团队赋权 Team Empowerment

敏捷团队被授权通过相互协作来做出各种决策

• 支持产品负责人做出的决定，以确定发布版本应该包含哪些功能。
• 通过共识，确定工作项的估计和复杂性。
• 设定预期范围和相应的时间表。
• 确定迭代的长度。
• 确定团队的速度，也就是说，决定每个迭代交付的能力。
• 确定报告和检查信息发射源的状态的内容和方法。
• 拥有质量的各个方面，并使用问题解决技术解决日常问题，消除障碍。
• 确定哪些工具和过程可以为它们增加价值，并根据手头的情况对它们进行调整。
• 决定如何在反思工作坊中通过自我反省来不断提高自己

自组织团队 Self-Organizing Teams

• 自组织子被多次使用。这意味着敏捷团队不需要一个管理者来指导和跟踪他们的计划。由于团队是有能力的，并且在操作节奏中，他们知道如何处理需求或问题，并以协调的方式解决它。这体现在敏捷团队的所有仪式和实践中。几乎所有关于优先级、价值、评估、冲刺目标、设计、指标和工具的决策都是在团队环境中进行的。自组织团队可以自由地计划和执行最适合他们的风格。
• 如果遇到复杂的问题，他们会在每日站立会议上透明地提出，并在投入新工作之前相互合作解决问题。团队还定期反思和检查其内在的过程，并决定随着时间的推移使其变得更好的机会。敏捷团队由Scrum大师和教练支持，他们扮演的角色更多的是促进和咨询的角色，确保遵循原则，消除障碍。

高绩效团队 High-Performing Teams

• 承担责任和所有权
• 始终如一地表现出承诺
• 跨职能
• 在团队环境中产生积极的情绪
• 适应变化
• 可靠
• 信任
• 自组织
• 公开、清晰、透明的沟通方式
• 以客户需求为中心
• 被授权以个人或通过群体共识做出决定
• 有移除非增值活动的眼光，
• 重视多样性并建立强大的团队凝聚力
• 建设性冲突
• 以均匀一致和可持续的速度工作
• 定期检查、反思和调整流程和实践
• 为自己的成就感到自豪。

团队文化 Team Culture

• 随着敏捷团队的建立，经常需要认识到团队的文化和多样性。当分布式团队在不同的城市、国家和大陆工作时，这种差异可能会更加深刻。结对编程会议、每日站会、反思研讨会都是团队聚在一起的论坛，让他们接触到各种各样的工作风格和文化。改变人们的习惯真的很难，所以在学习适应和适应的过程中，意识到文化差异是明智的。
• 通常建议在项目开始时，由敏捷团队领导主持一个项目启动会议，分享项目的使命和愿景，征求他们对共同目标的承诺，并允许项目团队向团队自我介绍。正如我们所看到的，在团队的形成阶段，来自不同文化的资源可能难以接受并在一起工作。因此，团队应该聚在一起，分享破冰会议，在同一地点工作几周，体验彼此文化多样性的细微差别。面对面的时间能极大地帮助建立信任和融洽的关系，有助于长久的关系。通常，如果两个人之间已经建立了潜在的融洽关系，那么线下和远距离的沟通就会变得更容易。
• 敏捷团队的跨职能本质在他们的文化中根深蒂固，也是工作的要求。敏捷团队成员会利用这个机会在项目所需的技术和领域上互相培训和交叉培训。这反过来又给他们的职业生涯带来了非常丰富的经验。在多个领域有专长的团队成员也会受到高层领导的尊重。
• 正如《独立宣言》所说:“We improve effectiveness and reliability through situationally specificstrategies, processes and practices.”这句话提醒我们，没有“一刀切”的方法。团队需要一起工作，并根据环境和情况定制他们的关系管理技术。

基本规则 Ground Rules

基本规则是不成文的规则，有助于在团队中设定明确的期望：关于什么行为是可以接受的或不可以接受的。基本规则的建立主要是敏捷团队的协作工作。这确保了所有的团队成员都遵守它。一些基本规则的例子如下:

• 每天上午9点在同一地点召开例会。
• 开发人员必须在离开之前签入或撤销签出代码，这样库的任何部分都不会被锁在外面。
• 构建错误，如果有，应该在2小时内解决。
• 每个月都应该对所有访问系统的用户进行权限审查。