为团队赋权

敏捷方法强调，仆人式领导是一种为团队赋权的方法。 仆人式领导是通过对团队服务来领导团队的实践，它注重理解和关注团队成员的需要和发展，旨在使团队尽可能达到最高绩效。
仆人式领导的作用是促进团队发现和定义敏捷。 仆人式领导实践并传播敏捷。 仆人式领导按照以下顺序从事项目工作：

• 目的：与团队一起定义“为什么”或目的，以便他们能围绕项目目标进行合作互动。 整个团队在项目层面而不是在人员层面优化
• 人员：目标确立后，鼓励团队创造一个人人都能成功的环境。 要求每个团队成员在项目工作中做出贡献。

• 过程：不要计划遵循“完美”的敏捷过程，而是要注重结果。 如果跨职能团队能够常常交付完成的价值并反思产品和过程，团队就是敏捷的。 团队将其过程称作什么并不重要。

  领导的特征

  

• 提升自我意识

• 倾听
• 为团队服务
• 帮助他人成长
• 引导与控制
• 促进安全、尊重与信任
• 促进他人精力和才智提升

职责

仆人式领导通过管理关系，在团队内和组织中建立沟通与协作。这些关系可以帮助领导在组织中得心应手地为团队提供支持。这种支持有助于消除障碍，促进团队理顺过程。由仆人式领导了解敏捷，在应用具体方法时践行敏捷，因而他们能帮助满足团队的需要。

• 仆人式领导的促进作用
  • “管理协调“转向 “促进合作“
  • 鼓励大家通过交互式会议、非正式对话和知识共享展开协作
  • 促进发现瓶颈
• 仆人式领导消除组织障碍
  • 发现阻碍团队敏捷，大量文档、来自财务部、变更委员会、审计部的冗长的过程；应质疑与合理化
• 仆人式领导为他人贡献铺路
  • 与团队、管理层、产品负责人、审计人员、财务部工作，改善监管环境的过程，向增量预算过渡

实例：

• 教育相关方，使其了解为什么要敏捷以及如何敏捷
• 通过指导、鼓励和帮助为团队提供支持。培养和发展团队成员，帮助超越自身，即便失去他
• 通过技术项目管理活动，如量化风险分析帮助团队、提供培训以提高技能
• 庆祝团队的成功，为团队与外部团队合作提供支持并起到桥梁作用

技能

• 除仆人式领导外，团队成员还要重视自身的人际关系技能和情商技能，而不仅仅是专业技能。团队中的每一个人都要努力展示更多的主动性、正直、情商、诚实、合作态度、谦逊和以不同方式沟通的意愿，才能促进整个团队的携手共进。
• 团队需要上述技能，才能对项目方向的变化和技术产品的变更做出积极应对。只有每个人都能适应工作并彼此适应，整个团队才更有可能迈向成功

项目经理在敏捷环境中的角色

项目经理在敏捷项目中的角色有些是未知的，原因是许多敏捷框架和方法都不涉及项目经理的角色。 一些敏捷实践者认为，并不需要项目经理的角色，因为自组织团队承担了项目经理之前的职责。 不过，务实的敏捷实践者和组织认识到，在许多情况下，项目经理都能够创造重要的价值。 关键的区别在于，他们的角色和职责看起来有些不同。

• 项目经理的价值不在于他们的岗位，而是让每个人都变得更好。

项目经理应用仆人式领导

• 项目经理定义：“由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人”
• 对于高不确定性项目，项目的复杂性是一个人所无法管理的。而跨职能团队既协调自身的工作，还能与业务代表（产品负责人）开展合作。
• 从事敏捷项目工作时，项目经理的角色就会从团队的中心转变成为团队和管理人员提供服务。在敏捷环境中，项目经理充当仆人式领导，其工作重点转变为引导需要帮助的人，促进团队的合作，保持与相关方的需求一致。
• 作为仆人式领导，项目经理要鼓励将责任分配给团队成员分配给那些掌握完成任务所需知识的人。

障碍 Impediment

处理并移除团队面临困难、障碍和阻碍

• 确定团队的重要妨碍、障碍和阻碍
• 为团队的妨碍、障碍和阻碍排定优先级
• 使用人际网来实施解决方案，移除团队的妨碍、障碍和阻碍
• 持续评估，以确保团队的妨碍、障碍和阻碍得到处理

敏捷环境仆人式领导

仆人式领导 Servant Leadership

敏捷团队是自组织的。所有敏捷方法都认可这样一个事实：团队中被激励和授权的个体拥有将业务需求转化为工作软件的最佳方法。如果有一个环境和足够的支持，敏捷团队可以被委托独立完成工作。他们与业务协作，以搜索需求及其优先级，估计、增量式和迭代式的计划，跟踪和度量进展，管理风险和问题，在必要时进行中途修正，并不断检查和调整他们的工具和过程，以调整他们所处的情况。这就引出了敏捷团队所关注的一种独特的领导哲学。
与计划驱动和命令-控制管理风格相比，仆人式领导是一个常用的术语，用来描述敏捷领导角色，比如Scrum Master和敏捷教练。“服务型领导”一词是罗伯特•格林利夫在1970年创造的，他说“服务型领导首先是服务”。它开始于一种自然的感觉，一个人想要服务，首先服务。然后，有意识的选择使人渴望成为领导者。”服务型领导者的首要关注点是人员和他们所属的社区的福祉，因此他们将自己所有的精力和力量用于满足他们的需求，发展他们，推动他们走向高绩效

1. 沟通项目愿景：敏捷领导者的关键活动之一是重申项目和组织的使命和愿景。这有助于将团队联系在一起，调整所做的日常决策，消除所有分散的力量，并让团队中的所有成员朝着共同的目标努力。使用隐喻，引用项目章程和项目电梯声明是不断提醒团队愿景的典型方法。
2. 坚持敏捷原则：敏捷领导者应该指导敏捷原则，在所有情况下都坚持敏捷原则，并保持角色、仪式和工件的严谨性。
3. 保护团队免受内部干扰：Scrum Master的角色经常被比作一只牧羊犬，他会竭尽所能保护羊群，让羊群团结在一起，赶走狼(注意干扰和干扰)。内部中断的一个例子是，在sprint的中途有引入变更的诱惑。这可能会打破操作节奏，并危及项目团队的承诺计划。Scrum Master需要提醒请求方(即业务代表)和接受方(即开发团队)有一个固定的协议，可以通过产品所有者维护的产品backlog来请求更改。Scrum Master强调Scrum原则，即当开发团队致力于一个“冲刺”目标时，业务代表也承诺在“冲刺”进行时抵制任何做出任何改变的诱惑。
4. 保护团队不受外部中断的影响：类似地，外部中断的一个例子是，资源被部分分配给项目，并在多个方向上被抽走，从而导致上下文切换中生产力的显著损失。我们建议敏捷项目团队应该专注于此，并凭借他们的跨职能技能，希望他们能够接手并完成团队承担的任何任务。Scrum Master会尽可能地保护团队成员不受干扰，并帮助他们保持专注。
5. 帮助消除障碍：正如我们在讨论Scrum时所看到的(在第二章:敏捷方法论的第二节中)，在每天的站立会议上被问到的一个问题是:“有任何障碍吗?”Scrum Master或Agile Leader会记录下团队成员报告的阻碍因素，并试图代表团队解决这些问题。敏捷领导者应该使用他或她的管理权力和影响力去接触相关的涉众，他们可以解决问题并帮助团队向前发展。敏捷领导者也有责任在解决问题的过程中向团队提供关于阻塞器的更新信息。
6. 提供后勤支持、鼓励和支持：作为团队的一部分，敏捷领导者在支持团队实现目标方面扮演着重要的角色。作为一名领导者，他需要培养团队中的新成员，加强原则和实践，作为一个耐心和值得信任的倾听者，帮助解决冲突，促进会议，确定培训和专业发展需求，对需要改进的地方提供反馈，并以奖励和认可的形式给予积极的鼓励。

简化版本：

• 授权团队成员自主决策敏捷实践和方法。
• 允许团队自主管理和自我约束。
• 授权团队适当的决策。
• 激励团队创造力和探索新技术。
• 阐述产品愿景，持续进行愿景激励以完成整体目标。
• 移除团队遇到的障碍和问题。
• 宣传敏捷的价值观和理念。
• 确保所有干系人有效协作。
• 依据工作环境改变领导风格，以此确保有力支持敏捷价值和原

适应型领导 Adaptive Leadership

在当今世界，我们观察到企业同时变化的许多方面，如业务领域、突破性技术、对移动性的需求、用户行为和期望、社交网络、经济条件、市场竞争、合规性和监管约束等等。在这种混乱的情况下，生存和盈利的关键是企业的灵活性——一个灵活、适应变化、挑战现状并促进颠覆性创新的企业。当组织试图转变为拥抱敏捷时，敏捷领导者扮演着非常重要的角色。适应性领导就是在组织架构中建立和维持一种持续学习、灵活和协作的文化。Jim Highsmith对“实施敏捷 Do Agile”和“成为敏捷 Be Agile”进行了区分。实施敏捷（Do Agiel）主要是关于敏捷团队需要的过程、实践和工具。例如，迭代开发是您期望从“执行敏捷”的团队中获得的基本实践之一。为了“成为敏捷 Be Agile”，企业及其领导者需要拥抱文化和行为，交付连续不断的解决方案流。以下是适应性领导的一些特征:

• 关注增量成果，而不是任务和计划。
• 积极预测市场中用户的期望和机会。
• 打破组织内部孤岛和边界，相反地，强调和鼓励合作和协作。
• 鼓励技能的泛化而不是专业化，从而培养灵活性和培养多学科团队。
• 摆脱等级制度或自上而下的管理风格，使信息在组织的所有级别自由流动。
• 授权员工，分担责任，有效授权。
• 鼓励多元化，追求参与式决策，以增强团队的支持和认同。
• 做出基于风险的决定，鼓起勇气进行实验，给他们空间，做出小的增量变化，并征求反馈。
• 善于接受新思想，倡导创新和创新思想，鼓励终身学习。
• 坚持诚实、正直、尊重、公平和责任等职业道德和行为准则。

参与型领导 Participative Leadership

参与型的领导风格，也被称为民主领导的管理风格，邀请团队成员和参与者在一个特定的主题，领导最终保留权力作出最后的决定。每个参与者都得到了相关的信息，由他们自己做出决定，他们的输入和建议被整合、投票、分析，最后得出一个结果并进行沟通。参与式决策可以应用于各种场景中，比如组织战略构建、发布计划、目标设置、做Go/Not go的决定、问题解决，或者团队建设。根据团队和领导者的参与类型，决策参与的变化可以如下。