产品规划，实际就是公司业务发展目标的规划，它明确了团队未来的时间段需要做什么，以及怎么做，引导团队成员做好后续相关资源的配置和调整。

一般主要参与者为公司leader组，扁平化的小组织，可能就是全员参与。

核心目标：定义公司产品线近中长期的工作重心及关键里程碑，形式包含年度计划、季度计划、月度计划。

根据笔者的经历，为应对如今动态变化的市场，中小型公司产品主要的发力点，其实会以季度规划进行，然后结合月度情况进行调整，因此，月度规划会和季度规划会便是一年中核心的会议。

那么两者会议有什么差异呢？

季度规划会

季度规划会，即对未来三个月的计划安排，市场上常将1-3月定义为Q1，4~6月为Q2，7~9月为Q3、10~12为Q4并以此为界限进行评估，那么季度规划会应该如何高效开展呢？

辩证思考，每个市场的季度定义应该根据自身市场周期定义，可以不用常规年的定义模式

以下仅以个人实际工作角度出发总结：

会前

季度会议的前期，与会人必须有所准备，没有目标的会议，如同聊天，不容易聚焦，容易陷入低效的闲谈或发散性表达，因此会议组织者至少需要做到以下几点：

1、提前一周通知各部门与会人员，准备上季度项目现状资料，和下季度的初步规划方案。
2、同步本次会议讨论核心主题和目标
3、同步本次会议的基本议程

会中

季度规划会议，主要涉及对上季度工作的总结分析，并以此为基础进行相关规划，它需要包含内外部现状、未来环境预期的规划。

核心内容应该包含以下几点：
1、评估市场现状，目前处于的状态
2、评估产品项目情况，存在什么问题以及有那些解决方案（注意此处不要对解决方案进行挖掘讨论，单独的解决方案会议应该安排到额外的）
3、评估团队资源情况，当前资源分布和能效使用
4、上季度的目标完成度如何
5、本季度的目标是什么，存在什么阻力，需要什么支持

会后

季度规划会议下来的结果，需要快速进行月度内容拆解，因此相关负责人应该产出月度规划会的安排和内容

月度规划会