估算的投入

当估算所花费的努力超过某个点，那么估算的准确度将会下降

估算概念

• 由开发团队估算
• 估算不是承诺
• 要相对准确，而不是精确
• 使用相对值，而不是绝对值

相对尺寸 Relative Sizing

定义：用倍数来描述两个任务的大小关系（先定义一个基准的大小）

• 假如对一个功能A的所需开发完成的时间：8小时/人，以此作为基准。
• 如果完成B是A的1/2倍，即：1/2*8 = 4小时/人
• 如果完成C是A的2倍，即：2*8= 16小时/人
• 如果完成D是A的3倍，即：38= 24小时/人 | 任务 | 描述 | 估算 | | —- | —- | —- | | A | 基准任务，8小时/人 | 8小时/人 | | B | B是A的1/2倍 | 4小时/人 | | C | C是A的2倍 | 16小时/人 | | D | D是A的3倍 | 38= 24小时/人 |

T恤尺寸 T-shirt Size

相对尺寸的应用之一是使用T恤的尺寸，如XXS、XS、S、M、L、XL和XXL作为用户的估计尺寸。这个概念是团队选择一个“小”故事应该是什么样的约定。在此基础上，如果其他故事稍小或稍大，则估计为XS或M或l。如果差异较大，则选择XS、XXS或XL、XXL。

理想时间 Ideal Time（days）

定义：一个在没有任何干扰、排除分散精力的情况下，对于待办事项中的用户故事来说，开发、测试和发布一个用户故事需要的时间进行估算，是能真正产出的有效时间。
容易导致团队分心，产生干扰事例：

• 培训和研讨会
• 团队会议、咨询和电话
• 电子邮件
• 绩效评估
• 技术支持，解决生产问题
• 多个项目或任务之间切换
• 病假和计划缺勤

此外：理想时间由于根据不同团队成员自身能力、经验有关所以，理想时间很难作为基准。

故事点 Story Point

• 故事点是最流行的一种无量纲指标。表示完成PBI所需的所有工作量的估算结果。
• 它是相对估算，为PBI分配一个点数。PBI结果的原始数据并不重要，只关注最后得到的相对估算结果
  • PBI B（2sp）是PBI A（1sp）的2倍。
  • PBI C（3sp）是PBIA（1sp）的3倍。
  • PBI C（3sp）是PBIB（2sp）的2/3倍。
• 1sp、2sp、3sp，估算结果是相对值，而不是绝对值。 :::tips 何谓基准故事点
  例如：把系统中最简单的一个功能时间作为故事基准点，比如一个网站登录功能，从开始到发布大概需需要1人工作8小时，也就是1个人1天作为1个故事点。
  1sp → 1/人天，则为基准故事点 :::

• 基本数字大小，从1到10
• 斐波那契数列（0，1，2，3，5，8，13，20…）
• 星巴克咖啡杯尺寸（中杯、大杯、超大杯和特伦塔杯）
• 狗的品种（从吉娃娃，腊肠，狮子狗，牛头犬，拉布拉多，圣伯纳德到大丹犬）。

团队对所使用的衡量尺度有共同的理解，这样团队中的每个人都能在项目的多个迭代中适应尺度的价值。在这一点上，要记住故事点和基准故事是针对特定于特定项目。当应用到另一个项目时，一个项目的故事点可能不意味着相同的大小或复杂性。

故事点相比理想时间的优势

理想时间虽然更容易解释和理解。然而，故事点显著的优势。

• 故事点不受团队熟练度和经验增加的影响。由于它是相对规模的“纯粹”衡量，对故事的估计与开发故事的人的熟练程度无关。因此，经验丰富的团队成员将以更快的时间完成故事，这反映在迭代速度中，但评估仍然保持不变。然而，在理想的情况下，评估将根据工作人员的不同而改变。
• 故事点估算会更快、更高效，因为人们不需要关注从事故事点工作的人的可用性或能力。在做出估算时，只有故事的相对规模才重要。
• “故事点”还鼓励跨功能行为的敏捷哲学，在这种哲学中，人们必须考虑分析、设计、实现、测试、管理和风险缓解的所有方面，才能得出一个估计。在理想时间的情况下，人们倾向于基于分析、开发、测试等特定角色来划分工作，然后总结各个评估。在自组织的团队中，前一种行为当然是受鼓励的，因为它有助于满足“为故事完成”的定义，而不是仅仅满足于完成自己工作的那一部分。