《腾讯8分钟产品课》（2017年）
https://daxue.qq.com/content/special/id/97
腾讯迄今为止最系统的产品心得总结
用户、定位、需求、时机、匠心、危机、合作、商业
《腾讯产品18讲》（2020年）
http://www.woshipm.com/it/4293974.html
将产品经理们对做产品的思考整理出来，高度提炼成「找-比-试」三步法，全面呈现产品从0到1的完整流程和方法。

腾讯产品心法1——用户

用户
“一切以用户价值为依归”是腾讯的经营理念，几乎所有工作都提倡围绕用户展开。
如何做到以用户价值为依归？
1.定义用户
产品初创时要思考你的产品服务于谁，目标用户是怎样一群人，他们的喜好是什么，在什么场景下使用产品。总结起来就是：目标用户喜欢在什么场景下做什么事情。
以QQ音乐为例，为了得到用户画像，产品团队按照年龄段把用户分为80前，80后，85后，90后，95后和00后；
可以理解为抓住用户痛点，只有认识清楚产品用户的痛点，才能找到痛点的场景，进而针对性的解决面的问题，创造出好产品。痛点是点，不是面。举个例子：找到好工作很难，但“找到好工作”是一个面的问题，不是痛点。痛点是找好工作的成本太高，流程长就是痛点。而Boss直聘则推出“找工作和老板谈”的解决方案：应聘者在找工作的过程中可以直接和决策者聊，减少了流程。
如果目标用户十分广泛，就需要分别做用户画像。
“接近用户”——>“了解用户”——>“变成用户”
2.接近用户
要想真正理解用户，不能靠凭空臆想，必须接近用户：如用户访谈、回复发帖、阅读反馈、问卷调研、走进场景、观察用户行为、分析用户数据等等。
腾讯内部有一个“10-100-1000”法则，要求团队每月通过电话或面对面访谈的形式访谈10个用户，真正回复100个用户在论坛或微博上的发帖，阅读1000个用户在各个渠道上的反馈。比如，移动互联网事业群曾启动过一个“走进用户 倾听用户心声”的用户零距离项目，走进保安、白领、大学生的生活，搜集最真实的反馈。
3.了解用户
接近用户是为了了解用户。面对海量用户时，你需要变换不同身份、角度、环境、场景，理解各种用户群的使用场景和需求。以腾讯手机管家为例，曾经有过一段忽略用户研究、盲目追加功能的历程，导致竞争对手占据优势。随后，手机管家团队的产品经理和设计师去线下到用户中去做访谈、做调研，并对以往数据进行细致的数据分析，得出了更为真实的用户画像，分别是“蝌蚪、穿山甲、考拉和海马”。

• 蝌蚪：什么都不懂的用户，刚从功能机转到智能机；——“一键式”的处理方法；
• 穿山甲：非常在意探索，需要更高级的功能，他们不但想解决问题，还想知道为什么，想参与其中；——“定制化”的策略；
• 考拉：知道有这么个功能，但不关心，不关注，无所谓；
• 海马：巅峰用户，他们不信任任何安全软件，一个安全软件都不会装，他们都能自己解决；

4.变成用户
洞察人性，推己及人。把思维变成用户模式，或者自己就是产品的忠实用户，比如腾讯的游戏制作人都是游戏的重度爱好者和骨灰级玩家。扎根用户群，耳濡目染，用用户的思维方式去思考，迅速理解问题所在。最高境界就是“能随时让自己变成一个产品外行”，放下脑袋里的所有事，让自己从专家变成小白用户。
基本路径可以概括为“广泛涉猎，深度体验，持续输出，长期跟踪”。比如在体验短视频产品时，首先要了解短视频行业的基本分类，然后去注册体验、发布一些短视频，研究短视频的推荐机制，持续输出内容，如果内容的质量高，可能就变成了产品的头部用户了。
5.敬畏之心
产品的获客和留存成本越来越高，但一定要保持敬畏之心。不要使用夸张、虚假的传播手段去吸引用户眼球，容易失去用户信任；不要过分的打扰用户，对用户来说只是徒增垃圾信息；不要窃取、泄露用户隐私。产品的口碑并不是通过营销来获得的，其关键是认真打磨产品和服务以打动用户。

腾讯产品心法2——定位

产品要有边界和调性——一句话说清楚产品定位
优秀的产品往往都能用一句话说清产品定位。比如，腾讯电脑管家——保护你电脑安全的默默无闻的工具；手机QQ浏览器——提供快速、简洁浏览体验的效率工具；QQ邮箱——为亿万用户提供高效、稳定、便捷电子邮件服务的工具。
什么是产品定位？
面对相同或相似的需求场景，决不能盲目的模仿，一定要先有清晰准确的“产品定位”，这样才能找到真正适合我们自己的做法，实现差异化竞争。在确定产品定位前需要思考三个问题：产品服务于谁？解决用户什么场景下的什么问题？边界在哪里？
产品定位的作用
从企业角度来说，清晰准确的产品定位能帮助企业决策者和产品经理判断什么阶段应该做什么功能模块。以垂直电商为例，前期的工作重点肯定是打通购买路径，而不是推荐策略这些复杂的问题，在运营策略上则应该做单点突破，重点主推少量SKU。
从用户角度来说，一款产品最核心的问题就是向用户传递出：当前产品想通过什么功能，解决哪些场景下的什么问题，并给用户带来哪些价值感。定位代表着产品的方向，围绕定位的持续打磨才能让产品定位变成用户感知到的产品特性。
这就要求产品既要坚守明确的核心功能，又能够顺应用户需求变化适时演变，既不忘初心又不能一成不变。要找到这个平衡点并不容易，不仅要深刻地洞察人性，还要适时的进行功能迭代升级，还要保证价值感的不泛滥。
产品定位的3大原则

• ①产品初期，定位要清晰且聚焦，围绕定位持续打磨；
• ②产品定位随着产品成长，边界也在扩大，定位也会转型；
• ③时刻谨记核心定位，基础能力值得持续打磨；

产品初期如何确定产品定位？
可以从用户价值（产品解决用户什么问题）、竞品情况（竞争对手能力如何）、自身优势（自己有哪些绝对优势）三个方面考虑。产品定位的步骤主要分为：
a.明确产品潜在的竞争优势：通过市场环境分析、用户群体分析、公司产品本体分析来明确产品潜在的竞争优势；
b.选择差异化的竞争优势：在具体定位决策阶段，要根据市场竞争中的优势和切入点进行具体的产品定位；
要想验证产品的潜力，就需要和市场关联起来，看你的产品在市场中是否具有足够的竞争力；同时，还需要坚持不断的打磨产品，让用户在产品中沉浸，增加用户粘性。对公司来说，如果产品未能达到预期目标，就会被判定为失败。此时，就需要产品经理对产品规划中的产品路径进行取舍。
以全民K歌为例，在音乐领域有三大需求“听、看、唱”，比如QQ音乐主打的是“听”。听歌和唱歌两个群体有一定的差异，老人、小孩更喜欢唱歌，所以决定把全民K歌做一个独立应用，用户价值就是满足唱歌需求，竞争优势就是熟人关系链。最终确定全民K歌的定位是“基于熟人关系链的独立的在线K歌工具”。
确定定位之后，产品团队紧紧围绕核心定位提高基础体验，深入KTV的用户场景，疯狂体验各种竞品，挖掘了“跳过前奏、截曲”等需求，并构筑了“唱-发布-分享扩散-好友互动-扩散更多好友”的产品闭环能力。随着用户规模的扩大，全民K歌完成了从工具到社区的转型。当然，唱歌依然是核心需求，所以又不断推出了练歌、音效、变唱等创新性体验。
产品定位是产品的方向舵，以确保确保正确的航行方向，至于能载多少人到达目的地则需要用户体验、运营策略和产品模块之间的协调。
制定策略
在产品的不同阶段制定不同的产品策略很重要。
总体原则：
产品创立初期：用户价值、竞品情况、自身优势；做透核心需求，快速建立包围圈；
产品增长期：产品边界扩大，用户属性，定位合理转移；

产品初期

从项目管理的角度上来看：
a.快速上线——实现MVP版本
早发布意味着更多的机会，而机会意味着一切。早发布才可能有一个足够好的时间窗口，更快的发现错误，摸清并梳理好用户真正的需求。有些时候产品经理甚至整个团队其实是在闭门造车，即使你收集到了足够多的用户数据，梳理之后觉得把握住了用户的痛点。但实际却往往是相反的，你所理解的痛点可能并不是用户真正的「痛点」，不过是隔靴搔痒罢了。
不要等到产品完美再发布。完美的产品如果没人用，就没资格称为完美。
b.改进比改版更重要
无意义的产品改版几乎是所有团队的通病。产品成型之后，可能根本不需要做频繁的改版。如果团队有开发资源，更应该集中力量去做产品的「改进」，而改版本身并不是改进，虽然有些改版短期内能看到一些令人欣喜的变化，但那只是通过改版覆盖掉旧问题，过一段时间后，新的问题就会出现。
通过一些功能点的「改进」，产品团队能够快速的收集反馈数据。没有反馈数据做后续改进的基础，就像盲人摸象。产品经理喜欢通过「改版」解决问题或是炫技，跟工程师喜欢过度「重构」一样有危害。
c.第一时间收集数据很重要
产品关键指标的统计在产品开发过程中就应该埋好点，要求能够第一时间统计到。如果能够做到近乎实时统计，当然更好。统计数据也是功能，给团队成员使用的功能。没有地图，军队怎么作战? 没有数据，就没办法做出有效的分析。
从整体的市场去考量：
a.用户价值最大化
第一批种子用户进来，产品本身能解决用户的什么问题？别指望有了用户进来就可以达到转化，更纯粹的说用户进来后，我们应该保障种子用户进来的价值。就好比第一批用户应该给与更多的扶持和鼓励，用户才会去裂变和宣传。
b.针对竞品展示自身优势
竞品在同版本做了什么？针对竞品我们应该怎么发挥自己的优势。比如拼多多在初期搭建产品模型化，第二期就开始了拼团、砍价等裂变玩法，也是和淘宝等电商平台产品策略有很大的不同，至少借助了社交的便利性，同是电商，定位策略并不同。

产品增长期

a.扩展产品模块
产品需要配合运营制定相应的运营策略而扩展产品模块。以电商为例，在搭建MVP产品后可以针对运营策略做裂变（获取用户、激活用户和留存用户）和复购（变现和传播），比如拼团、砍价做裂变服务，任务体系做对应的留存增长。
b.产品定位合理的转移
产品定位在生命周期中会有重心偏移，但是整体的大目标不会变。比如地图类型的产品前期就是提供对应的出行服务，后面可以转而形成全生态O2O出行服务（比如加入商家服务）。再比如前期仅仅是垂直电商，后期可以切换成全品类电商服务。

腾讯产品心法3——需求

需求——需求来源于用户，但不止于用户
需求来源于用户，产品经理需要不断接近和了解用户，广泛获取用户的需求。但有些需求用户并不会自己表达出来，甚至自己没有意识到，这就需要产品经理以更大的格局搜集和分析，也就是“需求来源于用户，但不止于用户”。
需求的定义
「一个试图发现人们对新产品的期望的过程。」——《探索需求-设计前的质量》
「需求是对我们应当执行的任务的规范说明。它描述系统的行为特性或属性，可以是一种对系统开发进程的约束。」——《需求工程：良好实践指南》
需求来源于生活，人类生活中存在各种问题，为了解决问题，就产生了需求。无论实体产品还是互联网产品，都是为了解决用户生活中存在的问题、满足用户的需要而存在的。
张小龙说过“需求的本质是人的心理诉求”。以微信为例，设计之初，微信是一个生活方式，而非仅仅一个通讯工具。用户选择微信的驱动力不仅仅是为了节省通讯费，还为了获取一种心理满足。“摇一摇”顺应了人对随机性的好奇心，“朋友圈”满足了每个人都希望获取关注、产生存在感和价值感的需求，朋友圈让用户既能扎堆但又不用暴露好友，很好的照顾到了用户的安全舒适感，满足了私密性需求。
一个“真需求”的描述应是“什么样的人在什么样的场景下遇到了什么样的问题”。
如何获取需求
需求来源于生活和用户。产品人员要体验生活，深入用户，感受和把我时代潮流，感知用户是什么样的人，有哪些兴趣喜好，从而获取需求灵感。以微信红包为例，广东有讨红包的风俗，春节后，员工一般都会找老板领“开工利是”，转移到线上就是随机抽红包的功能，充满随机性和趣味性。好的产品经理，无论是吃饭、走路，还是躺在床上，往往都在观察生活细节，琢磨用户的心理，不断体验，挖掘需求。
需求的主要来源有5类：用户直接反馈；用户调研所得；竞品分析所得；数据分析所得；领导直接委派。
如何分析需求
在众多需求中，如何判断哪个做、哪个不做、哪个先做、哪个后做？以腾讯基础支付平台为例（2014-2015年），把需求分层四个等级：①资金的安全性和可用性；②良好的体验；③扩展性和兼容性；④产业的生态；
一些原则：

不是所有的需求都需要满足； 从基础需求到高级需求依次向上满足； 先保障可用性，再优化体验；

在资源有限的情况下，如何对需求进行优先级排序？
比如老板要做个提升应收的功能，这个的确很重要，但不紧急，可以稍微往后放一下。如果此时线上产品出了个小漏洞，需要立即修复，这个虽然不重要，但很紧急，要优先做。紧急性比较容易判断，时效性越强的需求越紧急。关于重要性，则可以根据“用户量大+刚需+高频”进行判断。
用户量大指用户人数多，刚需指用户非满足不可的需求。比如：社交，任何人都躲不过去。高频指需求出现的频率。比如：都是社交，陪人聊天就是高频需求，陪人爬山就不是。
需求分析的逻辑图如下：

需求的重要性不言而喻，需求是产品成长的基石，需求衍生出模块，模块串联创造出产品。

腾讯产品心法4——时机

时机——在风口上，顺风发力，顺势而为
什么是好的时机？
好的时机是指产品的推出既顺应行业环境的发展，又具备一定的用户认知基础，且能力已提前储备到位。所以，从以下三个方向判断：

• 行业环境

分析技术发展趋势，社会人文变迁，经济发展变化，国家政策变革中是否孕育新机会。例如直播行业今年发展的如火如荼，一方面得益于移动互联网技术升级和智能手机普及，得以让直播可以随时随地发生；另一方面依赖于消费升级的到来，图文、音频这样的传统呈现方式已经很多了，用户需要更多实时的新方式，因而形成了打赏这种成熟的商业模式。

• 用户认知

看用户习惯是否已经养成，以微信支付为例，初涉支付市场时，用户对移动支付已经有所接触，非常乐于接受微信支付，有利于微信支付迅速打开局面。

• 能力储备

看团队能力、产品能力。以微信支付为例，这和腾讯多年来在财付通、社交关系链上的能力储备有关。

小时机——借力热点时机推广产品
主要是抓住小时机，借力热点，进行多维度搭建。
每年都会有热点事件，比如2015年微信支付与央视合作摇一摇红包，摇一摇抢红包是非常符合用户需求和节日氛围的。微信支付刷新了用户对线上红包的认知，引导用户建立了节庆情景下的沟通方式和生活习惯，助推了微信支付弯道超车。2019年百度借助春晚推广百度APP也是一个案例。还有教育行业每年都会有固定的热点事件（小升初、中考和高考）。我们需要对热点进行提前准备，考虑后续的运营承接，寻找产品和用户的契合点。比如天天P图推出过全民cos武媚娘，一键生成小学生证件照，军装照献礼建军90周年等火爆刷屏活动。

微信如何识别时机？
1.PC->移动互联网
移动互联网迅猛发展，智能终端迅速普及，用户扩散速度是PC时代的3倍；
2.新技术出现
LBS，移动搜索，移动SNS，移动支付，浏览器等基础支撑应用提供了许多创新空间；
3.移动IM工具的兴起
对用户来说，费用极低，可以轻松管理各类信息，跨平台管理关系链；
张小龙敏锐的观察到这些变化，也留意到一些移动聊天软件正在快速兴起。
4.团队
QQ邮箱团队，他们有面向产品的文化，共同目标是做出一个专业、用户喜爱的优秀产品，极端重视用户体验，拥有少即是多的设计理念。在与用户互动的过程中，团队对于产品和用户的理解不断加深，做出了很多受用户喜爱的产品：漂流瓶，阅读空间，群邮件，附件。这过程中也磨合了团队，搭建了人才梯队，积累了技术能力和敏捷开发经验。

一个产品，当你身边有10%~20%的人在用时，赚钱基本上没有太多问题了。反推过来，少于10%的人在尝试使用新领域的产品，这时候就是最好的时机，比如2016年~2018年的社交电商、社区电商。
产品的时机成熟其实表示在不伤害用户的前提下让用户掏钱买单。比如在教育类型的社区，一直提供高质量的PGC内容，加上用户UGC内容活跃，用户粘性也高，这时候针对用户推荐对应的学习课程就变得很正常了。

腾讯产品心法5——匠心

匠心——比别人做的更好，哪怕一点点
没有任何产品是一蹴而就的，每一款产品背后都是一群人的兢兢业业。为了更贴近用户需要，产品团队每天都在讨论各种可能，模拟各种场景，反复PK演练。
打磨产品是为了做更好的用户体验，保障产品模块的闭环。做更好的用户体验并不是把页面做的多么酷炫和精致，而是在保障用户能够在产品中获得参与感的情况下再把页面做的更精致。然后从产品性能和功能上形成闭环，在产品中别让用户有时间去思考其他的事情。专注的意思是“让产品专注在产品定位中，让用户专注在产品中”。
什么是匠心
（1）匠心是专注，是对核心能力的持续打磨；
（2）匠心是耐得住寂寞，坚持产品信念不动摇；
（3）关注细节，追求极致用户体验；

• 匠心是专注，是对核心能力的持续打磨

匠心不是小技巧、小花招。资源永远都是有限的，要集中火力，把最重要的资源投入到最核心的功能，包括功能，也包括性能。以QQ为例，作为即时通讯软件，音视频通话是其核心功能之一，QQ团队围绕多种通话场景（语音聊天、视频聊天、多人视频、屏幕分享、趣味化、实时美颜等）不断打磨通话体验。此外，传文件对性能要求极高，QQ团队投入大量技术力量不断提升文件传输的速度和稳定性，解决了跨端传输、网络切换、跨网传输问题，也成了QQ的亮点之一。

• 匠心是耐得住寂寞，坚持产品信念不动摇

快速变化的市场，总有不同的声音影响产品人的判断。但只要认准方向，埋头努力，就能赢得用户的口碑。以手机QQ浏览器为例，围绕效率工具这一核心能力，把目标进行拆解。把最大资源投入到核心性能和内核方面，一开始并没有去着急抢用户。

• 关注细节，追求极致用户体验

细节方面，腾讯的大佬也会花很多时间去关注。以朋友圈为例，点赞评论的动画模拟真实物理世界，弹到边界时有一定的抖动效果。还有评论不显示用户头像、大段文字要折叠、小视频自动播放等细节。小马哥说“用户体验做到极致也是创新”，产品经理要关注每一个细节，让用户“说不出为什么却用的很舒服”。
做产品绝对是手艺活，“小步、迭代、试错、快跑”更是要求企业在研发、反馈及迭代上对产品进行不断打磨。产品经理更应坚持用“匠心”做产品，孵化和维持好产品。

《腾讯传》中的腾讯设计要求很值得借鉴：

不强迫用户； 不为1%的需求骚扰99%的用户； 淡淡的美术，点到即止； 不能刻意地迎合低龄化； 交互功能：“别让我思考！” 发现需求：勤看BBS和Blog； 美术呈现：“尽可能简单。” 产品设计：“让功能存在于无形之中。” 运营要求：“不稳定会功亏一篑！” 总体要求：“快速，稳定，功能强，体验好！”

腾讯产品心法6——危机

危机——危机无处不在
移动互联网时代，每一秒都可能发生颠覆性变化。广受用户喜爱的产品可能因为没跟上趋势，迅速被用户抛弃。产品经理要时刻保有危机感，避免让产品陷入被动局面。

危机的来源

（1）技术的变化；
例如随着宽带网络的发展，用户无需下载就能直接在线观看视频，因此装机必备的下载工具销声匿迹。移动互联网的出现也颠覆了传统互联网产品的形态，博客、杀毒软件、浏览器等主流产品迅速失去市场。
（2）环境的变化：经济发展，社会舆论，政策调整；
（3）用户的变化：核心用户群转移，用户需求演进；
Facebook的早期用户以高校学生为主，随着产品生态的发展，逐渐涌入大量公众用户，成为一款国民产品。国内的类似产品因为没有很好的解决用户毕业后的新老交替问题，很快昙花一现。此外，用户需求也在演进，比如早期淘宝主打便宜，后来用户意识到物美很难价廉，于是京东、天猫成为主流，随着消费升级，设计感、品质感、个性化成了网购用户的新需求，小红书、网易严选等细分垂直电商平台异军突起。用户的旧需求满足后，很快就会产生新需求。
（4）团队能力的局限
掌声越热烈，往往越危险。眼前的成功会让团队沉浸在既得利益中，缺乏未雨绸缪的眼光和自我革新的勇气。

如何应对危机

（1）关注技术趋势和环境变化：团队要持续学习技术、探索应用、保持敏感。
要对技术趋势和环境变化保持敏感。产品经理要时刻关注技术发展、政策变化和社会舆论走向，预判可能给产品带来的影响。
（2）关注主流用户的变化：重视用户体验。
产品经理要跳出经验所限，从运营数据中捕捉信息，综合判断是否蕴含了用户的变迁。以QQ为例，最初从年轻人中发展起来，但最初的70、80用户群已经变成了90后，要抓住他们的特点，才能获得他们的喜爱。用户永远是产品的中心，小马哥说过“真正的危机从不会从外部袭来，只有我们漠视用户体验时，才会遇到真正的危机。”产品经理还要预测需求升级，推动产品提前发力。
（3）跳出舒适区，主动变革：不应陷入既得利益中，而要主动跳出舒适区，主动变革。
一般来说，革命很难从内部产生，克服惯性/自我突破是很大的挑战。产品经理不要只看自己懂的东西，必须要敢于突破自己的能力，只有自我的主动革命，才能避免让产品陷入被动危机。危机无处不在，我们要保持危机感，关注时代、技术、潮流和用户的变化，也有自我变革的勇气，跳出自我舒适区，让产品跟上时代发展和用户的变化。

腾讯产品心法7——合作

资源有限的情况下想要实现快速发展，只靠团队本身的力量很难做到，必须联合内外部各种合作伙伴，才能产生1+1>2的效果。不同的合作方，立场和诉求也不同，如何实现高效合作？
三个方面：产品团队内部合作；跨团队合作；构建产品生态；
产品团队内部合作
多个角色（产品经理、开发、设计、测试、项目经理）之间的紧密配合有四个关键点：
（1）明确目标和职责；
目标要满足smart原则，(S=Specific 具体、M=Measurable 可衡量、A=Attainable 可实现、R=Relevant 相互关联、T=Time-bound 有期限)。例如“产品的DAU要实现快速显著的提升”这就是一个不够smart的目标，更好的表述是“产品的DAU要在本年度提升20%”。目标要经过充分沟通，得到每一位团队成员的认可。
清晰的职责也很重要，每位成员要清楚的了解自己的职责，并对产出结果负责。如果出现问题可以回溯到是哪个环节。
（2）共享信息，共同决策；
通过定期例会、周报的方式共享信息，让所有团队成员及时了解进展，建立共同认知。建立决策机制，让所有成员有机会参与决策。既能最大程度采纳不同建议，又能促进成员对决策结果的认同。
（4）共享激励和荣耀；
合作进展和阶段性成果要让每个成员及时了解到，共享荣誉和收益。
（5）营造好的氛围，加强情感交流；
合作多从“人”的角度出发，通过同理心换位思考，加强团队的情感交流，也能从软性角度促进合作效果。

跨团队合作
达成跨团队合作的关键是找到双方都能获益的共赢点。如下找共赢点的方法：
找对人——了解核心诉求，找到合作对象；
合作对象的选择至关重要。如果合作方的组织比较复杂，必须了解对方的组织结构，清楚不同小团队的业务范围，找到最有机会合作的关键对象。
找到互惠方法——找到用户有诉求且自我可以满足的互惠点；
长久稳定的合作必须建立在互惠基础上，圈定合作对象后要明确了解对方的诉求。达成合作后，又要遵循团队内部合作的四个关键点。
旧的合作方式是老板的“尚方宝剑”或者同事之间熟人“刷脸”。

产品生态层面的合作
产品生态与行业繁荣。吴晓波评价到：马化腾是进化论和失控理论的拥趸。面对巨大的不确定性，他试图让腾讯成为一家边界模糊的生态组织。他在QQ时代就提出让互联网“像水和电一样融入生活当中”。在2013年前后，他进而提出“连接一切”和“互联网+”的理念。在对内、向外的双重延展中，腾讯形成了柔性化的组织及竞争模式。

腾讯产品心法8——商业化

商业化——遵循自然的商业选择
“商业杠杆推动产品持续健康发展”
只有免费的产品才是好产品吗？商业价值和用户价值是矛盾的吗？答案显然是否定的。产品需要大量人力和资源的投入，只依靠资本的输血很难长久，唯有商业化才能让产品有自我造血能力。商业化的成功，才能推动商品更好的发展。
以微信公众号的广告为例，广告收入可以直接回馈创作者，生产出更多原创内容，用户有了更多阅读选择，平台的活跃度自然得到提升。广告的引入，促成了广告主、自媒体、用户多方利益的共赢，建立了产品的良性循环。知识付费也是如此，既帮助用户筛选优质内容，降低选择成本，也能激励知识分享者生产更多优质内容。
商业化不是产品终点，而是起点。作为产品经理，从产品设计之处就要考虑可能的商业模式，兼顾市场和成本，打造能持续创造用户价值的产品生态。（想法-分析调研-策划设计-开发测试-上线运营）
商业化的目的
（1）让产品有持续造血能力；
（2）好的商业模式帮助产品成长；
如何做商业化？
（1）商业化的前提是产品已经为用户创造了价值；
一切以用户价值为依归，只有为用户提供了有价值的商品或服务，才有商业化的可能。
（2）基于场景挖掘商业模式；
互联网产品常见的商业模式有三种：直接售卖（电商，知识付费）；增值服务（基础功能+付费特权；会员，特权，游戏道具）；流量变现（广告，流量分发）。如何选择商业模式，必须回到产品本身，基于用户场景挖掘可能的付费模式。比如，05年诞生的QQ音乐，当时的市场处在免费吸引用户的阶段，很难做付费，于是挖掘场景，用户可能愿意付费在QQ空间提供音乐接待访客，于是有了绿钻贵族。
（3）商业化不能损害用户体验；
简单粗暴的手段也许能促进短期收入增长，却会对产品长期价值造成不可逆转的损失。
商业价值要与产品调性融合，张小龙说“让商业存在于无形之中”；比如朋友圈的广告，就像朋友发的动态，可以评论互动，这种方式很好的耦合了产品形态，不影响用户阅读的连贯性。而且朋友圈的广告质量很高，与微信的产品调性十分吻合。当用户体验和商业化存在矛盾时，要在用户可接受的范围内进行商业化，寻求二者的平衡。让用户有选择权就是一种很好的方法。另外还可以根据用户行为制定相应的策略，比如对朋友圈的广告数量进行控制，避免过度曝光，广告也都是和用户特性有关联的。对于那些不点击广告或选择忽略的用户，定义为广告敏感用户，减少相应的推送。

举例：

• 广告投放型商业化产品

广告投放型商业化产品，虽然自身有很大的流量，但流量很难变现，只能采取帮别的平台导流过去，别的平台又愿意付费买流量，达成双赢。根据对方想获取效果不同，产品形态以5种形态呈现：CPM按千人次计算成本；CPT按每个用户激活试玩或付费来计算成本，优势可以有效杜绝作弊；CPC按单个点击付费；CPA按行为付费，例如：支付成功、放入购物车、注册、咨询等；CPS按广告点击后产生收益的佣金分成。
比如新浪微博就将广告投放型商业化产品玩到极致；例如榜单广告就是牛逼的CPC模式变形后的创新商业广告产品；初期做好榜单的运营，让用户习惯每天无聊时刷刷榜单，看看明星八卦。刷榜单用户过亿后，就上线了榜单广告产品。一个榜单广告每天5轮播，土豪商户可以5轮播全买，霸占全天的广告位，当然也考虑到屌丝商户需求，可以只买1轮播，只是每刷新5次，才露出一次广告，流量只有五分之一的转化。这种广告策略灵活多变，用于满足不同商户的需求。

• 价格策略型商业化产品

价格策略型商业化产品，主要适用平台型产品，自身有流量，有用户，但在竞争中既要保证价格具备优势留住用户产生消费，又要在保证收益得到最大化基础上用户不会流失走。对于价格策略商业化产品形态，多种多样，没有固定形态存在。但在总策略上就是三部曲：抓取、比价、定价。
例如：OTA行业的酒店业务，首先是利用爬虫工具，抓取竞争对手的价格，通过特定技术将区域、酒店名称、房型、是否含早等因子匹配上，然后将多个平台价格进行对比，计算出差价；最后根据差价制定出满足不同用户群体的MBL价格策略。当价格lose了，要实时生成一个新的马甲价格，保证低价格，留住屌丝用户；当价格beat或meat了，要实时生成一个新的马甲价格，绑定优质服务引导土豪客户下单，赚取更多的收益。

• 增值业务型商业化产品

对于主业务线销量不错，但又受到政治或其他因素影响，让主业务线营收利润空间非常的小，就像鸡肋，食之有味，弃之可惜，这时就会衍生出增值业务，让主业务线联合增值业务创造出超大的价值空间。
例如：现在的机票业务，航司给出的是底卖价模式，让分销渠道利润空间非常的小，但是如果绑定客人需要的增值业务，利润空间会非常大。常见的方式就是客人买机票，一定会购买一张30元的航空意外险。这份航空意外险对于运营的公司来说，利润空间远远会大于只卖一张机票的利润。

• 成本管控型商业化产品

成本管控型商业化产品是属于内部资源管控，虽然不能真正的创造价值，但是对内部资源的优化以及辅助公司朝着正确发展，帮助是非常大的。
成本精细化管理系统，首先把公司市场花销、人员工资、硬件设备等费用，均摊到单个订单上，然后再根据不同的场景进行应用，计算成本是否合理。例如：假设公司平均单间夜收入是15元，对于某酒店，单间夜确认成本20元，且月均累计订单小于10单，这种酒店就应该加入“黑名单”，不让这种酒店参加公司的任何红包促销活动，不让这种酒店使用人工确认审核等成本。这么做，将公司成本降低，同时也不会伤害到用户体验，这是一举两得的商业化产品。

• 关系营销型商业化产品

对于社交型或工具型的产品线，自身具备很大的互动性和活跃度，虽然用户运营做的非常不错，但是公司核心还是希望流量能变现的。关系型营销型商业化产品需要根据具体业务场景，整合多种策略形成一条完整的商业化产品链。
导购工具实现商业化，首先在社区里面培养核心或种子用户，让这些种子用户形成自己圈子，以圈子方式带动更多的用户注册，然后以自己意见领袖的威信，引导这些用户进行消费，达到商业化的目的。