底层逻辑

社会分工
一个职业能够诞生并留存下来，必然是因为它优化了企业分工，提高了企业收益，产品经理也不例外。

产品经理已经成为一个不可或缺的岗位：识别市场机会，诊断业务问题，通过软件产品帮助企业增加收入、提高效率、降低成本、控制风险。
B端系统支撑着业务运转，B端产品经理的需求量也越来越大。

互联网公司的盈利模式和业务运作特点——>产品建设诉求，产品经理的类型、特点——>职业的选择、发展
职业选择时要了解的信息：产品经理岗位的发展历程、互联网行业的产品分类（对应不同方向的产品经理）、互联网公司的常见盈利模式（从公司角度理解产品建设诉求），以及新环境下企业经营管理的诉求。

互联网行业的飞速发展，使得产品经理这个岗位演化出了很多细分领域和方向，不同方向产品经理的技能诉求、职业发展路径差别非常大。
不同产品方向的产品经理，工作内容差别非常大，职业发展路径也大不相同。一名产品经理入行后，要在某个方向持续学习、发展、沉淀，成为某个领域的产品专家，这样才能保证很强的职场竞争力。因此，选择一个适合自己的产品方向，并坚持做下去，是比较成熟稳健的职业发展思路。

发展历史

消费品时代的产品经理

20世纪30年代宝洁公司，Neil McElroy（麦克·艾尔洛埃）给管理团队建议设置一个新工作岗位Brand Man（品牌经理）：公司的职能团队只负责各自的工作内容，并不能从公司整体的视角分析市场与客户需求，组织、实施完整的产品运作计划并占领市场，而这个创新的岗位要负责产品的全流程管理。（“一个人负责一个品牌”的理念）
卡玫尔（Camay）的香皂和象牙牌（Ivory）香皂很相似，但销量一直不佳。（因为卡玫尔处在推广实验阶段，对每个团队的KPI（关键绩效指标）影响不大，每个团队都把这个品牌放在较低优先级的位置。这样就形成了较多的瓶颈，把它的优先级放得最低的职能部门就是最大的瓶颈。这么多职能部门都把它作为低优先级项目，它永远都不会成功。）
20世纪80年代，Scott Cook（宝洁前职员）将Brand Man的理念第一次应用于计算机软件领域，他认为计算机软件行业应该面向终端消费者。（面向消费者的计算机软件）
在快速消费品时代，香皂的产品质量无法拉开差距，香皂生产的技术也不会有显著性差异，想要和其他产品产生明显区别，主要靠市场驱动，但更主要的是做定位、做营销、做渠道。
公司从事商业活动的核心是售卖产品或服务，并产生利润。可见，最早的产品经理要做的就是，聚焦公司售卖的产品和服务，帮助公司分析市场，识别需求，负责产品的设计、包装、宣传、推广和持续改进，提升公司销售额和利润。

软件时代的产品经理/传统IT信息化时代的产品经理

20世纪90年代到21世纪00年代初期，是传统IT产业的高速发展时期，大量商业化软件井喷式发展。
软件项目基本上由项目经理负责从整体上把握软件方案，由需求分析师负责识别客户的个性化需求，并输出软件设计文档。对于通用功能，会经过某个专家组或架构组评估，然后融入标准版软件。
小公司里则由软件工程师直接进行需求对接、方案设计和编码实现。
业务分析师（Business Analyst，BA）负责承接并管理软件开发项目。BA一般向业务部门汇报，会根据业务需求编写软件需求规格说明书，然后由公司内部开发团队或外包开发团队编码实现。
软件公司的产品经理通常是和销售人员一起，到客户侧沟通，了解客户明确的需求，并将之转化为功能，推动开发工程师研发并上线客户需要的功能。通常情况下，只要客户接受并购买了产品，大部分公司和产品经理就不会追求极致体验、极致逻辑和反复迭代，只需要保证产品不会经常出漏洞，完成更多客户的需求是投入产出比最高的方式。所以软件时代的产品经理偏重于进行项目管理和推进，按照客户的要求准时上线产品。

一些比较大的软件公司为了企业效率的提升，它们的产品经理分化为三类岗位： 一类是产品市场经理（product marketing manager），也就是面向市场的产品经理，主要研究用户的需求。不过受制于当时的技术条件和手段，他们主要通过用户调研、访谈和小数据量级的分析做用户需求研究，对比于互联网时代的用户研究方式，效率比较低。 第二类是产品经理（product manager），负责产品功能的解决方案设计，满足从产品市场经理处接收到的用户需求。 第三类是项目经理（project manager），主要负责各种项目的管理，通过团队管理和协调的方式，确保项目按时交付。

Web 1.0时代，网络与电脑并未大范围普及，流量有限，靠售卖广告为生的互联网公司还没有找到很好的盈利方式。此时，互联网产品经理的概念还未流行，互联网运营岗位也在萌芽期。
to B的需求相对容易明确，根据客户的需求进行迭代即可。即使有一些to C（面向个人）的产品，也因为市场稀缺性的缘故，用户选择较少，产品不愁卖。稀缺的是生产软件的合格工程师，供给远远跟不上需求。所以产品经理在管理生产上更能创造价值：沟通协调，版本控制，按时交付。因此，软件时代的产品经理，在协调和生产上创造的价值更大。

流量为王时代的产品经理

21世纪00年代中期，Web 2.0时代到来，网络与电脑开始普及，流量爆发式增长，互联网行业进入高速发展期。
大量创新的用户产品（例如百度贴吧）全面流行，通过广告变现与虚拟商品售卖，互联网行业进入盈利模式清晰的快速增长期。人们发现虚拟世界的纯线上运作，就能实现盈利、支撑公司的发展。
流量就是氧气，变现就是生命。设计优秀的用户端产品，通过运营吸引流量，这成为公司发展的根基。不需要销售，很少需要客服，产品与研发团队成为公司的利润中心，决定了公司发展的好坏，决定了公司收入的高低。在线业务模式对“软件产品设计人员”提出了全新的要求。需要懂技术、懂商业、强执行力的人才，来负责软件产品的设计、运营、迭代和流量变现。在这个背景下，互联网产品经理应运而生。这时候的互联网产品经理拥有非常高的话语权和决策权，因为他们要承担经营压力：要全面负责商业分析、市场分析、需求分析、软件设计、项目实施、线上运营，还要对公司的核心经营指标负责。
随着电商行业的快速发展，互联网公司的业务模式相对变重，公司对客户管理、业务人员管理、进销存管理的诉求增强，早期的业务型产品经理开始出现。业务型产品经理要承担组织提效、降低成本、控制风险的职责。

移动互联网时代的产品经理

2010年左右，随着智能手机的普及和网络带宽的改善，人们的时间进一步被电子设备、线上生活占据，流量红利与人口红利进一步释放，手机给人们的生活带来了翻天覆地的变化。线上线下的边界变得模糊，传统企业开始全面“触网”，更多的互联网企业开始向实体经济渗透。
互联网公司的业务探索延伸到了各个领域，覆盖衣食住行的方方面面。随着业务模式的多元化和复杂化，互联网公司的核心竞争力不仅体现在流量获取和变现能力上，同时也更多地体现在业务模式创新、流程创新、精细化运营和效率提升上，这都对业务型产品经理提出了更高的要求。
产品经理的职责和工作方向更加清晰和细化，除了引流与变现，还需要负责公司业务管理软件的建设，对业务效率优化负责。

从上述发展历程可以看出，行业发展早期，产品经理作为互联网公司经营发展的先锋，帮公司扛起业绩打江山；随着商业环境的复杂化和竞争的加剧，流量与人口红利耗尽，业务模式变重，管理复杂度提升，产品经理的工作性质变得更加多元化，不再是纯粹的线上业务引领者，还需要参与到整个企业经营管理运作的方方面面：流量拉新、流量留存、流量变现、业务模式创新、管理提效、成本控制、风险管理等。
互联网产品经理的本质是什么？他们是一群聪明、创新、自驱、有激情、懂技术的人，通过软件与互联网帮助企业实现业务创新、变现，提升企业经营管理效率。

“错误的对标”

2009年左右，周鸿祎首先开始强调他作为产品经理的角色（虽然他其实是创始人和首席执行官），后来，马化腾也说自己是产品经理，乔布斯也在媒体上被强调为产品经理。这三个人重新定义了大众理解的产品经理。 随后的移动互联网时代，王兴、傅盛、雷军、丁磊、王小川、张一鸣等多个知名企业创始人也都强调过自己的产品经理角色。 2012年移动互联网爆发，重新定义了App（应用程序）产品经理。在市场上没有足够人才的情况下，无论是应届生，还是从其他职业转行的人，只要快速学习一些产品基础知识和会画App原型，就可以做产品经理。这也使得产品经理的门槛急剧降低，大量人员涌入这个领域。 一方面，在大众的认知里，周鸿祎、马化腾、乔布斯这类人是产品经理；另一方面，应届生都能做产品经理。无数刚入行的新人甚至行业内的老人只做着最简单的产品工作，却自我对标着乔布斯、张小龙等最光鲜的产品经理角色，一度让产品经理的职责定位非常混乱。

产品分类/产品方向

分类1

根据产品的属性和目标，业界习惯将互联网产品分为C端产品、B端产品、数据与策略产品、商业变现产品和AI产品。（后三个在实际中并不由普通的B端产品经理或C端产品经理负责）

C端产品

C端产品也叫2C（to Customer）产品，是面向终端用户或消费者的产品，承担着流量获取和转化的重任。
对于业务模式复杂的公司，企业内部的运营服务体系可能最终被包装在一个易用的App中，让客户获得爽快的体验，例如，客户在电商App中购买商品的操作很简单，但其背后有复杂的供应链与仓储配送体系做支撑。对于业务模式简单的公司，一个日活巨大的App可能是企业获取利润的主要来源，例如，墨迹天气App背后并没有复杂的业务运作体系，但巨大的流量可以吸引广告，获取收入。
用户通过C端产品体验企业所提供的商品或服务，C端产品是企业和客户接触的重要媒介之一，在企业中具有举足轻重的地位。

C端产品有如下特点：
● 用户是个体：使用C端产品的是独立的个人，而不是一个组织或机构。
● 强调交互体验：C端用户要求低的使用成本和学习成本，他们可能会因为体验上的一点不满意而轻易离开App。因而，C端产品非常重视交互设计，对每一个按钮的位置、大小，每一张图片的设计、配色，每一句话或短语的字数、用语，都要做到充分思考、论证、测试，以提供极致的交互体验。
● 数据驱动设计：C端产品对每一个按钮、组件、页面都要进行全面、精确的数据监控，通过数据分析来调整方案并持续优化，最终达成目标。
● 收益容易量化：C端产品关注的核心指标主要包括日活、UV、PV、转化率等，任何功能的设计都可以确定明确的考核指标，项目收益容易量化和评判。
● 运营决定存亡：对于C端产品来说，产品运营和产品设计同样重要，共同决定了产品的成败。设计一般的产品加卓越的运营，很可能取得成功；设计优秀的产品加糟糕的运营，很可能走向失败。

C端产品按照运行的设备可分为：
● PC端产品：包括Web版的官网、主站，以及运行在PC上的安装软件包，例如迅雷、360助手。
● 移动端产品：包括运行在所有手机、移动设备上的原生App或H5应用。
● 其他设备端产品：包括智能硬件、车载环境下运行的软件。
C端产品按照所实现的功能可分为：
● 工具类产品：提供独立功能解决某一类具体需求，例如墨迹天气、随手记、美图秀秀等。
● 内容类产品：为原创或聚合内容提供分享平台，内容产生形式包括OGC（Occupationally Generated Content，职业生产内容）、PGC（Professional Generated Content，专业生产内容）和UGC（UserGenerated Content，用户生产内容），例如今日头条、喜马拉雅FM等。
● 社交类产品：实现陌生人、熟人之间的沟通交流，例如微信、陌陌、脉脉等。
● 平台类产品：作为双边市场平台服务方，帮助买卖双方实现交易撮合，例如淘宝、滴滴、Airbnb等。
（很多软件在向着多元化、平台化的方向发展，可能不单纯属于某一类）
C端产品给传统企业带来的变化：互联网对传统企业最大的贡献之一是，提供了一种全新的销售渠道——线上渠道。通过线上渠道的C端产品，企业能够轻松触达更多更广的受众，获得的商业机会也大幅增多。同时，线上渠道也给传统企业的流程设计和操作层面带来很大变化。

B端产品

B端产品也叫2B（to Business）产品，使用对象是企业或组织。B端产品帮助企业或组织通过协同办公，解决某类经营管理问题，承担着为企业或组织提高收入、提升效率、降低成本、控制风险的重任。
C端产品是企业与客户在互联网渠道接触的桥头堡，但在C端产品极简体验的背后，可能有一个非常复杂庞大的业务支撑体系，需要多个业务团队、业务单元协同配合。

B端产品有如下特点：
● 目标用户是一个群体：B端产品用户群体是某个业务团队或组织，这一群人需要共同协作来完成工作，所以需要B端产品来帮助他们实现分工协作。
● 效能第一体验第二：B端产品的目标是解决组织的某类业务问题，因此聚焦于流程，提升业务效能是最重要的，打磨交互体验则处于次要地位。（即便某个功能的交互设计不太符合常理，业务人员为了完成工作也还是会使用软件）
● 强调抽象和逻辑：B端产品背后的业务复杂度高，人员、分工、协作、流程、规则随时可能调整，这就需要产品经理有非常强的抽象能力和逻辑思维，将看似散乱无章的业务抽象出共性，进行合理建模和设计。
● 收益难以量化：B端产品要支持、解决业务问题，但业务成效的影响因素非常多，很多时候并非取决于B端产品设计的好坏。例如，采购部门的核心绩效是找到更多优质低价供应商，但这并不取决于采购软件设计的好坏，而更多地依赖于采购员的人脉和专业技能，以及管理考核体系（不过，供应商在合作过程中的服务如何，则可以通过B端产品进行监督和评价）。我们很难直接衡量B端产品上线的新功能对业务价值的贡献。

B端产品的部署方式可分为：
● 私有化部署：将软件部署在公司自己的IDC以及专门配置的主机与存储设备中，与外部网络隔离，安全性强，网络稳定。
● 云部署：将软件部署在第三方云服务商（或企业自建IDC实现云管理），在保证安全性的前提下节省数据中心成本。业务系统一般采用私有云部署，安全性相对较高。

互联网数据中心（Internet Data Center，简称IDC）是指一种拥有完善的设备（包括高速互联网接入带宽、高性能局域网络、安全可靠的机房环境等）、专业化的管理、完善的应用服务平台。在这个平台基础上，IDC服务商为客户提供互联网基础平台服务（服务器托管、虚拟主机、邮件缓存、虚拟邮件等）以及各种增值服务（场地的租用服务、域名系统服务、负载均衡系统、数据库系统、数据备份服务等）。

B端产品的技术架构可分为：
● B/S（Browser/Server）架构，即浏览器/服务器模式，用户通过浏览器访问系统。目前市面上的B端产品基本都采用B/S架构实现产品设计。
● C/S（Client/Server）架构，即客户端/服务器模式，这是早期的PC软件普遍采用的架构模式，用户需要安装客户端来使用软件，每次软件升级都需要进行客户端更新。现在这种模式已经很少使用。需要注意的是，通过原生代码编写的移动端App，也属于C/S架构。

B端产品按业务方向可分为：
● 对企业内部的B端产品，又可以分为以下两类。
业务支撑类产品：支持企业经营管理或核心业务的开展，例如仓配系统、CRM系统。
办公协同类产品：支持企业内部办公协同，例如OA系统、HRM系统。
● 对企业外部的B端产品，主要是指商家端的产品，即平台型企业给卖家提供运营管理支持的系统，例如淘宝的卖家管理系统、美团的商家管理后台。商家端虽然属于给客户使用的对外系统，但这类客户一般都是机构或小微型企业（而不是个人），所以在设计这类产品时，所采用的核心思路和方法与设计其他B端产品是一致的。
B端产品中还有很独特的一类，叫SaaS产品。严格来讲，SaaS只是软件的部署方式，但是现在很多互联网企业和软件公司都会设计、开发云端部署的业务系统，例如CRM、HRM等，并对中小企业客户售卖。

数据与策略产品

数据类产品是对企业内外部所有数据进行挖掘并利用的产品，通过数据反映出来的深层次信息来有效提升对应业务的绩效。因为策略类产品同样是基于数据的应用，所以我们把数据产品和策略产品放在一起讨论，统称数据与策略产品。

数据与策略产品经理有以下工作方向：
● 数据仓库建设：设计公司底层数据仓库，包括业务数据模型、指标体系等。通过对业务的理解，设计一套合理的指标体系，识别业务的过去和现状、趋势和变化，协助诊断业务。
● 报表设计：将成熟的数据分析体系和思路，通过操作简便、易于理解的可视化工具呈现出来，让阅读者能够轻松、快速地通过图表解读数据。
● 算法策略输出：结合业务诉求，对数据进行探查与挖掘，设计出各种策略算法（包括画像标签的建设），并应用在不同产品方向。例如，基于价格敏感度分析的优惠券投放策略、外卖系统的派单与路径规划策略、电商首页的千人千面以及商品推荐策略。
● 数据监控：设计并持续优化监控工具，向客户售卖监控工具并提供相关服务。埋点产品（例如神策、Growing IO），以及网站统计分析产品（例如Google Analytics，百度统计），往往也属于数据产品的范畴。

基于使用对象，还可以将数据与策略产品分为：
● 对内产品：可视化报表或策略算法输出都是供企业内部使用的，给企业赋能。
● 对外产品：将企业的数据或算法或报表工具提供给外部客户使用，可以是免费的（例如百度指数、阿里指数），也可以是收费的（例如阿里云Quick BI等）。

从事数据与策略产品建设，一定要认识到数据的挖掘、探查、分析和价值输出才是产品的“灵魂”，而报表、可视化工具只是产品的“表面”。例如，一套BI产品设计的好坏，并不在于其可视化效果是否炫酷，而在于其呈现的指标体系、内在逻辑是否合理，以及能否对业务做到全面的解读和诊断。

商业变现产品

商业变现类产品，顾名思义，就是帮助互联网企业将流量转化为收入的产品。互联网企业往往手握巨大的流量，最常见的变现方式就是广告售卖，具体产品形态包括搜索引擎营销、广告投放平台、在线广告联盟，除此以外，有些公司会把提供增值服务的产品也归为商业变现产品，具体介绍如下。
● 搜索引擎营销（Search Engine Marketing，SEM）：最古老、最有效的互联网商业变现手段，对于百度、谷歌来说，SEM是其核心主营业务收入；很多其他互联网平台也开通了这项业务，例如淘宝、京东、58同城，都会售卖搜索关键词，实现按点击付费（CPC，Cost per Click）的广告投放，也就是常说的竞价排名。
● 广告投放平台：拥有研发实力的流量型互联网公司，往往会设计适合自己平台的创意广告形式，以及投放管理后台，从而方便广告主管理广告投放。例如，抖音会设计符合自己App风格的广告素材与投放管理后台。
● 在线广告联盟（Ad Network）：拥有流量的中小网站和App可以通过AdNetwork实现广告变现。Ad Network是一套完整的广告交易平台，在AdNetwork中，广告主发布广告内容，中小网站和App承接广告，将自身的流量变现。Ad Network是一个概念，更是一个生态和产业。有很多互联网巨头实现了自己的Ad Network产品生态，例如谷歌Ad Sense、百度网盟、阿里妈妈等。
● 增值服务：给消费者提供的比基础服务更高层次的服务，一般都是收费的。例如，QQ虚拟道具的设计和售卖、会员权益售卖等。

（Value-added logistics service）暂时没有统一的定义，但其核心内容是指根据客户需要，为客户提供的超出常规服务范围的服务，或者采用超出常规的服务方法提供的服务。 “增值服务”是超前的、个性的服务体验，所以在大多数都开始使用后，便成为一种必须具备的普通的服务流程，便不是再具有所谓“增值”的功能。 增值业务是运营商提供给消费者的比基础业务更高层次的信息需求。因此，它必须提供更好更周到更多样的服务，符合不同消费群的个性化要求。 增值业务自身特性决定其必然是一种多元化、综合性的捆绑式业务，而不同于语音业务，增值业务是集语音、图片、文字等为一体的综合性业务，内容丰富多彩，涉及面广，是多种业务的集成体。增值业务提供的是一系列的业务组合，给用户带来全新的体验。 2018年之后，移动互联网度过了快速发展期之后，不再疯狂地产出一大堆新产品，少有让人印象深刻的产品出现。而产品经理如果不负责一个产品，称之为产品经理总是有点别扭。所以，一个竞争非常激烈的时代开始了，工作五年以上的产品经理在能学习的部分经验、知识、能力上都差不多，之后比的就是真正的天赋、性格等综合实力和机遇了。

AI产品

AI是当下比较火热的话题，市场对AI产品经理的诉求也逐渐强烈。凡是利用人工智能技术的产品，都属于AI产品。AI技术使产品更智能，更迎合新时代的需求。AI产品体系包罗万象，包括操作系统、图像识别、语音交互、无人驾驶等。AI产品的核心是数据、算法和应用场景的结合。
AI产品的功能模块包括数据的收集处理、算法的优化、应用场景的设计和策略的落地。

互联网时代特性

来源：俞军产品方法论

互联网时代特性之一：信息复制分发的边际成本低和用户量巨大

互联网的出现，使得信息复制分发的边际成本非常低，效率非常高。
多生产、多供给一份信息的边际成本极低，信息传输速度极快，信息产品还经常是免费的，这又使得可转化用户群极大地扩展。于是，只要产品确实有用户价值，在线信息产品很容易呈爆发性增长，很多产品都能在短短几年时间之内就达到用户数过亿，这在以前是难以想象的。传统的消费品和计算机软件中，只有凤毛麟角的产品能达到一个较大的用户数量级，且要通过很长时间的经营才能做到。再加上互联网使信息传播和沟通更高效，用户更容易搜寻、度量、比较不同产品，使得市场竞争更激烈，出现马太效应，用户容易往头部产品集中，加剧了互联网产品用户量大的现象。

互联网时代特性之二：快速迭代、数据和AB测试

消费品从生产者分发到消费者路径复杂，以前的计算机软件也至少要通过渠道销售一张光盘，它们要迭代一次新产品需要很长时间，这个迭代时长的差异就是一个关键点。而在线信息产品是能快速迭代的：通过在线方式收集市场反馈的过程很快；更新代码和交互的新版产品生产起来也很快；分发更是远远快于消费品和光盘，有连接就能即时触达。
社会科学的重点是实证性，产品也是。产品获得市场验证是重点，现在的创业术语把这叫作PMF（product marketing fit，产品市场匹配）。传统产品要找经验丰富的人去做产品经理，就是因为产品迭代成本高，不能轻易试错，提高新产品预判准确率的边际收益大。而快速迭代本身，已经能降低试错成本，也就已经能降低产品经理的入行门槛了，于是多年的行业经验或商业经验不再是必需的，懂技术也不再是必需的。
无论是AB测试还是“千人千面”，都是因为信息分发效率和数据可反馈性的提升，让互联网产品经理对产品本身可以进行快速的迭代，也需要产品经理具有快速迭代的能力。

互联网时代特性之三：体验设计价值增大

互联网时代产品经理的影响力这么大，是因为需求、体验碰撞到一起，形成了双击效应（double-killing effect）。
同时，互联网作为一种信息技术，使人与人之间的信息传递和交换非常高频、主动。用户的发言能力和信息获取能力都变强了，贴吧、博客、微博、微信培养了人们发声的习惯，再加上消费品从物质扩展为软件和服务，而且具有7×24小时在线、数据交互、大规模、充满竞争、用户发声容易、负面评价容易被传播的特点，用户的切换相对容易，用户的选择权大大增加。
怎么让用户选择某一个产品呢？极致的用户体验开始有了价值。而且当一项服务经常有上千万、上亿用户时，体验每改进一点，其价值就增加千万倍，但如果一个软件只有1万人使用，花同样的成本去提升用户体验，获得的收益就非常有限。又因为体验带来的口碑效应在互联网时代更容易传播，很多传统行业都逐渐意识到了体验的重要性，不管是开餐馆，还是开公司招人，声誉和体验变得越来越重要，好的体验带来的口碑，会直接影响别人的选择，追求极致的体验开始变得有了更大的商业价值。所以传统领域现在开始强调“互联网思维”和“产品思维”，其本质原因就在这里