场其实是一个冷血的世界，它不会关注某家公司内部如何，导致产出了怎样的产品。它只会让满足需求的公司活下去。同时不同公司处于不同阶段，需要的产品形态，并不是一定要跟上市场的步伐，而是要跟它自身的组织节奏想匹配，否则盲目的跟风，只会加速退出战场。
其次，到一家新的公司或管理新的业务团队，在正式投入产品工作之前，你需要结构化思维去对组织进行评估和洞察，了解组织资源情况如何？公司发展目标是什么？现阶段的战略定位是什么？组织文化是什么？行业文化是什么等等？这比直接投入设计产品解决方案更重要。
而这一部分处理的好坏，很大程度上，能够影响后续的产品发展方向。
那么具体该如何处理呢？下面的方法可以尝试思考。
首先，客观评估所属产品线在组织中位置
在中大型公司部门中，往往重叠着多个业务线，不同业务线在公司的重视度也有着巨大差异，此时建议站在BOSS视角，进行产品矩阵梳理，并在承担对应产品业务线时，客观评估两个定位：
第一、该产品在公司的定位状态——它的核心作用是什么，如何价值最大化？
对于公司，当面向市场的业务线不再单一时，资源便会开始出现不同侧重点的分配，而产品在公司内部的定位可以理解为内部市场的竞争，但往往当你身处负责业务线时，状态已初定，要想发生状态变化，就意味着需要我们在过程中优化处理机制。
那么最重要的事情是什么呢？我的答案如下：
清楚认识你所负责产品的定位，反复思考如何最大化你所负责产品的价值。
1 若是主营业务，则最大化降低资源损耗，为分线业务创造最大化的预留资源；
2 若为分线业务，除了最大化资源利用率，降低对主线业务的损耗也是一个核心重点。
而这部分客观有效评估结果，可以直接影响到你后续的工作决策和方向。
第二、该产品在市场上的定位状态
对于市场，每一类产品一旦投放到市场，市场不会考虑所属产品在公司内部的资源情况，真相是，它只会关注竞争结果，并不会给你解释的机会。因此，产品人需要通过客观地进行同类产品市场分析，以及投入和产出结果的概念计算，尽可能明确出该产品目前在市场上的基本定位，并基于此的判断进行相关资源的整合和配置。
其次，客观评估团队组织结构状态
不论是打战还是做产品，知己依旧是第一步，了解团队真实能力状态是必不可少的环节，结合自己想做的事，到知道自己能做的事，完成衔接。
这里的团队能力我主要观察三点：团队基因、团队协同力、团队技术栈。
团队基因——了解团队可以触达的最小行业领域范围
当前团队背景是什么，它目前从事于哪些方面的业务，期间涉及那些扩展的业务，此部分需要足够细分拆解，到你认知的最细维度。它一定维度决定了，后续团队作战的天花板，也是战略设计的评估要素。
团队协同力——效率至上，可持续的战斗力
当前团队的组织效率如何，日常的工作流程模式是什么、最小团队作战单元之间衔接情况如何、核心leader的影响力如何等，背后的逻辑：当前团队成员之间产出能力稳定性以及存在那些潜在风险（可预测），核心leader是否有影响或培养下属的能力（可持续）
团队技术栈——技术天花板
当前团队的技术能力，能够做哪些事，哪些事需要借助外界资源，这都是决定产品最终实现结果的因素，这里有一个基本思想，就是技术能力是动态变化的，只要团队中有人在不断地迭代自己的能力，那么团队能力的阶梯就在不停的升高，找到团队中的长板短板，扬长避短。
基于以上三点的评估，则可以最大限度的评估团队组织能够达到的基本高度，当然我们不排除，每个人都有无限潜能，但突然的团队突破，不应该作为一个常态现象。
最后，站在公司维度思考产品
通过了解组织需求、产品位置、团队现状，最后一步，便是站在公司维度开始思考产品的定位和发展方向。
笔者虽然没有真实创立过个人的公司，但参与过不同规模创业公司关键业务时期，包含0-1、1-100、100-N。深知客观发现和实际执行存在着巨大的鸿沟，不过也可以通过客观思考，来更好的理解组织思维对产品设计的影响。
以下便是笔者结合自身经历过的公司历程，进行的几点思考总结
做公司就要有取舍，无边界是对外的策略思想，执行内容要边界清晰
创业公司往往的发展路径是从几人团队到业务发展扩充到几十人、上百人、上千人，而此时产品线开始变得繁重且复杂，迫于对增长的压力，不断进行新的业务线扩展，是不可避免的现状。
但公司运作资源始终是有限的，聚焦是任何一家创业公司在不同阶段，都需要持续保持的。但也许因为大部分创始人都是第一次经历不同阶段、不同状态的创业公司，因此很容易在迫于压力或兴奋下，进行无边界的业务探索，但也因此会让公司陷入丢失焦点，甚至疲于奔命的困境当中。
所以在对外的策略上，你可以做无边界的定义，因为为了让自己的公司更有想象力，但是对内执行内容是必须是边界清晰，先做什么，不做什么
做公司要及时更新组织管理能力，重视中层的培养
创业公司在获得阶段性的成功，比如新一轮的业务增长，融资成功或者上市成功，往往可能会进行人员扩张，不管是出于业务需要还是资本需要，组织规模的变动，配套的组织管理能力必须需要及时加强培养和重点关注。
笔者十分赞成一句话，不同时期需要不同类型的能力，大部分创业公司的的管理团队，会在成长中发生不断的变化，除了头部不轻易变化，中层大概率是需要随着阶段性变化的，这里一种是直接找新的人，一种是内部培养，对公司最有利的肯定是内部培养
因此，在规模变大以后，应该快速进行中层管理者的培养，且需要完整组织协同的打造，否则规模变化带来的影响是熵增的过程
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