成功敏捷团队的属性
| 属性 | 目标 |
|---|---|
| 专门人员 | 专心致志，提高工作效率 少于10人的小型团队，通常是5-9人（7±2） |
| 跨职能团队成员 | 频繁开发与交付 作为一个独立团队交付完成的价值 为完成任务，整合所有工作活动 从团队内部和外部（如产品负责人） |
| 集中办公或有能力应对办公地点不同带来的任何挑战 | 改善沟通 提高团队动力 知识共享 降低学习成本 能够致力于相互学习 |
| 由通才和专家组成的混合团队 | 专家提供技能，通过从事不同工作的灵活性 团队具有专业能力，往往成为通才型专家，他们既有专长，又有多种技能经验 |
| 稳定的工作环境 | 彼此依赖实现交付 对工作方法相互认同 简化团队成本核算（运转率） 知识资本保有和发展 |
敏捷团队角色
| 属性 | 目标 |
|---|---|
| 跨职能团队成员 Cross-function Team Development Team |
跨职能团队包括具有生产可行产品所需的各种必要技能的团队成员。在软件开发中 ，跨职能团队通常包括设计人员、开发人员、测试人员以及其他所需的角色。跨职能开发团队包括能够以常规节奏交付潜在可发布产品的专业人员。跨职能团队至关重要，原因是他们能够在尽可能短的时间内，交付已完成的、 高质量的、 无外部依赖关系的任务。 |
| 产品负责人 产品经理 Product Owner |
产品负责人负责指导产品的开发方向。产品负责人根据商业价值对任务进行排序。产品负责人与团队开展日常合作，提供产品反馈，为将要开发／交付的下一个功能设定方向。这意味着任务不大，往往能一张索引卡就能描述。 产品负责人与相关方、客户及团队合作，定义产品开发方向。通常，产品负责人拥有相关工作背景，会为决策提供丰富的专业知识技能。有时，产品负责人需要请求有关人员提供帮助，如具有丰富的专业领域知识的架构师或具有丰富客户经验的产品经理。 产品负责人需要关于如何组织和管理整个团队工作流的培训。 敏捷开发中，产品负责人将为团队创建待办事项列表，或者与团队共同创建。待办事项列表帮助团队了解怎样在不产生浪费的情况下交付最大的价值。 敏捷团队的一个关键成功因素是强烈的产品责任感。如果不重视为客户创造最大价值，敏捷团队就可能创造一些不被理解的功能，或者价值不高的功能，因而会浪费精力。 |
| 团队促成者 项目经理 Scrum主管 项目团队领导 团队教练 |
敏捷团队常见的第三个角色通常为团队促进者，也是—种仆人式领导。上述角色也称为项目经理， Scrum 主管、项目团队领导、团队教练或团队促进者。 所有敏捷团队在团队中都需要有仆人式领导。人员需要时间来建立自己的仆人式领导技能，包括引导、指导和消除障碍技能。 起初，在内部培训能力不足时，很多组织会邀请外部敏捷教练提供帮助。 外部教练拥有经验优势， 但缺点是，在客户组织中关系薄弱。另一方面，内部教练虽然可能在本组织中拥有强大的人际关系，但他们却可能缺乏足够的经验让自己的工作卓有成效。 |
“I型人才”和“T型人才”
- 有些人在一个领域非常专业，但是，在这个领域之外，他却很少做出贡献。 在敏捷领域，这种人被称为“I型人才”，就像字母 “l”一样，这种人有深度，但却缺乏广度。
- 敏捷团队是跨职能的 ， 但其人员往往不会一开始就做到这样。不过，许多成功的敏捷团队都由通才型专家（Generalized Specialist）组成，他们也称为 T 型人才。
- T 型人才有一个明确的、公认的专业化的主要角色，同时还具有必要时与人协作、帮助他人的技能、多种才能及能力。这种协作减少了移交工作以及只有一个人能够完成特定工作所带来的制约因素。
- 这意味着这些团队成员在具备一项擅长的专业化技能的同时，还拥有多种技能的工作经验，而不是单一的专业化。 由于密切协作和自我组织，敏捷团队成员才能够敏捷开发并迅速完成工作，而这就需要使互相帮助成为常态。 敏捷团队成员都要致力千培养这样的特质。
通才型专家：T型人才
敏捷团队是跨职能的，但其人员往往不会一开始就做到这样。不过，许多成功的敏捷团队都由通才型专家组成，他们也称为T型人才
- 培育“T”型结构的组织能力
- 横向要拓宽组织的张力（敏锐性、前瞻性、视野、跨行业知识等）
- 纵向不断锻造组织的核心能力
- 培养更多“T”型人才
- 横向：视野开阔、知识面广
- 纵向：专业能力精深
- 擅长专业化技能，同时掌握多种技能工作经验
“破齿梳” 人才 Broken Comb
- 又称“颜料滴洒“人才
- 它是指对团队所需的多种技能掌握程度深浅不一的人。也称为＂颜料滴洒＂人才。多个T型组合而成，很像一把梳子
专职小组成员
- 如果团队成员并非100％为团队专职工作，会有什么情况发生？遗憾的是，这种情况虽然并不理想，但有时却无法避免。
- 一个人在团队中只投入25％或50%的能力，这带来的关键问题是，他们会进行多任务处理和任务切换。 多任务处理会降低团队工作的产出，并影响团队预测交付能力的一致性。
- 任务切换时，人员效率损失20%~40%，随任务数量增加，效率损失呈指数增长
- 一个人在两个项目进行多任务切换时，他投入到每个项目经理并非各站50%。由于任务切换成本，他在每个项目投入将降低20%~40%之间。
- 人在一心多用时候，更容易犯错。任务切换消耗工作记忆，人在多任务处理时，不太可能记得相应工作的背景
- 多任务处理减缓了整个团队的进展，因为团队成员要浪费时间切换环境和/或互相等待完成其他工作。当人员100％为团队专职工作时，团队最有可能最快地产出。
团队工作空间
团队需要一个工作场所，他们可以一起工作，了解他们作为团队的状态，并进行协作。有些敏捷团队的所有成员都集中在一个房间里工作。有些团队拥有一个团队工作场所用于开例会以及张贴各种图表，但团队成员分别在各自的小隔间或办公室独立工作。
随着各公司迈向开放、协作的工作环境，织也必须为需要不间断时间来思考和工作的员工创造安静的空间。因此，各公司纷纷设计各自的办公室，以平衡公共和社交区域上（有时被称为“公共区域 Common”）与个人工作不被打扰的安静区域或私人区域私人区域 Cave
静锥区 Cone of Silence
静锥区：虽然到目前为止我们已经讨论了面对面交流的优点，但可以意识到，有时团队成员想要将自己从所有形式的主动和被动交流中隔离出来。也许他们想让自己远离草稿，不相关的和不必要的交流，或者只是想要一段安静的时间，在这个区域里没有人可以说话。这段时间可以用来反思一个设计，一个创造性的想法，思考选项，或深入解决问题。在这种情况下，团队成员会寻找一个安静的地方。如果他们想和一群不在同一时间出现在同一地点的人一起运作一个想法，他们可以求助于更酷的、异步的交流媒介，如电子邮件、短信和语音邮件。
公共区域：办公家具和物流的地方，这样可以最大限度地实现在同一个项目中工作的人们之间的信息交换和渗透交流。这些区域通常光线充足，通风良好，看起来受欢迎，显示大而可见的图表或信息辐射，并促进创造力。这也可以是举行日常站立会议、评审和回顾会议的地方。
私人区域：“洞穴”区域是一个私人空间，人们可以在这里短期隔离自己，打私人电话，查看电子邮件，满足其他个人需求。
分散式团队管理沟通
虚拟团队 Virtual Teams
在当今世界，虚拟或分布式团队是常态。在分布式团队的情况下，渗透式沟通可能是一个挑战。然而，敏捷团队使用各种先进的沟通工具和技术将虚拟团队聚集在一起。常用的实践包括音频会议、视频会议、桌面或屏幕共享工具、即时消息聊天工具、电子仪表板或其他SaaS的项目协作软件。这些工具尽管没有像面对面交流那样包含丰富度，但提供了渗透式交流的一些好处。
追逐太阳 Follow-the-sun
- 追逐太阳的开发过程是一种每天结束时将工作移交给下一工作地点（可能相差很多时区）的方法，旨在为加快产品的开发。
鱼缸窗口 Fishbowl window
- 各个地点之间建立长期视频会议链接，创建一个鱼缸窗口 。每天工作开始时，人们打开链接，工作结束时，关闭链接。
远程结对 Remote pairing
- 虚拟会议工具来共享屏幕，包括语音和视频链接，建立程结对。只要考虑了时区差异因素，这种方法几乎和面对面的结对一样有效。
克服组织孤岛
- 孤岛组织往往给跨职能敏捷团队的组建带来重重障碍。 需要构建跨职能团队的团队成员通常需要向不同的管理人员报告，管理人员会采用不同的标准衡量他们的绩效。 管理人员需要关注的不是资源利用效率，而是过程效率（和基于团队的指标） 。
- 为克服组织孤岛问题，就要与团队成员的不同管理者合作，让他们为跨职能团队安排必要的专职人员。 这样不仅能建立团队协同，而且能让组织看到怎样用人才能优化正在进行中的项目和产品。
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