需求管理能力是衡量产品经理能力的一个重要指标。因为需求是产品的基石，只有选取恰当的方法进行需求分析及管理，才能更好的构建产品方案，从而输出精准的产品定义。
一般来说：需求管理分”需求挖掘”、”需求分类与排序”、”需求匹配”三个部分

需求挖掘

需求挖掘是主动的运用一系列方法，通过各种有效手段挖掘出用户内心真实目标的过程，而并不是简单的记录用户提出的需求。
常见的伪需求
第一类伪需求：不愿意付出任何代价的需求不是需求。
“我想每天免费吃海底捞”这个就不是需求，而是欲望。
第二类伪需求：个体需求不是需求。
一群产生相似需求的用户才能构成市场，产品是解决一群人的需求合集，而不是个人需求。要考虑项目ROI。
第三类伪需求：经过包装的表象需求不是需求。
经过包装后的表象需求，即使解决掉了也不能解决问题。
需求挖掘的过程中尽量做到”无我”，清空自己，倾听用户，从用户提出的需求出发，去伪存真挖掘用户内心真正的目标。
用户如何表达需求？
用户是无法通过“主观想象”来给出具体和完整的需求描述的；因此用户要么表达不出来需求，要么表达的接近于品类中的常识

需求挖掘的方法

常用的需求挖掘方法有如下几种：业务方向、调研报告、用户访谈、调查问卷、用户反馈、社交平台、运营数据、竞品分析、头脑风暴。
业务方向：
业务方向的分析主要考虑公司发展方向、战略规划、关键路径、北极星指标、盈利模式等，找到与公司资源、行业阶段相契合的产品需求。
调研报告：
目前市面上有很多收费及免费的行业研究报告，这些都是快速了解行业、挖掘有价值信息的重要渠道，产品经理要养成常看调研报告的习惯，积累行业信息。分析调研报告时要着重关注四个部分：自己行业、总体趋势、未来方向、商业模式。（PS：+政策，论文）
用户访谈、调查问卷、用户反馈、社交平台都是直面用户侧需求的挖掘方法，最直接的用户需求都是来源于此，也是常用的需求挖掘方式。每个部分都可以单独成篇，系统介绍，这里先暂不展开。
运营数据：
运营数据分析主要是关注产品上市阶段，通过市场、渠道反馈回的数据指标。通过对用户行为数据的分析可以直观的发现和挖掘出用户需求。运营数据要和现实中用户调研部分结合运用。
竞品分析：
竞品分析似乎是最入门和最好操作的一种方法，对竞品做像素级的”临摹”也是初级产品经理的惯常操作。竞品有什么就做什么，很容易被竞品带着走，这样是很不可取的。
头脑风暴：
头脑风暴相关的操作介绍有很多，可以自行了解一下。需要注意的是在”发散”阶段要做到有目标、无预设，想法越多越好。结束后要对讨论记录的内容做归类和统计，产品经理要综合考虑，找到需求采纳与否的标准，做好”收”的工作。
其他方法
拆分法

原爱奇艺首任产品总监高玮老师介绍的方法，主要通过不断问问题、拆分元素、单独提问三个部分向下深挖，寻找底层需求。 打破砂锅问到底，分解元素，逐个替换验证，深挖一个需求背后的多个成因，透彻了解用户内心真实需求。

用户旅程图

用户旅程图是从用户的角度出发，将用户为完成某个目标所经历的过程，通过时间线维度可视化呈现出来的一个工具。 以硬件产品举例，在时间线维度上大致是以下几个阶段：用户了解产品（认知）-购买产品（选购）-取货（配送）-开箱安装-使用-收纳摆放-更换耗材和维护。我们可以抽象归纳为四个场景，分别是：传播场景、购买场景、使用场景、售后场景。（PS：比较适合单一用户视角，如果是多角色，则不适用）

需求分析

若干方法
明确的需求包含：目标用户和现存问题。目标用户很好理解，我们定义的产品就是为了解决一部分人的问题。现存问题指的是有实际场景，有切实遇到的问题。对用户需求的描述可以参考User Story（用户故事）标准模板。

需求分层

来自《软件需求最佳实践》（？）
业务需求、用户需求、产品需求、软件需求

业务需求- 用户需求- 产品需求-某个功能点 软件需求-

XKP需求五维度分析

5维评审清单
价值，强度，频次，规模，竞争；
1.价值
需求是从哪里来的？
他们的痛是什么？场景是什么？
能带来什么增加的价值？
增加的价值是否是核心的部分？
2.强度
这个需求紧迫吗？
我们的目标用户是否绝大部分都会为这个功能尖叫？
如果不加这个功能用户是否就会离开？
(功能型，体验型)
3.频次
用的频度怎样?
解决之后在数据上会有什么表现？
4.规模
目标客户是谁？
这个功能有多少人用？
5.竞争
如果没有这个需求，他们是怎么解决这个问题？
有没有什么功能可以替代？这个替代品的易用性如何？
最后，产品经理不仅要判断增加，更该做的决策是有什么功能我们可以下线？有什么可以使产品更简单？

阿里五导家设计法

（PS：设计师视角）
阿里巴巴提出的“五导家设计法”中“挖掘业务本质需求”的方法。提供了4个方向的基本问题，设计师可以通过这4个方向的问题，逐步了解需求的各个方面，并从中总结出需求的产品目标。这4个方向的问题是：
①需求来源和目标：为什么会产生这样的需求？需求是怎么发现的？要解决怎样的问题？目标是什么？
②需求方的解决方案，有没有待解决的问题还没有方案：业务方针对目标提出的（产品）解决方案是什么？具体是怎么想的？是否还有想要解决的问题没想好方案的？
③业务经验和数据：该业务经验性的特点有哪些？是否有数据或报告？产品/品类特色是什么？何种内容转化率高、点击率高？
④业务蓝图：业务后续规划的蓝图是怎样的？
以上4个方面的问题对于日常中的功能迭代，或是小型需求的分析，可以提供有力的帮助。对于大型需求，比如新增重要功能，或者新开发一个App，设计师还可以5个方面继续深入思考，获得更深层的见解。
1.定位的主要目标用户群体是谁？选取的是否合理？为他们带来的核心价值是什么？为公司带来的核心价值是什么？
2.整个业务流程是怎样的？盈利模式是什么？
3.市场/行业情况怎么样？未来的趋势如何？
4.竞争对手是谁？我们跟竞争对手相比的核心竞争力在哪里？
5.核心策略方向是否有效？发力重点是否合理？
设计师发现需要优化的功能，可以从以下三个方面着手：研究产品数据、进行用户调研/查看用户的反馈、进行可用性测试。
https://max.book118.com/html/2019/0625/5043330003002101.shtm

步骤1. 明确业务诉求 思考&虽然明确业务诉求不是设计师的工作，但是设计师也应明白业务，帮助业务员思考分析明确业务诉求，这样当设计师在做设计的时候就能明白该项目的业务诉求，而不会盲目的就开始做设计导致设计作品无意义，设计师从潜意识中就应该明白明确业务诉求也是自己的一份工作，一开始就主动去完成该项工作就不会在后期因不明白而反复沟通业务诉求，多做无用功导致工期延长。 步骤2. 洞见用户诉求 思考&明确用户目标的特征、情景、任务、诉求、行为和结果。根据不同用户的情景分清不同特征的用户群，仔细讨论思考每个用户群体的期望，体验和诉求。设计师的敏锐度和同理心是能够很好的发掘用户诉求，根据用研数据保持同理心，站在用户的角度理解和思考用户想要什么，我想要什么，我应该怎么做。经过层层思考你会发现一些产品未发掘的需求和他们提出的伪需求。 步骤3. 定义业务目标和设计目标 思考&在完成明确业务诉求和洞见用户诉求后可以拟定出具体的业务目标和设计目标。设计师要清晰的明白业务目标是什么，通过设计手段完成设计目标从而帮助业务完成整体的业务目标。设计师的价值在于在项目中承担的角色和地位，良好的工作输出，为用户目标打造的使用价值是一个优秀设计师价值的体现。 步骤4. 设定衡量设计目标的数据指标 思考&书中的内容可以理解为设计目标实现完成后就会有相应的数据信息呈现，我们就应该找到衡量设计目标的数据指标，设计目标的数据指标是最后设计价值的呈现，从多个维度去寻找数据指标提高最终设计目的的准确性。 步骤5. 根据设计目标构建设计方案 思考&在完成以上工作后设计师就要开始构建设计方案了，设计方案就要根据设计师多年的积累和经验来了，长期的项目经验积累，创造力和审美都决定了这个设计方案最终的品味。并不哪位设计师一开始设定了设计方案就要开始实行的，要经过可用性测试层层把控。即使你的设计稿再好看，不能实现设计目标也是没有任何价值的。所以要经过一步一步调整优化更改才能实现最终目的。 作者：owlling 链接：https://juejin.cn/post/6844903496467087373

KANO模型

KANO模型关注的是产品性能和用户满意度的非线性关系，只衡量了产品功能对于用户的价值，并没有衡量实现该功能对于企业的收益和成本。其目的主要是为了辨别需求的类型，以便在有限的资源下提高用户最大的满意度。
KANO模型将用户偏好分成了五类：必备型需求，期望型需求，魅力型需求，无差异需求，反向型需求。

KANO模型主要结合KANO questionnaire（KANO调查问卷）进行调研。
问卷由一对问题组成

如果具备这个功能时，你的评价是？ 如果没有这个功能时，你的评价是？ 非常喜欢，理应如此，无所谓，勉强接受，很不喜欢

具体操作详见：
https://coffee.pmcaff.com/article/2703455780158592/pmcaff?utm_source=forum
http://note.youdao.com/s/TIk7jKi0

需求成因分析-HMW法

HMW分析（布棉老师）主要包括：积极、转移、否定、拆解、脑洞五个维度。需求成因拆解完后，对所有提出的需求列出对应的解决方案，一个需求会对应不同的解决方案，这里注意，一开始思考解决方案的时候不要去考虑实现的可行性，尽管去提供。等所有的解决方案都列出来之后，再进行方案分析、评估、排序。
HMW分析法就是“How might we我们可以怎样”，类似于头脑风暴，打开思路，它和需求梳理的目的和效果基本一致，也是通过不断分析分解需求和问题得到可落地方案。

a、否定：如何想办法让用户放弃这个想法 b、积极：如何让用户提升自己来解决问题 c、转移：如何让其他人解决问题，继而解决这个用户的问题 d、脑洞大开：不敢想的一些方案 e、分解：把很大的问题拆解成2-3个步骤

实操详见：https://www.jianshu.com/p/f570abcf14bc

5why分析法

5why分析法又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。
5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。

ICE排序法-方案评估

对同一需求不同解决方案之间进行分析、评估、排序的工具
通过从几个维度考虑进行打分，按总分高低去排序（得分越高越优先）。
ICE排序法包括3个维度：Impact（影响范围）、Confidence（自信程度）、Easy（实现难易）。

影响范围（Impact）:指这个功能完成后有多少用户可以感受和使用到。 自信程度（Confidence）:指该功能完成后对目标达成的效果预测，需要注意的是这个预测是基于单个用户的，而不是对整体效果的预测，是偏主观判断，后续要根据实际效果持续修正。 实现难易（Easy）:指功能的综合实现难度，包括开发成本、运营难度、推广成本等，越容易实现的得分越大。

需求蛋模型-需求分界线

Gerald M. Weinberg 在《探索需求》中提到了需求理论，需求是我们想要的东西和我们不想要的东西。我们收到的需求总是含混的。做与需求相关的工作，就是不断地降低含混。
Gerald M. Weinberg 创造了一个“需求蛋模型”来解释需求。每个人的生活背景、知识体系不同，对事物的理解也不同，这就造成了用户的需求表达会很含混。
理想情况下的需求分界线

真实情况下的需求分界线

产品经理的工作就是不断地让波浪线接近于直线。探索需求是没有终点的，产品经理要适可而止，从成本或实现价值的角度来对需求进行分类，从而找到必不可少的需求。

有效需求分析

《有效需求分析》

需求匹配

需求挖掘及分析解决发现和确认需求的问题，需求匹配就是要解决要不要做的问题。需求即便确定存在，但是需求是否在这个产品做、做到什么程度、什么时候做、做成什么形态，就是需求匹配要做的工作，主要从行业阶段和公司资源两大维度进行分析。