变革管理和敏捷方法之间的关系

变革管理驱动因素

所有项目都涉及到变革。 但是，有两种主要因素会进一步激励敏捷环境中变革管理实践的应用：

• 与加速交付相关的变革
• 与敏捷方法相关的变革

变革就绪情况

组织在开始采用敏捷方法时应了解这些方法与其当前方法之间的相对兼容性。 某些组织的特征可能更容易支持跨部门协作、持续学习和内部过程演变等敏捷原则。

（推动力）这些变革友好型，特征的示例包括：

• 管理层的变革意愿
• 组织在员工认知、审核和评估方式上做出改变的意愿
• 集中或分散项目、项目集和项目组合管理职能
• 专注于短期预算和指标而不是长期目标

• 才管理成熟度和能力。

  （阻碍力）敏捷性变革的障碍

• 工作被分解为部门孤岛，从而创造出阻碍加速交付的依赖关系，而不是构建在能力中心指导下的跨职能团队。

• 采购策略基于短期定价策略，而不是长期能力 。
• 奖励领导的依据是本地效率而不是端到端项目交付流或整体优化情况（就组织而言） 。
• 员工属于特定领域人才，实现技能多元化的工具或激励有限，不重视培养T型专家人才。

• 分散化项目组合使员工同时分配到过多的项目，而无法专注于单个项目。

  可以尝试多种方法来加速文化兼容性：

• 积极明确的管理层支持；

• 革管理实践，包括沟通和引导
• 逐个项目应用敏捷实践
• 向团队增量地引入敏捷实践
• 通过采取适用的敏捷技术和实践示范引导。

组织文化

如果要实现敏捷，项目领导应同时考虑其组织中这文化与结构两个方面的当前和未来状态。

• 创建安全环境
• 评估文化

组织结构

组织结构会严重影响其转向新信息或转变市场需求的能力。下面列出了主要特征：

• 地理
• 职能结构
• 项目可交付成果的大小
• 项目人员分配
• 重采购型组织

商业实践

• 在需求产生时，组织创建新能力的意愿和能力即是组织敏捷性的标志。对于关注敏捷及其所提供结果的组织而言，这些不必是颠覆性的变革，破坏性较小。透明和开放协作至关重要。在跨职能团队交付价值时，团队和个人可能会遇到组织多种支持职能方面的问题。
• 如果团队定期交付价值，财务部门可能有机会以不同的方式获得产品收益。如果团队与其他组织签署了合同，采购部门可能需要变更这些合同，以帮助其他组织频繁交付价值并与团队保持同步。
• 团队开始以团结协作的方式展开工作后，将会对内部管理策略提出挑战。人力资源可能注意到个人激励不足，而经理可能会在自组织员工的绩效评估方面绞尽脑汁。在各种情况下都有机会评审现有实践对敏捷工作方式的支持程度。
• 当组织发展到更高敏捷性时，其他业务部门将有必要更改其交互方式并履行自己的职责。现在应拥护对组织其他领域有益的变更，以此来提高整个组织的效率。